案例：绩效沟通是绩效管理的核心

绩效沟通是绩效管理的核心
案例回放：
小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。

鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。

小李颇有点得意。

岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。

尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。

然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。

小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。

在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。

专家分析：
目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。

实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。

前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通，大家各持己见，结果当然是两败俱伤，公司流失关键员工，是一伤，小李及同事忙着找工作，也是一伤。

如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在。

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。

没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。

绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对员工来讲，能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。

绩效沟通到位了，业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。

同时，让人们学会绩效沟通的方法。

然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。

这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通。

解决方案：
有效的绩效沟通需要层层配合，从目标到反馈，需要层层递进，我们可以通过四个阶段来具体实施：目标确定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通等。

这四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

一、目标确定沟通
为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么?目标应该采取什么样的措施和手段完成?完成目标需要什么样的支持?
通过这一阶段的沟通培训，让员工们理解绩效管理考核工具，掌握了绩效沟通的方法，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯，并且防止主管硬派任务、员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。

通过绩效目标的沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作，这个环节主要是解决绩效沟通重要性认识和沟通意愿的难题。

二、绩效实施沟通
此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式沟通方式;可以是定期或不定期的;也可以是汇报或检讨方式等等。

绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，主管会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。

在关键环节控制点上，主管就需要适时的监督沟通，看员工完成的结果怎样，进度如何。

员工出现的问题沟通主要是考虑到员工在执行任务的过程中遇到得难题。

当员工出现新的问题困扰而导致工作停止不前时，主管应该及时出现，帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会相信主管是他的坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作。

员工行为偏差纠正沟通是要主管对部属在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。

三、绩效反馈沟通
本阶段的沟通是指在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。

评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。

同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。

这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。

这样的评估结果就会更有说服力。

双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。

如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。

如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。

对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。

如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。

如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成目标的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。

但更重要的是对于不理想的目标进行下一步的改进时的沟通与计划制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升是保证绩效持续改进是一个关键的步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。

这时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。

绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。

绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。

因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。

双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

四、绩效改进沟通
绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标完成方式手段，上司在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进。

对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标
完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。

绩效改进沟通不是单独进行的，它是与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。

在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。

这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。

企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。

这样，员工、主管和企业就会实现共赢。

绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。