集团母子公司管控教案
总公司-子公司母子公司管控体系全案(咨询范文)
“虚化”原则
• • • • • • •
“同化”原则
战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同
• 虚化子公司法人治理结构
4
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
董事会 集 团 公 司
董事会秘书
监事会
战略投资 委员会
人力资源 委员会
集团总裁/副总裁
财务管理 委员会
审计委员 会
财务管理委员会
• •
评估总经理业绩 决定总经理薪酬和任免
目
建议 人数 人员 构成
• 审核部门总监及事业部总 经理的任免
2-3 人 • 2-3 人
• 监控内部财务体 系 • 审核财务数据
• 研究规划公司财务战 略和规划
•
•
2-3 人
• 研究规划公司财务体 系 • 制定或审批公司财务 • 2-3 人 方案
• 1名外部独立董事 • 其它成员由内部董 事担任
• 1名外部独立董事 • 其他成员由内部 董事**担任
• 外部独立董事为 主
• 外部独立董事为主 • 委员会主席由独立 董事担任
注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任
资料来源: XX分析
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集团公司董事会设计应遵循以下原则
原因 董事会应保持其独 立性 • 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正 当行为
特征
优点
缺点
• 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工 作 • 需突破子公司法人治理结构的障碍 • 重复纳税
6
监控线
集团母子公司管控模式全景图
除了治理结构以外 ，集团还通过三条 线对子公司进行有 效管控！ 控制系统 集团董事会
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
6
第六页，共83页。
管控模式分析
7
第七页，共83页。
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1 专业/多元化业务发展
2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化
战略和规划
企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购)
母子公司关系
管理手段
应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源 的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过 战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般 不涉及下属业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动 享有高度的主权
战略
规划
财务
人力
资源
法律
营销
信息
生产
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第十八页，共83页。
战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管 理功能将同时弱化
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
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第十四页，共83页。
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密 的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投 资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
控股类型
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
大型国有企业集团公司管控教案
母公司注入利润 协同利润
市场化利润
市场化利润
集团公司管控的疑问
二、集团公司管控——管控什么？
2.1 管控要解决什么样的问题？ 2.2 管控什么？
职能与业务管控
战略 管控
财务 管控
人力资 源管控
研发 管控
供应链 营销管控 管控
品牌 管控
流程 管控
预算 管控
集团公司管控的核心解决方案
• • • •
在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！
母公司的管理损耗
多决策主体的利益导向不 一致，利己动机导致的执 行脱节 管理层次增加可能引起的 基于不完全信息或错误信 息的决策风险 多法人主体的重复纳税
母公司带来 的管理损耗
管理层次增加带来的决策 时滞（决策前信息反馈时 滞、决策中研讨协商时滞、 决策后部署落实时滞） 总部人员的重复性低增 值劳动和冗员现象带来 的管理费用 职责权限衔接的空白和交 叉带来的权力争夺和推诿 卸责
从形成的动力上，典型形态有以下几种
1，中央或部辖直属大型企业 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子 孙公司 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整 合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集 团型企业
四种基本的集团公司管控
显性集团公司管控－集团总部对子公司的管控 隐性集团公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管 控 超边界集团公司管控－供应链主对成员管控 泛化集团公司管控－联盟或协约组织对成员管控
大型国有企业
集团公司管控讲座教案
集团公司管控的三大核心疑问
一．什么是集团公司管控？ 二．集团公司管控——管控什么？ 三．如何进行集团公司管控?
集团公司母子公司管控
集团公司母子公司管控（讲课提纲）一、怎样建立对经营者的激励和约束机制（一）经营者收益分配的理论（二）经营者收益分配的原则（三）公司内部治理结构（四）所有者对经营者的约束或母公司对子公司的约束机制――出资者财务二、预算体系及预算管理为中心的企业内部管理整合（一）预算整合的背景（二）传统管理存在的问题（三）如何以预算管理为中心进行整合三、现金管理模式案例（一）拨付备用金这种方式适用于不在同城的隶属于母公司的直属分公司或直属部门。
（二）结算中心这种方式适合于母公司对所属子公司的现金管理，结算中心的设立，历史上多采用在母公司内设立独立的机构。
伴随银行体系的信息化程度的提高以及银行代理理财功能的不断加强，可以将母公司行使的结算中心的职能委托给银行，也就是代理母公司提供结算中心的服务，其基本运作方式如下：1、母公司在当地的银行开设总账账号，实行收支两条线，即总账账号设为收入总账账号和支出总账账号。
2、所属子公司必须在母公司开设账号的同一家银行体系内建立账号。
3、所有子公司必须在母公司只允许在一家银行开设账号，其账号也能开设一个收入账号和一个支出账号，与母公司保持对应。
4、所有子公司开设的账号称为二级账号，也实行收支两条线。
子公司的所有收入都必须进入二级账号的收入账号，子公司需要支出时，必须将二级账号的收入账号的收入转入二级账号的支出账号方可使用。
某银行体系母公司账号母公司开户行1――1，2――1子公司A账号子公司A开户行1――2，2――2子公司B账号子公司B开户行1――3，2――3子公司C账号子公司C开户行1――4，2――4。
子公司N账号子公司N开户行1――N，2――N5、子公司收入账号的款项包括子公司自身生产经营中的货币收入，各项筹资中取得的收入；子公司的人和货币资金的支出都通过支出账号进行。
6、将收入账号的款项拨入支出账号，必须经由母公司制定的部门向开户银行发出指令后方可进行。
任何银行和任何子公司都无权将收入账号的款项拨入支出账号。
XX集团母子公司管理体系建议方案
中国XX机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案YY管理咨询公司二零零二年三月第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第二部分中国XX集团组织结构设计 (2)一、中国XX集团公司定位 (2)二、中国XX集团公司法人治理结构 (2)（一）总经理层 (3)（二）监事会 (3)（三）出资者代表 (4)三、中国XX集团公司总部组织机构 (4)（一）委员会 (4)（二）总部职能部门 (7)四、中国XX集团公司事业部组织机构 (9)（一）机车事业部 (9)（二）客车事业部 (11)（三）货车事业部 (13)（四）配件事业部 (15)五、中国XX集团公司中期组织机构调整 (16)第三部分中国XX集团母子公司管理控制的主要途径 (16)一、人事控制 (17)（一）任用 (17)（二）考核 (17)（三）薪酬与激励 (21)（四）招聘、选拔与培训 (22)二、权限控制 (22)三、财务控制 (24)四、信息控制 (25)（一）管理者定期述职制度 (26)（二）财务信息报告制度 (26)（三）经营管理信息报告制度 (26)（四）重大专项事务信息报告制度 (26)（五）重大突发事件报告制度 (26)第四部分母子公司管理控制的动态管理系统 (27)一、战略管理系统 (27)（一）XX集团战略管理定位 (27)（二）XX集团战略管理组织 (27)（三）XX集团战略管理过程 (27)二、经营计划管理系统 (27)（一）XX集团经营计划管理定位 (27)（二）XX集团经营计划管理组织 (27)（三）XX集团经营计划管理过程 (27)三、财务预算管理系统 (27)（一）XX集团财务预算管理定位 (27)（二）XX集团财务预算管理组织 (27)（三）XX集团财务预算管理过程 (27)第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，XX集团确立了跨越式发展战略。
XX集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
XX集团母子公司管理控制体(20200812223510)
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
想干什么公司战略目标能干什么源结构战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
某控股集团母子管控体系培训
高
低
14
项目类型：技术改造、技术开发、基本建设或其他项目 项目范围：集团立项、子公司立项 项目金额标准：50万元；20万元
投资管控
《可研报告》 《可研任务书》
《研制任务书》
评审
立项
归档/备案
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目录
管控体系概况 投资管控体系 信息管控体系 品牌管控体系
精1品6 资料网（ ）
信息管控体系的制度构成
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强强携手
共创双赢
精品资料网（30 http:// ）
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2720.11.27Fri day, November 27, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。07:59:3907:59:3907:5911/27/2020 7:59:39 AM
•房地产公司 •广告公司 •园林绿化公司 •汽摩配件 •琦星电子
•中捷缝纫机股份 •中捷厨卫股份 •环洲钢业
3
强
直接参与战略规划的制定
推动每个主要投资项目的准备 工作，为项目安排落实融资
确定详尽的财务和经营目标， 考核整个业务的业绩
负责对子公司及职能部门中层 以上干部进行业绩考核和晋升
中捷集团管控体系方案设计框架
或者不低于一年期银行贷款 基准利率
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全方位透视母子公司管理教案
全方位透视母子公司治理文/阎同柱李鹏詹正茂理顺关系，扮好角色1.母子公司的相互关系建立母子公司治理的目的是什么？其目的确实是要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。
明确了这一目的，就不难理清母子公司的关系。
它们的相互关系要紧是：（1）出资人与被投资企业之间的关系。
母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，依照需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子公司享有选择经营治理者的权利，并进行监督、考核。
而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，出资者收益最大化做出自己应有的贡献。
（2）法律主体之间的平等关系。
母公司、子公司差不多上依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
母公司不是子公司的行政治理机构，母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。
母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。
母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
母公司与子公司能够在章程之外订立协议，具体明确相互之间的权利和义务，协议对双方均具有约束力。
（3）集团公司与要紧成员企业之间的关系。
关于产业混合型控股公司而言，企业是一种以母公司为核心、子公司为要紧成员的组织体系，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团进展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。
其要紧作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和进展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一治理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等等。
大型国有企业集团公司管控教案
大型国有企业集团公司管控教案第一章：概述1.1 课程背景本课程旨在帮助学员了解大型国有企业集团公司的管控体系，通过分析集团管控的基本概念、现状和挑战，使学员掌握集团管控的核心要素和基本原则。
1.2 教学目标使学员理解集团管控的基本概念和重要性。
分析大型国有企业集团管控的现状和挑战。
掌握集团管控的核心要素和基本原则。
1.3 教学内容集团管控的定义和重要性。
大型国有企业集团管控的现状。
集团管控面临的挑战。
集团管控的核心要素。
集团管控的基本原则。
第二章：集团管控体系设计2.1 教学目标使学员了解集团管控体系的设计原则和方法。
掌握集团管控体系的基本构成。
学会制定集团管控体系的实施策略。
2.2 教学内容集团管控体系的设计原则。
集团管控体系的基本构成。
集团管控体系的实施策略。
第三章：集团组织结构与管控模式3.1 教学目标使学员了解集团组织结构与管控模式的关系。
掌握不同管控模式的优缺点。
学会设计适合大型国有企业集团的管控模式。
3.2 教学内容集团组织结构与管控模式的关系。
常见的管控模式及优缺点。
设计适合大型国有企业集团的管控模式。
第四章：集团人力资源管控4.1 教学目标使学员了解集团人力资源管控的重要性。
掌握集团人力资源管控的核心要素。
学会制定集团人力资源管控的实施策略。
4.2 教学内容集团人力资源管控的重要性。
集团人力资源管控的核心要素。
集团人力资源管控的实施策略。
第五章：集团财务管理管控5.1 教学目标使学员了解集团财务管理管控的基本概念和重要性。
掌握集团财务管理管控的核心要素。
学会制定集团财务管理管控的实施策略。
5.2 教学内容集团财务管理管控的基本概念和重要性。
集团财务管理管控的核心要素。
集团财务管理管控的实施策略。
第六章：集团风险管理与内部控制6.1 教学目标使学员理解集团风险管理与内部控制的重要性。
掌握集团风险管理与内部控制的核心概念。
学会制定集团风险管理与内部控制的策略。
6.2 教学内容集团风险管理与内部控制的基本概念。
母子公司管控体系说明课件
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
大型集团母子公司管理与控制方案
类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键
资金,人才, 特殊关系
等等
政策空 间
头口水
外部资源
内部吸引力
机遇
高速发展意味 着机遇放大
高速使得特 殊事项发生
高速使头口水 迅速变现
那么,我们管控高速成长的手段是什么?
精选课件
12
时代提出的难题
如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？
如何进行产业组合？
公司的发展战略
利润中心一把手及班子成员的组成
资金政策和财务报表政策
利润中心对管利理润体中系心措的施评价、预算
（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按
行业划分为多利个润利中润中心心之及间利的润点整，体逐协一编调制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；
（2）在利润中企心业行统业一分类形和象发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，
并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；
（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理 报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；
（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；
（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略 执行，按评价结果确定利润中心奖惩；
如何管理产业组合？
如何进行资源积累与转移？
如何远程管理？
精选课件
13
研讨（二十分钟）
1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源 ？ 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？
母子公司管控潘朝金老师
母子公司管控课程目标:了解并掌握以战略管控为核心的母子公司管控体系设计相关方法和工具；了解并掌握以战略管控为核心的母子公司管控体系运行机制设计和优化方法；了解并掌握以战略管控为核心的母子公司管控重点职能：战略、、财务、相关体系设计方法和工具；了解和掌握以战略管控为核心的母子公司管控体系实施思路和主要方法。
课程大纲:1、治理，管理与控制1) 关于集团型公司2) 母子公司管控的产生和演变3) 真正的集团化是强势集团4) 治理与管控5) 母子公司管控的普遍误区6) 治理加管控是当今母子公司管控的趋势2、管控基础－体系1) 母子公司管控操作体系运作模型2) 母子公司管控基础3) 治理的问题4) 设计治理管控的六大步骤5) 国有独资公司法人治理6) 如何改造董事会？7) 处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作8) 狮城之光——淡马锡控股3、管控体系－集团战略，组织体系整合，管控模式1) 母子公司管控操作体系运作模型2) 集团投资组合战略3) 业务组合战略4) 制定横向战略5) GE的横向战略与横向组织，横向流程6) 集团总部的核心职能7) 子集团（事业部）的核心职能8) 下属公司的核心职能9) 母子公司管控模式4、职能与业务管控1) 战略管控（管控模板，商业模式，战略调整）2) 财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、平台，子系统建设）3) 人力资源管控4) 营销管控5) 研发管控6) 品牌管控7) 供应链管控（供应链战略，跨层级供应链管理）8) 流程与预算管控5、管控机制（七加二体系）1)2) 经营计划3) 预算体系4) 业务评价5) 管理报告6)7) 审计与监察8) 业务管理系统9) 横向管理6、管控环境1) 管理职能，流程的协同性促进2) 信息管理3) 风险管理体系7、母子公司管控的战略绩效与风险管控体系1) 如何对整个集团的产业组合与绩效进行管控2) 基于战略地图的多层次绩效管理3) 集团型企业多层次述职质询会议体系4) 内部控制系统，萨班法案与COSO体系5) 预警机制与风险防范体系。
XX集团母子公司管理控制体系
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
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品牌,营销战略,供应链, 客户价值管理, 产品与服务组合管理等业务管理
制度与流程化 对子公司的管理 对子公司的管理
5
对子公司的管理
母公司需探索的管控前沿问题
• • • • • •
集团发展战略的科学性 管控模式的搭建 子公司战略的制定 子公司业绩目标的确定 子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索
•资本运作 •法律顾问
大宗物资的集中采购
•供应商管理 •比价库
•税务筹划
•人力顾问
•招投标中心
•物流体系
资金的集中使用
•统收统支 •内部拆借
产品的集中销售
•客户共享 •品牌移情
•统一结算
•融资担保
•跨区域市场
•经销网络
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导 集约化整合
产品1
市场 分销网络 生产 信息技术
产品2
财务与管理
人力资源
13
客户-职能矩阵特征
主要特征 • 业务单元根据客户群来 组织 • 这些业务单元负责各自损益 董事会 • 各个职能部门人员首先向业 务单元经理汇报(实线)，再向 公司的该职能部门的经理汇 报(虚 线 ) 客户群 3 客户群 4
职能/服务人员可以属 于一个客户群或几个 不同客户群(汇报体系 )
3
集团公司管控乏力的根本问题
有管理缺管控 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 企业文化散 业绩管理弱
4
集团管控模式的搭建
母子公司管控模式的设计
总部功能与组织
分权界面 对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,风险管理体系的设计 子公司战略,财务， 人力资源等职能管理 投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审 计与风险管理等节点管理
职能 1 职能 2 职能 3
A B
D
C
A
B
C
D
客户A 客户B 客户C
业务驱动因素： • 高度集成性的工作 • 工作可以按确定的产出分组 • 致力于一组产出
业务驱动因素： • 周期短 • 控制严格
备注： 综合型可以是职能、客户、地区 、市场、产品等的任意组合。
8
职能型组织结构模型
主要特征 • 业务部门基于流程和职能 • 很少或没有部门职能的重叠
产品1
产品2
产品3
营销
财务//HR
营销
财务/IT/HR
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
运营
网络和分销
运营
网络和分销
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客户/市场型组织结构模型
主要特征 • 业务部门围绕客户群建立 董事会 • 每个部门是一个利润中心，负责整 个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
包装行业
运输行业
建造行业
营销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
运营
网络和分销
运营
网络和分销
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产品-职能矩阵
主要特征 • 业务单元根据产品来组织 • 这些业务单元负责各自损益
职能/服务人员可以属 于一个产品线或几个 不同产品线(汇报体系 )
董事会
• 各个职能部门人员首先向业 务单元经理汇报(实线)，再向 公司的该职能部门的经理汇 报 (虚 线) 产品3 产品4
母子公司管控体系建设
1
• 一，关于集团公司的管控
• 二，管控体系中的组织体系整合
• 三，职能管控
• 四，业务管控
• 五，分、子高管层绩效管理体系
2
关于集团型公司
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂
内部交易 横向协调 资源共享 平台共享
√
在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建
15
1、总部重新定位
总部定位
投融资中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
产业监控中心
服务支持中心
17
母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
财务/IT/HR
营销
财务/IT/HR
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
运营
网络和分销
运营
网络和分销
产品开发
产品开发
产品开发
11
地区型组织结构模型
主要特征
• 业务部门围绕地区建立
• 每个部门是一个利润中心，负 责整个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
董事会
亚洲
欧洲
美洲
营销
财务/IT/HR
营销
财务/IT/HR
6
• 一，关于集团公司的管控
• 二，管控体系中的组织体系整合
• 三，职能管控
• 四，业务管控
• 五，分、子高管层绩效管理体系
7
六种组织结构类型
职能型
产品组 1
产品型
产品组 2 产品组 3
地区/市场/客户型
地区/ 市场/ 客户 1
A C B D
地区/ 市场/ 客户 2
A C B D
地区/ 市场/ 客户 3
客户群 1
销售
客户群 2
分销网络
生产 信息技术 财务与行政管理 人力资源 产品管理 产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关
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× 单体的物理整合：个数积累，
功能叠加，分层分类
投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心
真正的集团企业不是堆出来的
•多体的有机整合：母公司异化， 横向战略管理体系，子公司异化
职能专业 A
职能专业 B
职能专业 C
职能专业 D
A 业 务 职 能 C
B D
A C
B D
A C
B D 业 务 职 能 A C B D
业务驱动因素： • 特殊技能 • 面向许多客户的专家服务 项目组型
业务驱动因素： • 产品开发周期短 • 产品品种多样复杂 业务流程型
业务驱动因素： • 地区性需求重要、敏感 • 需要对地区性需求/机会做出迅速反映 综合型
董事会
• 每个单元以利润或成本为中心, 可 以对多个部门汇总考核业绩
信息技术和业 务系统
产品管理
客户和市场管理
运营
支持服务
网络和分销
产品1
产品 2
产品 3
产品 4
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产品型组织结构模型
主要特征
• 业务部门围绕产品或产品类别建 立
董事会 • 每个部门是一个利润中心，负责 整个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
研发的集中共享
•专利广谱运用 •平台化、模块化 •临时矩阵团队 •并行项目管理
风险危机的集中防范
•审计稽核 •预警机制 •内控制度 •预案机制
专业服务的集中共享
•广告投放 •客服中心 •物业管理 •专家团队