麦肯锡工作手册-业绩管理
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《麦肯锡工作法》课件
总结和展望
通过本次分享，我们了解了《麦肯锡成功应用。希望这份课件能够为大家提供实用的工作方法和思维方式，开创更美好的未来！谢谢 大家！
麦肯锡工作法的五大步骤
1
问题定义
明确问题的范围和关键要素，为后续工作奠定基础。
2
数据收集
收集、整理和分析相关数据，为决策提供事实依据。
3
方案制定
基于分析结果提出解决方案，并评估各项措施的可行性。
4
实施与监控
将方案付诸行动，并持续跟踪、评估和调整。
5
结论总结
总结项目经验和教训，形成可供借鉴的经验框架。
《麦肯锡工作法》PPT课 件
嗨，大家好！欢迎来到本次分享的《麦肯锡工作法》PPT课件。在这个课件中， 我们将介绍麦肯锡工作法的核心原则、应用领域、五大步骤，以及成功案例 分析。让我们开始探索这一创新的工作方法吧！
麦肯锡工作法简介
麦肯锡工作法是一种高效管理工具，旨在协助企业解决各类挑战。它通过系 统化的方法和分析，帮助决策者做出明智的战略决策，实现持续的增长和竞 争优势。
麦肯锡工作法的核心原则
麦肯锡工作法秉持着几个核心原则：客户至上、数据驱动、团队合作和结果导向。通过遵循这些原则，我们可 以提供高质量的咨询服务，帮助客户取得成功。
麦肯锡工作法的应用领域
麦肯锡工作法广泛应用于各个行业，包括金融、制造、零售和科技等。无论 是面对业务策略、运营问题还是组织转型，麦肯锡工作法都能提供定制化的 解决方案。
麦肯锡工作法的案例分析
企业协作
通过麦肯锡工作法，我们帮助一 家企业改善内部流程，提升团队 协作和沟通效率，从而实现生产 效益的显著提升。
市场分析
麦肯锡工作法帮助一家公司深入 分析市场趋势和竞争对手，为其 制定战略规划提供了可靠的数据 支持，并取得了卓越的业绩。
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架课件
VS
详细描述
某组织为了激励员工提高业绩，制定了一 系列激励措施，但措施缺乏公平性和针对 性。员工感到努力与回报不成正比，失去 工作动力和参与意愿，导致业绩下滑。组 织需要进行深入分析和调整，以重新激发 员工的积极性和创造力。
THANKS
感谢观看
数据驱动的决策制定
数据收集与分析
收集和分析相关数据，以客观、量化的方式评估绩效，为决策提 供依据。
目标设定与调整
基于数据分析结果，设定合理的目标并进行调整，确保目标具有可 实现性和挑战性。
数据驱动的改进措施
根据数据分析结果，制定针对性的改进措施，以提高组织的整体绩 效。
持续改进与优化
01
02
03
目标设定与实际执行的差异
1 2
目标设定过高或过低
在设定绩效目标时，应充分考虑实际情况和员工 能力，避免目标设定过高或过低，导致实际执行 与目标存在较大差异。
缺乏有效沟通
在目标设定过程中，应与员工进行充分沟通，确 保员工理解目标要求，并知道如何实现目标。
3
及时调整目标
在执行过程中，如发现目标与实际存在较大差异 ，应及时调整目标，确保绩效管理的有效性。
为企业提供一套实用的绩效管理框架和方法，帮 03 助其提升组织效率和员工绩效。
绩效管理的定义与重要性
01 绩效管理是一种系统的方法，用于评估、指导和 改善员工在组织中的表现。
02 绩效管理对于组织的成功至关重要，因为它有助 于实现战略目标、提高员工满意度和留任率、促 进个人和组织的发展。
02 有效的绩效管理有助于识别和解决潜在问题，激 发员工的潜力，提高整体工作表现。
员工的需求。
激励时机不当
应在合适的时机给予激励，以提高 激励效果。
咨询报告麦肯锡------中粮集团业绩管理咨询报告(PPT134页)
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 以价值为驱动
业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
• 保证公司总体战略的具体实施
• 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上
• 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上
• 在全公司创造业绩至上的企业 文化
• 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性
16
高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界 定彼此的业绩承诺
高层管理层
关键业绩指标
权重
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的销售额
•生产成本/吨
•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标
•员工满意度
单位
基本目标
权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％
麦肯锡__著名九大手册之七
使命
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
*
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
*
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
【图文】麦肯锡绩效考核手册1
KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起
投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容•被考核人书面形式•合格的投诉书，人•
人力资源业务主管•人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理
通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作
在查证工作结束后，召开投诉处理会议。
•投诉受理人：企业•人力资源业务主管
受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被•
投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的•投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。
投诉流程开始后，•投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。
管理与人力资源中
心人力资源业务主管•在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须
积极配合。
•会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。
•从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。
•主要内容：公布查证结果，作出处理决议。
•投诉处理会议一般在投诉流程开始后
的第八天召开。
40。
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡__著名九大手册之六
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
麦肯锡-业绩评估操作手册
审阅 评估业绩 沟通
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明
数据种类
财务中心 信息中心 本部门内部统计 其它相关部门
数据来源
财务中心按规定时间送达 信息中心按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据
领导、同级经理和下属的360度评估
访谈与调查
考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制
内容 注意
数据收集人：被考核人的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
表格填写人：被考核岗位的直接领导人 填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表 表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
月度考评详细操作流程
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月15日前 直线系统的直接领导人 表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见
每月15日前 直线系统的直接领导人 沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价
最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人
数据收集
业绩评估/会议
沟通决策
一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划
业绩评估工作流程和相应职责
质询/审定评估结果 历史档案支持 建议评估意见
发起评估并组织流程 准备被评估的职位职责
整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明
数据种类
财务中心 信息中心 本部门内部统计 其它相关部门
数据来源
财务中心按规定时间送达 信息中心按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据
领导、同级经理和下属的360度评估
访谈与调查
考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制
内容 注意
数据收集人：被考核人的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
表格填写人：被考核岗位的直接领导人 填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表 表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
月度考评详细操作流程
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月15日前 直线系统的直接领导人 表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见
每月15日前 直线系统的直接领导人 沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价
最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人
数据收集
业绩评估/会议
沟通决策
一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划
业绩评估工作流程和相应职责
质询/审定评估结果 历史档案支持 建议评估意见
发起评估并组织流程 准备被评估的职位职责
整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推
麦肯锡-岗位手册表格二
广告管理员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动 工作频率 具体工作主要输入 主要输出输出岗位 步骤一 提交近期广告、促销计划；公司整体规划；同业动态及近期 促进企划月度提案步骤二 指导、支持、实施计划步骤三 评估计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察 评估报告提交月度广告、公关、销售促进企划每月步骤四 提出下月度计划上月评估报告 步骤一 提交季度广告、促销计划公司整体规划；市场报告 促进企划季度提案步骤二 指导、监督计划实施步骤三 评估季度工作计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察 市场推广总结 提交季度广告、公关、销售促进企划每季步骤四 提出下季度计划上季评估报告 步骤一 提交年度广告、促销计划公司整体规划；市场动态、经济走向及消费力水平 促进企划年度提案步骤二 指导、监督计划实施提交年度广告、公关、销售促进企划每年步骤三 评估年度工作计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察评估报告高级市场研究员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动工作频率具体工作 主要输入 主要输出 输出岗位 1、 分解年度营销计划、行动方案及其预算；销售公司销售计划 月度营销计划、行动方案。
2、 向分公司市场部布 置工作；3、 监控实施计划方案；编写软文软文发表月度营销 计划策划 每月 4、 指导地区性公关活动，监督执行情况；分公司相关活动报告 1、 分解季度营销计划、行动方案及期预算；销售公司销售计划 季度营销计划、行动方案2、 提交通过后下发布 置；3、 适时进行大型公共 活动策划；公司领导指示和重要社会背景 公关活动草案 4、 布置监控公共活动； 公共活动评估 季度营销计划策划 每季 5、 组织编写软文软文发布市场调研员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动工作频率具体工作主要输入主要输出输出岗位1、协助分解年度营销计划、行动方案及其预算；销售公司销售计划2、监控实施计划方案；提交初步分析报告2、为产品宣传和公关活动编写软文正式的软文营销计划月策划每月指导地区性公共活动，监督执行情况。
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
统支持
• 设计与市场挂钩的薪酬
体系及员工职业发展体
系
第五页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩考核体系和薪酬体制(tǐzhì)设计的目标和原则
•以价值(jiàzhí)为驱动
• 建立价值创造为核心的企业文化
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
•建立有效的以 业绩为驱动(qū dònɡ)的经营和
•人员招聘 和任命
•人员 发展
•岗位 设计
•员工价 值定位
•激励奖惩
•业绩 考核
• 主要内容
• 1.
明确实施经营计划
所需的组织结构(jiégòu)及关
键岗位
• 2.
招聘、填补、充实
关键岗位合适人选
• 3.
制定并更新“主要
经理+优秀后备人才”的档
案及培训计划
• 4.
考核并区分“主要
经理+优秀后备人才”的业
麦肯锡业绩考核体系 (tǐxì)和激励奖惩机制手
册
2002211//1111/1/122
第一页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
流程手册(shǒucè)目录
•1. 总则
•
1.1人力资源管理程序总图
•
1.2业绩考核体系与激励奖惩机制(jīzhì)概述
•
1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标
•3. 激励奖惩流程 • 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 • 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 • 3.3试点本地网突破工资总额的思路 • 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 • 3.5其它公司薪资体系创意举例 • 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 • 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程
• 设计与市场挂钩的薪酬
体系及员工职业发展体
系
第五页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩考核体系和薪酬体制(tǐzhì)设计的目标和原则
•以价值(jiàzhí)为驱动
• 建立价值创造为核心的企业文化
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
•建立有效的以 业绩为驱动(qū dònɡ)的经营和
•人员招聘 和任命
•人员 发展
•岗位 设计
•员工价 值定位
•激励奖惩
•业绩 考核
• 主要内容
• 1.
明确实施经营计划
所需的组织结构(jiégòu)及关
键岗位
• 2.
招聘、填补、充实
关键岗位合适人选
• 3.
制定并更新“主要
经理+优秀后备人才”的档
案及培训计划
• 4.
考核并区分“主要
经理+优秀后备人才”的业
麦肯锡业绩考核体系 (tǐxì)和激励奖惩机制手
册
2002211//1111/1/122
第一页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
流程手册(shǒucè)目录
•1. 总则
•
1.1人力资源管理程序总图
•
1.2业绩考核体系与激励奖惩机制(jīzhì)概述
•
1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标
•3. 激励奖惩流程 • 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 • 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 • 3.3试点本地网突破工资总额的思路 • 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 • 3.5其它公司薪资体系创意举例 • 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 • 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程
麦肯锡—绩效考核
市场营销总监
• •
... 行业产品营销主管 商用/家用产品营 销主管
• 占最大比例的指标 • 对经济利润影响大 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大
• • •
产品经理
• • •
...
• • •
1
关键业绩指标的确定
价值及投资回报驱动因素 销售收入 售出产品成本 销售及综合行 政费用 流动资金 + 厂房、设备资 产净值 + 其他 行动的业绩指标
13
激励机制的模拟
Start/980929/SH-FR(97GB)
在基本完成指标和全面超 额完成指标时的总的费用 会不会过高？ 业绩最好和最差的10%的 销售人员的收入差距是否 足够大？ 个人总收入对各要素变化 的敏感度是否达到预期要 求？ 地区性差异是否合理？ 模拟
激励机制的 结果模拟
调整
14
实施销售、 实施销售、营销人员业绩管理系统的成功 要素
• 激励机制的目标应是最大限度地
提高销售和营销人员积极性 • 促进人员的行为 • 奖励应基于可测量或观察的数据 和事实，而不能主观臆断 • 激励机制应易于理解，操作和监 督 • 对大部分人员能公平并起作用即 可，不必强求使每个人满意 • 激励机制应鼓励平稳上升式的销 售而尽量减少“突击销售” • 激励组合每年应视公司业务战略 的需要而改变以平衡激励所产生 的效益和激励所需的成本
Start/980929/SH-FR(97GB)
举例说明
产品经理， 技 术支持人员
超指标奖 励 7% 20% 重要领域 奖励 完成指标 奖励 正常业绩 总收入 基本工资 基本 收入
超指标奖 励 3% 10% 重要领域奖励 完成指标奖励
麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理
调试数据提取程序
完成
完成
完成
完成
完成
完成
完成
即将开始，完成时间待确认
完成
完成
即将开始，预计4月6日前完成
预计3月27日完成
进行中，预计需要1-2月
尚未开始，预计需要1-2月
进行中，预计3月27日前完成
预计5月份
预计5月份
4月6日完成
模型使用与更新
资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
2. 每份利润报告都由一名管理人员负责
3. 建立直观客观的利润报告形式
4. 采用国际通用的由市场利率确定的资金内部转移价格分摊收入 5. 同时采用实际损失法和现行贷款损失计算方法 6. 报告体系采用基数分摊法分摊成本
*渠道不含在此份报告中 资料来源: x行xx分行计划财务部；x行麦肯锡联合小组分析
2月12日-
3月16日(5周)
3月19日- 4月11日(3周)
阶段报告 (nnnn年2月13日）
阶段报告 (nnnn年3月20日）
结案报告 (nnnn年4月10日)
ICBC/010307/SH-MISC-WW(2000GB)
*
项目成果说明
利润报告设计
1. 第一阶段利润报告系统 1.1 利润报告设计方案 1.2 利润报告模型 1.3 利润报告制作手册 1.4 资金内部转移利率手册
ICBC/010307/SH-MISC-WW(2000GB)
*
利润报告模型建设进度
模块1：三大客户群/产品/支行报告
完成
模型设计
提出数据需求
1
2
模块2：公司和机构客户分类报告
模块3：单个公司客户报告
建立模型
完成
完成
完成
完成
完成
完成
完成
即将开始，完成时间待确认
完成
完成
即将开始，预计4月6日前完成
预计3月27日完成
进行中，预计需要1-2月
尚未开始，预计需要1-2月
进行中，预计3月27日前完成
预计5月份
预计5月份
4月6日完成
模型使用与更新
资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
2. 每份利润报告都由一名管理人员负责
3. 建立直观客观的利润报告形式
4. 采用国际通用的由市场利率确定的资金内部转移价格分摊收入 5. 同时采用实际损失法和现行贷款损失计算方法 6. 报告体系采用基数分摊法分摊成本
*渠道不含在此份报告中 资料来源: x行xx分行计划财务部；x行麦肯锡联合小组分析
2月12日-
3月16日(5周)
3月19日- 4月11日(3周)
阶段报告 (nnnn年2月13日）
阶段报告 (nnnn年3月20日）
结案报告 (nnnn年4月10日)
ICBC/010307/SH-MISC-WW(2000GB)
*
项目成果说明
利润报告设计
1. 第一阶段利润报告系统 1.1 利润报告设计方案 1.2 利润报告模型 1.3 利润报告制作手册 1.4 资金内部转移利率手册
ICBC/010307/SH-MISC-WW(2000GB)
*
利润报告模型建设进度
模块1：三大客户群/产品/支行报告
完成
模型设计
提出数据需求
1
2
模块2：公司和机构客户分类报告
模块3：单个公司客户报告
建立模型
麦肯锡极简工作法
02
学会专注
在工作和生活中保持专注，避免分散注意力。通过设定优先级、减少
干扰等方式，提高工作效率和专注力。
03
积极心态
保持积极心态，关注生活中的美好事物和积极方面。避免过于消极和
沮丧，保持乐观向上的心态。
06
极简领导力
赋能与授权
赋能
赋予员工或团队足够的权力和资源，以完成特定 任务或项目。
调动员工积极性
通过赋能和授权，提高员工或团队的自主性和责 任感，从而增强工作积极性和效率。
授权
将权力或职责授予员工或团队，以实现更高效的 工作流程。
提高创新能力
赋予员工更多的自由和空间，以促进创新思维和 实践。
激励与反馈
激励
反馈
增强员工动力
提高工作质量
通过奖励、认可和晋升等方式， 激励员工或团队积极投入工作。
对员工或团队的工作表现进行及 时、准确和具体的反馈，以帮助 他们改进和进步。
80/20法则
80%的结果往往来自于20%的原因
在工作中，要善于发现那些关键的少数，并集中精力去解决它们，以达到事半功 倍的效果。
20%的努力往往可以产生80%的成果
在工作中，要善于发掘那些具有决定性作用的少数任务，并投入更多的精力去完 成它们。
以终为始
明确目标
在开始工作之前，要明确工作的最终目标，以便始终保持正 确的方向。
适量运动
定期进行适量的运动，有助于保持身体健康和活力。可以选择适合自己的运动方式，如散 步、慢跑、瑜伽等。
充足睡眠
保证充足的睡眠时间，有助于恢复身体机能和保持良好状态。建议每晚保持7-8小时的睡 眠时间。
极简生活实践建议
01
简化生活方式