江西财经大学管理学原理复习重点

管理学原理复习重点一、管理的职能（P10）管理的四大职能：计划、组织、领导、控制(1)计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

(2)组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

(3)领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

(4)控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

计划工作包括：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。

组织工作包括：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行。

领导工作包括：指导、协调、激励控制工作包括：拟定标准、寻找偏差、下达纠偏指令四大基本职能的关系：时间上继起，空间上并存。

新职能：决策和创新有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。

二、管理人员应当具备的管理技能（P18）1.技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

2.人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

3.概念技能：综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。

（管理层次越高，面临的问题越复杂，越需要概念技能）三、管理学既是一门科学，又是一门艺术（P8）1.管理学是一门科学，主要强调其客观规律性、系统性和实践指导性。

管理科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。

2.管理学是一门艺术，主要强调其实践性和灵活性。

管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习掌握管理的技巧。

3.管理的科学性与艺术性主要体现在以下四个方面：（1）管理的科学性强调的管理活动必须以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，掌握科学的方法论。

（2）管理的艺术性强调的是管理的实践性，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。

（3）管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

（4）要保证管理实践的成功，管理者必须懂得如何在管理实践中运用科学的理论。

总之，管理是科学性与艺术性的有机统一体，是辩证统一的关系。

四、关于人性的假说人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。

人性假说理论主要是研究对不同的人性怎样采取不同的管理方式。

在不同的人性假设下，有不同的管理方式。

1.泰罗：经济人假设。

泰罗在科学管理理论中提出。

社会是由一群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入。

工人成了“活机器”2.梅奥：社会人假说。

梅奥在人际关系学说提出。

梅奥根据霍桑试验的研究结果提出工人是”社会人”而不是“经济人”，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。

因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

3.西蒙：管理人假设。

西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。

“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。

4.麦格雷戈：自我实现人假设。

X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

自我实现人的假设是资本主义高度发展的产物。

5.威廉·大内：复杂人假设。

Z理论。

"复杂人"的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。

五、泰罗（美国）科学管理理论的主要内容（P96）人们按正确的方法工作，不断学习一些新东西，并改变他们的工作；作为报偿，他们可以从高效率工作所带来的更多的物质利益和成就感获得满足。

1.科学管理的中心是提高劳动生产率；2.工时研究与工作定额；3.科学地挑选和培训第一流的工人；4.实施标准化管理；5.实施刺激性的付酬制度（差别计件工资制）；6.强调雇主与工人合作的“精神革命”；7.主张计划职能与执行职能分开；8.实行职能工长制；9.管理控制上实行例外原则（高层管理者的职权集中于处理例外事件）。

四条科学管理原则：1.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法；2.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；3.与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；4.均分资方和工人们之间在工作中的权力和职责，并最总形成双方的友好合作关系。

六、持任务论观点的人（德鲁克）认为管理者必须做好的五项基本作业（P14）管理者有两项特殊任务：1.创造出一个富有活力的整体，它把投入其中的各项资源转化为较各项资源总和更多的东西；2.在每一项决策和行动中协调当前和长期的利益要求。

五项基本作业：1.制定目标；2.从事组织工作；3.从事激励和信息交流工作；4.为衡量每位员工的工作成就建立标准；5.培养包括自己在内的组织成员。

七、企业应如何承担社会责任（P146）企业应承担的社会责任有两类：企业对社会造成影响的责任；企业对社会问题的责任。

承担企业对社会造成影响的责任：1.通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。

2.把这些社会影响转化成企业的发展机会。

3.通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响，如《环境保护法》。

承担企业对社会问题的责任：通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也获得重大的经济效益。

八、计划工作的步骤（P197）1.描述宗旨。

计划工作工程起源于组织的使命和宗旨；2.评估状况。

对组织的当前状况做出评估是制订和实施计划工作方案的前提（SWOT分析）；3.确定目标。

目标是组织期望达到的最终结果，指明主要计划的方向；4.确定前提条件。

前提条件是关于要实现计划的环境假设条件；5.制订计划方案。

计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件；6.评价备选方案。

权衡各方案利弊进行评价；7.挑选可行方案。

这是采用计划的关键一步，也是作出决策的紧要环节；8.制订辅助计划。

辅助计划是总计划下的分计划。

9.编制预算。

把计划转换成预算，使之数字化。

九、目标管理的过程和步骤（P178）目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（一）建立一套完整的目标体系。

这项工作总是由上而下地逐级确定目标，上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系，从而构成一种锁链式的目标体系。

（二）明确责任。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。

（三）组织实施。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

完成目标主要靠执行者的自我控制。

上级的管理应主要表现在指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

（四）考评和反馈。

事先规定各级目标的完成期限，定期进行检查、考核，如采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。

检查的依据就是事先确定的目标。

对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。

经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

MBO计划的典型步骤：1、制定组织的整体目标和战略。

2、对下属单位和部门分配主要的目标。

3、下级部门管理人员与上级一起拟订本部门的具体目标。

4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标。

5、上级与下级共同商定如何实现目标的行动方案。

6、组织实施行动方案。

7、定期检查现实目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。

8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。

十、目标管理的优点（P181）1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会收到立竿见影的效果。

2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。

由于组织目标的成果和责任力图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

3.目标管理有助于调动员工的主动性、积极性和创造性。

由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

4.目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

十一、网络计划技术（计算题，P208）十二、大中取大法、小中取大法、最小后悔值法（计算题，P246）十三、期望收益决策法、树状决策法（计算题，P248）十四、管理幅度（P276）定义：在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的下属人员数目。

原则：一般来说（组织人员规模一定的情况下），管理层级与管理幅度成反比例关系，即幅度宽对应层级少，幅度窄对应层级多。

幅度宽窄取决于管理者的时间、精力、偏好及素质等。

窄管理幅度（管理较为稳定）的优缺点：优点：严密的监控；严密的控制；上下级之间联络迅速缺点：上级过多参与下级工作；管理的多层次；多层次引起高费用；最低与最高层距离过长宽管理幅度（各级人员能力都很强）的优缺点：优点：迫使上级授权；必须制定明确的政策；必须谨慎地选择下级人员。

缺点：上级负担过重，易成为决策“瓶颈”；上级有失控危险；要求管理人员具备特殊素质影响管理幅度的四个关键因素：1.管理者素质。

管理者或被管理这素质强，管理幅度可以宽一些。

2.管理内容。

根据管理层次、业务性质、计划状况等管理内容的具体情况决定管理幅度宽窄。

3.管理条件。

助手配备、信息处理设备好，可以扩大管理幅度。

4.管理环境。

管理环境变化速度快、频度高、程度大，管理幅度就不可能很宽。

十五、如何培养组织文化（P138）组织文化：是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

培养组织文化包括六个环节：1.分析与诊断。

全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，自我诊断。

2.条理化。

把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言形成制度、口号等。

3.自我设计。

在现组织文化基础上，根据本组织特色，发动组织全体成员参与组织文化设计。

4.倡导与强化。

通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓、深入人心。

5.实践与提高。

用新的价值观指导实践，不断提高组织文化的层次。

6.适时发展。

在组织不同的发展阶段，应根据形势发展需要，使组织文化更新再塑和优化。

十六、非正式组织（P269、P106）——霍桑试验提出定义：非正式组织是指自发的，无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的由一定人数组成的群体。