吉视传媒股份公司战略转型

吉视传媒股份公司战略转型第2章吉视传媒战略现状和问题分析2.1公司战略概述2.1.1公司简介吉视传媒股份有限公司总部设在吉林省长春市，总资产55亿元，净资产40亿元。

公司总部设在吉林省长春市，在北京及吉林省设立4个控股子公司，52个分公司，拥有员工5700多人。

公司建成了覆盖省、市、县的三级智能光网络，总长度为59082.86皮长公里。

其中：国家光缆干线400皮长公里，省级光缆干线7400皮长公里，分配网光缆51282.86皮长公里，全省电缆分配网144544.66皮长公里。

公司服务于全省650多万有线电视用户，提供广播电视基本业务、数字电视增值业务、宽带双向交互业务和集团用户专网业务等基本服务和增值服务，形成了专业化、个性化、多样化的业务体系。

（1）公司历史沿革吉视传媒股份有限公司由三个公司阶段、两次增资扩股发展而来。

2001年5月9日，在吉林省人民政府及国家广播电影电视总局批准下，吉林省广播电视网络有限责任公司于吉林省长春市成功注册。

2005年9月23日，经吉林省财政厅批准，由吉林省广播电视信息网部出资2000万元无偿划拨给吉林电视台。

同时，吉林省延吉市广播电视管理局等32家股东将其持有的311万元股份全部转让给吉林电视台。

根据吉林省下发的组建方案要求，吉林省共49家广播电视局等股东以货币和网络资产的形式对吉林广电有限注资和增资，组建吉林省广播电视信息网络集团有限责任公司。

2008年，中宣部和吉林省委、省政府把集团公司列为吉林省第一批重点扶持上市的文化企业，积极帮助企业破解基数返还、人员身份等阻碍上市的难题。

2009年吉林省广电集团召开三次股东大会，通过了通化市广电局、临江市广电局等37家股东持有的合计350387089.00元出资转让给吉林电视台。

同时，吉林电视台和长春电视台等7家股东对吉林省广电集团增资扩股，注册资本增至1117988790.00元。

同年12月，吉林广电集团召开临时股东大会，通过了按原实收资本1：0.984的原则折股的决议。

其中注册资本为1117988790.00元，其余18099937.59元记入资本公积，公司更名为吉视传媒股份有限公司。

至此，吉视传媒股份有限公司完成了第二次股份制改造，成为全国率先改革整合的省级网络公司，在全国第一个实现了全省1张网。

2010年1月，吉视传媒股份有限公司正式挂牌成立。

2012年2月10日，吉视传媒经中国证券监督管理委员会许可，向社会公开发行人民币普通股股票28000万股，发行后总股本为1397988790股，其中法人股1117988790股，社会公众股280000000股。

2012年2月23日，公司股票在上交所成功上市发行，募集资金19.6亿元，成为近十年来吉林省第一家在上海主板上市的企业，第一家上市的文化类企业，2003年全国文化体制改革以来第一家整体上市的网络集团公司，吉林省上市融资最多的企业。

为吉林省广电乃至整个文化产业的整合发展搭建了平台，实现了文化产业发展的重大突破。

（2）公司组织架构吉视传媒股份有限公司按照国家法律、法规的规定以及监管部门的要求，根据自身实际情况，设立了符合公司业务规模和经营管理需要的组织机构；遵循专业性、稳定性和适应性的原则，合理设置部门和岗位，科学划分职责和权限，形成了各司其职、各负其责、相互配合、相互制约的内部组织机构。

集团总部共设立15个部门，分别是市场营销部、工程建设部、运行维护部、VOD事业部等4个业务部门，战略研发部、数据业务部、客服管理部等3个业务支撑部门，物资管理部、综合行政部、人力资源部、计划财务部、企业管理部、党群工作部、物业中心、基建办公室等8个后台服务部门。

公司下辖52个分公司，负责各市（县）的有线电视网络运营和管理。

（附52个分公司名单）（3）用户情况通过几年的网络建设、网络收购和数字化整体转换，吉视传媒股份有限公司仅用5年的时间，将用户由2009年的240万户发展到2013年末的650万户，可谓是飞速发展。

2013年底，公司全网有线电视覆盖率为74.5%。

2013年末，吉林省城镇居民户数475万户，而吉视传媒城网覆盖户数为427.23万户，覆盖率达到89.9%。

农村居民户数402万户，农网覆盖户数为226万户，农网覆盖率为56.2%。

由于吉林省各市、县人口数量和常住居民户数具有差异性，因此其用户数的分布和发展也不平均。

个别市、县的城网和农网市场已趋于饱和。

（4）业务发展情况目前，吉视传媒股份有限公司有四大主营业务，分别为广播电视传输基本业务、数字电视增值业务、宽带双向交互业务和基于有线电视网络的网络服务业务。

业务开发较为充分的是数字电视增值业务，下设付费频道等四项服务内容；广播电视传输基本业务作为有线电视网络的传统业务，技术、服务和内容也很成熟。

截至2013年底，公司三年累计发展高清交互业务用户296600户，约占现有总户数的5%；付费频道用户为1213400户，约占现有户数的18%；互联网宽带用户为63300万户，约占现有户数的1%；集团专网用户为359家。

2013年，全省已累计完成双向化改造321万户，约占全部户数的50%。

专网业务发展迅猛，年平均建设并开通网点600个。

（5）人员组成截至2013年12月31日，公司在职员工5644人，公司需要承担费用的离退休职工人数为227人。

在职人员中，53%为前台市场销售、集团客户和乡镇站服务人员，大专及以上学历人数为3044，占在职员工总数的54%。

具体情况如下：2.1.2公司现有战略概述随着公司经营规模的不断扩大和公司治理的不断完善，公司于2009年第一次系统的提出公司战略。

（1）公司现有战略的制定背景自成立吉林省广播电视信息网络集团有限责任公司后，公司才真正步入了经营和管理的现代化轨道，也由此进入快速扩张阶段。

此前，公司仅经营管理长春市少数的有线电视网络，公司规模也仅有二十几人。

在吉林省委、省政府和省广电局的行政命令推动下，吉林省广播电视信息网络集团有限责任公司进行快速扩张，整合各市、县有线电视网络。

到2008年末、2009年初，公司已经整合了四十多家市、县网络，其过程漫长而艰辛。

随着经营规模的不断扩大，对企业经营管理水平的要求越来越高。

传统的粗放式经营管理已经不能满足企业发展壮大的要求。

同时，文化体制改革的春风使公司意识到实现资本化运作的可能，北京歌华、深圳天威视讯的成功上市，更是坚定了进入资本市场的步伐。

在这样的背景下，公司制定了三步走发展战略。

（2）公司现有战略的战略目标在2009年公司的工作会议上，王胜杰总经理提出：要以发展为中心，以文化为统领，以安全为底线，以机制为保障，以创新为动力，实现“三步走”战略的战略目标：“第一步：积极推进数字化、双向化改造，全力打造广播电视基本业务、数字电视增值业务、宽带双向交互业务和集团用户专网业务等四大主营业务支撑，实现广电网络数字化、双向化、增值业务信息化，把吉林广电网络建设成为融声音、图像、数据传输为一身的现代多媒体网络运营商；第二步：抢抓机遇，乘势快上，争取早日进入资本市场，筹措资金、积聚力量，把吉视传媒股份有限公司建设成为治理科学、运转高效的现代企业；第三步：顺势而为、拓展空间，在更大的范围内实现规模化、专业化经营，走出一条主业突出、多业并举的多元化经营之路，把吉林广电网络做大、做强、做优。

”三步走的战略目标具有一定的系统性和概括性，既包含了实现数字化、双向化改造和业务发展的短期目标，也包含进入资本市场的中期战略目标和建设成为现代多媒体网络运营商的长期目标。

三步走战略目标虽然明确，但并没有规划战略实施的年限和系统而具体的实施方案，可以说是战略管理的缺陷。

2.2公司现有战略的实施情况公司在“三步走”的战略指引下开展了一系列具体工作，确保战略目标的实施。

2.2.1管理模式的确定集团公司确立了“一级法人、二级管理”的管理结构框架，这种扁平化的管理模式和组织结构既是现代企业管理的方向和趋势，也符合吉林省省情和广电行业的特点。

一是吉林省规模不大，只有50个市县，随着信息技术的飞速发展，管理半径能够覆盖到。

二是由吉林省广电网络行业的特点决定的。

所有分（子）公司的业务是整齐划一的，这使得在统一的平台上管理成为可能。

三是在网络整合的工作实际中，市州一级和县市一级完成网络整合的时间出现错位。

因此，实行二元的管理结构符合吉林广电网络的实际情况，有利于减少行政层级，降低管理成本，提高组织效率，加快信息传递，增强组织协调能力。

在二元管理结构框架下，集团对分（子）公司分别实行了不同的管理模式。

对分公司，采取以操作管控型为核心的管理模式，实行收支两条线，单独核算。

对分公司的投资、计划、项目实行全面预算管理；对子公司，采取以战略管控型为核心的管理模式，管发展方向，管利润。

这两种管理模式在实际运行中收效良好，得到了分（子）公司的认可和接受。

按照扁平化的二元管理模式，吉林广电网络集团公司机关（以后简称集团）的职能定位主要有三项：一是决策。

根据信息产业发展趋势和政策走向，结合广电网络的客观实际，科学把握公司的发展方向、发展战略和发展规划，制定公司的经营策略和技术路线，把全体干部职工的智慧和力量凝聚到实现公司的奋斗目标上来。

二是管理。

在企业文化、运行机制和制度建设三个层面上狠下功夫，整体推进。

创造开拓进取、学习创新、团结和谐、充满生机与活力的企业氛围，保证企业战略和目标的充分实现。

三是服务。

推动全省统一的公共政策，营造有利于公司发展的外部环境；搞好全省性的市场开发，带动分公司的业务发展；制定公司的营销策略，树立吉林广电网络的市场品牌；促进公司的信息沟通和技术交流，组织各种业务学习，提高团队素质，培育团队精神，激发团队活力。

各分（子）公司是单独核算的经营中心、利润中心。

按照集团公司的统一部署，分解落实公司的经营目标、管理目标，努力创造一流的班子、一流的团队、一流的管理和一流的业绩。

坚持完善全面预算、成本包干、项目审核、收支两条线的企业运行机制。

分公司要对年度收入和支出情况进行全面预算，每年确定一次，以经营管理指标计划的方式下达，以签署目标管理责任书的方式来约定，没有特殊情况不予调整，并列入考核内容。

县（市）分公司资金不作横向调整，项目投资要有技术方案、工程预算和经济分析，要遵循公司发展方向、符合公司发展要求，按照事前审批、事中监督、事后验收的原则建立运行机制和管理制度。

集团公司简化审批程序，实施年初，年中两次集中规划，集中审批的操作方式。

按照现代企业管理的要求，集团公司决定建立财务管理系统、物资管理系统、办公自动化系统、人力资源管理系统应用平台，实现用户管理网络化、财务管理电算化、物资管理信息化、行政办公自动化。

四化工程实现了全省财务的统一会计核算和统一科目设置，集团可以随时了解各地的财务状况，对预算执行情况进行实时监控，平台还具有预警功能，可以防止和化解财务风险。