快速流通产品的物流绩效管理报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】进入90年代以后，随着中国大陆家庭的逐渐富裕和零售模式的不断丰富，快速流通产品领域得到了长足的发展。

当与此同时，在经历了几年的快速增长之后，很多中小分销企业（所在行业供应链的“霸主”）在业务持续高速发展的同时，也暴露了其在物流环节上的瓶径：毛利率下降；存货水平急剧升高；应收扩大、风险膨胀；控制不力，“跑冒滴漏”严重；利润“雾里看花”……快速流通产品企业面临着自90年代末"财务危机"后的第二次"生存"危机。

让我们虚拟一个企业：1985年以经营面包起家，到1993年颇有远见的企业经营者争取到国际一流快速流通产品厂商的分销代理权，转型零售分销。

1995年，拥有20家分公司，销量跃居全国第一名。

以分地图，插红旗等原始但经济的方式快速建立覆盖全国的分销网络的同时，经营者感觉好像被这20多家分公司的网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。

夜深人静时，危机感顿生：我有多少个客户，分公司是怎样操作的？为什麽企业规模大了之后效率与效益反而下降了？企业经营者第一次对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。

混乱和失控带来得直接后果是财务数据滞后而且不真实。

如因"出色"而获大奖的某分公司实际上亏出了一个大窟窿！痛定思痛，企业决定用有着良好动态规模的ERP解决这个问题，应收账款也一目了然。

在ERP上线的1997年以后，公司增长惊人，全国山河一片红。

然而财务审计报告却表明在营业收入不断提高的同时，公司的EVA(Economic Valne Added 经济增长值)在新世纪以来多半低于零。

面对多元化产品的不同需求，在追求提高销售业与降低物流成本的取舍间，不断进行分析或合并，无所适从。

难道答案真的只是在风中吗？优点缺点未来发展方向传统渠道传统百货仍然有最大量的购买群体客流量大利于品牌宣传易于掌握其它竞争品牌信息竞争激烈带来倒闭风险通常采用代销方式，回款管理较难对物流服务的要求较高促销、杂税等削弱了厂家利润在未来一段时间内，仍将是零售主渠道，尤其对大众型产品批发与集贸销售简单，上量快有助于产品在新兴市场中的快速渗透价格管理困难不利于建立统一的品牌形象逐步规范化将集展示、研讨、信息分布等功能于一体演变中的多渠道综合性跨国百货拥有有巨大的潜在消费群，尤其是中高档阶层利于品牌形象宣传商场资金充足，管理完善进入条件较为苛刻日常费用较高对物流服务要求高在近几年内会有迅猛增长购物中心多功能，客流量高利于品牌形象宣传商场资金充足，管理完善进入条件较为苛刻日常费用较高对物流服务要求高在近几年内会有迅猛增长厂商自营专卖店是宣传品牌形象的重要手段利于统一管理、统一服务厂家可获得较高的毛利易于销售信息传投资规模大需要专业化管理、经营人员对物流配送系统要求高需要较为丰富的产品线对高中档产品的销售以及品牌的建立越来越重要递适于品牌知名度高的产品特许加盟店/地区经销投资压力小宣传品牌形象买断关系，回款有保障对物流服务要求低难于进行统一管理：价格、服务对厂家的忠诚度低销售信息反馈慢对产品线的长度要求高厂商利润空间较小在市场规范化后，会将成为主要模式大卖场运营规范，回款有保障具有广泛的客户群和广阔的发展前景只适合于中低价位的功能性产品对物流服务要求高对以价格取胜的功能性服装销售具有极大潜力邮购公司快速捕捉消费者信息，引导生产管理简单，毛利大供应链管理要求极高正在逐步兴起网上购物快速捕捉消费者信息，引导生产毛利大国内基础设施差距大供应链管理要求极高在近几年内不会有突飞猛进的增长图1 快速流通产品主要渠道的差异一、快速流通产品企业物流问题就总体而言，中国国内快速流通产品企业的物流管理的典型问题是“滞胀并存的矛盾”，即：要货满足率低（体现在畅销货、急需品）；与此同时，居高不下（体现在一般库存）。

以上面那家企业为例，无论是总部对分公司，还是分公司对客户，都存在要货期望与供货能力的较大差异（如图2所示），而另一方面，企业的存货周转率底下，老旧库存占到20-30%。

结合对该行业近百家商场网点的实地访谈调查也发现，物流管理上被认为最重要但又最没有得到满足的是“货源可得性”、“紧急订单的满足能力”指标（如图3所示），由于销售高峰而造成的到货断层现象时有发生，由“好销的货源跟不上”这一个因素所带来的销售损失就占到总体销售损失的21% 。

图2 供应链上要货期望与供货能力之间存在的差异图3 物流管理上被认为最重要但又最没有得到满足的是“货源可得性”、“紧急订单的满足能力”指标造成要货满足率低和库存量高这对矛盾的因素是多方面的，涉及到需求预测不准确、销售计划/采购计划/生产计划衔接不力、送货频次低、存货分散、安全库存高、滞销货无法及时调剂等本文不能一一述及，重点提出中国企业面对物流管理的四种典型困惑，对引发这些困惑的“中国特色原因”进行诊断。

二、绩效管理理念框架绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。

绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。

绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。

它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。

因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）。

平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。

解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

根据赫兹伯格的“激励-保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。

协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。

三、中国物流企业现今的绩效管理——目标弱，反馈少，基本没有奖惩管理世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。

而中国物流企业对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。

因此企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“成为业界领袖”、“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用美国企业常用的、基于战略的绩效管理体系。

中国物流企业在管理能力和严格程度上，都明显较差，尤其是在以下几方面：–目标的设定–提供明确的绩效管理反馈对优／劣业绩实施真正的奖惩中国物流公司过于依赖经营控制和价值激励–缺乏精通财务、精明成熟的管理人员–很少运用激励机制／发展机会来吸引／保留业绩优秀的员工，可能在“人才战”中遭受失败只要运用实际而合理的方法，也可以显着改善管理。

那么到底如何运作呢。

根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。

具体的KPI衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核、物流部门绩效考核。

四、供应链KPI的设定1）供应链统一（Supply Chain Unification）努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通；2）信息技术（Information Technology）信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。

3）信息分享（Information Sharing）信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。

4）联系（Connectivity）联系是关于交换和应用信息的能力。

5）标准化（Standardization）标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。

6）简化（Simplification）减少物流过程和关系的复杂性。

7）纪律（Discipline）取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。

五、公司物流绩效考核1、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率。

物流成本率=年物成本总额/年销售额。

这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。

在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。

科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。

物流成本统计运输成本运输费用工厂到客户运费工厂到配送中心短驳费工厂到配送中心长途调拨费配送中心到客户配送费用各种铁路运杂费货物保险货物保险费用库存成本缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%）库存资金占用（成品、原料）物流设备折旧费产品过时损失仓储保险费仓库人工费仓储租金库存税金搬运费包装费1、库存周转率库存周转率=年销售量/平均库存水平库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。

以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。