国际化人才与企业国际化

国际化人才与企业国际化
随着全球经济的再平衡，国际产业格局的深刻变化，国内经济正处于转型升级的关键时期，国有企业要在这一轮大改革大调整中抢占先机，牢牢把握战略上的主动权，增强在核心关键技术领域的掌控权，提高在国内国际市场上的话语权，就必须从现在开始着手策划和布局国际化人才队伍建设。

准确把握国际化人才的内涵
中国国际人才交流协会的专家认为，国际化人才有以下六大特征：有全球视野及全球性思维模式；掌握国际最新、最先进的知识、技术与信息动态；具有较强的创新能力及国际竞争能力；熟悉国际规则，具有较高的国际化运作能力及管理水平；熟悉中外多种文化，具有良好的跨文化沟通能力及国际交流与合作能力；一般具有在海外学习、培训进修及在跨国公司多年的工作能力。

普华永道咨询公司认为，国际人才的特征有三个：具有国际化意识，包括国际视野，对WTO规则的了解等；具有国际化能力，这些能力有一种国际衡量标准；具有国际化工作经验，包括丰富的国外从业经验。

联想把国际化人才分为三个层次：一是留学生，这是初级国际化人才；二是在国外企业工作过一段时间，对国外运营有一定了解的人才，这属于中级国际化人才；三是在国外真正参与过企业创业，或者已经走到公司决策层的人才，这是高级国际化人才。

台湾宏基集团的领导人认为：国际化人才需要具备国际视野、语言能力、沟通能力，了解多元文化，以及实务经验；
国际化人才不但要充分了解全球最佳典范，并掌握合作对象的需求，具备一流的专业能力，从而赢得合作对象的信任和信服，更要让自己充满信心面对多元挑战，并有追求世界水平的企图心。

国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）把国际化人才理解为具有国际视野、通晓国际规则、能够参与国际事务和国际竞争的人才。

总结国内外专家和企业家的认识，笔者认为不同类型的国际化人才所具备的特征不同，大致包括以下六个方面：
1.具有国际视野及全球性思维模式；
2.掌握本专业国际最新、最先进的知识和技术；
3.通晓国际规则和惯例；
4.具有良好的跨文化沟通和交流能力；
5.具有较高的国际化管理和风险把控水平；
6.具有较强的全球资源配置的能力。

同时，应从能力、领域和层次三个方面正确理解国际化人才的内涵。

一是能力。

判断一个人是否是国际化人才，关键是从能力的角度判断，看其所具备的能力是否是国际化的。

因此，理解国际化人才应避免两个误区：一是地域标准。

不是只有工作在国外的人才才是国际化人才，国内也存在国际市场和国际竞争，而且在国内也可以操作海外业务，所以，不论工作地点在国内还是海外，只要其所具备的能力是国际化的，能在国际市场发挥作用，这样
的人才就可称之为国际化人才。

二是水平标准。

不是水平高的人才就是国际化人才，国际化人才与国内人才的本质区别在于掌握的知识和信息、了解的规则和惯例等不同。

水平再高，如若不能逾越国际这个界限，也不能称之为国际化人才。

因此，对国际化人才的判断，归根结底是对其所具备的能力是否是国际化的判断。

二是领域。

国际化人才不仅包含国际化管理人才，也包括国际化科技人才和国际化技能人才。

例如能在国际技能大赛上获得好成绩，说明其在获奖领域的国际市场上是领先的、有话语权和国际竞争力的，应该是企业不可多得的国际化高技能人才。

三是层次。

国际化人才可分为战略层、运营层和执行层三个层次。

其中，战略层核心应具备全球视野和思维模式及全球配置资源的能力；运营层核心应熟悉和掌握国际规则、惯例，具有独立的国际化运作和风险把控能力；执行层核心应熟悉掌握本领域国际最新、最先进的知识和技能，具有较强的跨文化沟通交流和解决实际问题的能力。

因此，笔者认为，国际化人才是拥有国际化视野，并且在相关领域具有国际竞争力的人才，包括管理人才、科技人才和技能人才。

国际化人才队伍的建设应符合企业国际化发展阶段和市场进入模式
从企业国际化经营的发展阶段来看，一般要经历多国企业、
全球企业、国际企业和跨国企业四个阶段。

企业所处的国际化阶段不同，对国际化人才的需求也不同。

目前我国国有企业多数处于国际化的初级阶段。

国际化初级阶段一般需要三类国际化人才：一是谋划和布局集团公司国际化业务的人才。

包括国有企业领导人员、总部战略发展部门的相关负责人、有海外业务的子企业主要领导人员，及国际化的技术领军人才等。

二是运营国际组织体系及业务体系的人才。

包括总部职能部门负责人、境外机构领导团队、有海外业务的子企业的投资规划等职能部门的负责人、子企业海外营销和采购等部门的负责人等。

三是在全球资源配置链条中承担“关节”职能的人才。

包括从事国际贸易、营销、采购与全球物流业务的人员，承担技术引进与输出、境外制造基地与产品平台建设、境外合资合作项目管理等职责的人员，具体协调与管理涉外职能，如财务、法律、金融、人力资源、工程技术等专业人员。

从企业进入国际市场的模式来看，主要分为贸易型进入模式、契约型进入模式、投资型进入模式和战略联盟进入模式。

贸易型进入模式指直接或间接出口。

间接出口模式是通过本国的各种外贸机构出口，包括通过外国公司在本国的采购机构和分公司、通过贸易公司出口或代理出口。

直接出口是指企业直接向国外的中间商或客户销售其产品，与间接出口相比，根本区别在于生产企业参与出口产品和国际营销活动的程度不同，出口企业往往设出口部或国际部，与国外的代理商、零售商甚至设立专卖店
与客户直接挂钩；契约型进入模式指通过授权经营、服务合同、建设合同或生产合同进入海外市场；投资型进入模式指国际企业通过对外直接投资进行扩张，包括独自经营、合资经营、新建、兼并和收购等方式；战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与对自己发展有利的企业结成合作伙伴。

不同的进入模式，对国际化人才的类型、层次和素质能力的要求不同。

例如，贸易型市场进入模式重点需要熟悉和掌握国际贸易规则、惯例，具有较强的跨文化沟通和组织协调能力，能够开拓和维护国际市场，达成合同交易的国际营销人才。

投资型市场进入模式重点需要具有国际化战略思想，熟悉现代企业管理，具有独立的国际化运作能力和较高的国际管理水平，能在全球范围内配置资源的国际化高级经营管理人才。

对于有海外新建和国际工程承包类业务的，则重点需要精通国际项目管理，熟悉项目所在国的法律法规、经济政策、政治环境、社会环境等，具有较强的国际项目风险把控和国内、国外沟通协调能力的国际化项目管理人才。

加强国际化人才队伍建设需要注意的几个方面
要把国际化人才队伍建设作为一项长期性战略性的任务来抓。

国际化人才是企业国际化经营的首要因素，从华为、联想、三星等企业的经验中可以看到，企业不能寄希望于单纯依靠引进解决人才国际化问题，必须要立足自主培养，引进国际化人才也是为了带动提升整个人才队伍的国际化水平。

企业必须要提前布
局，并始终坚持下去。

三星之所以能够取得今天辉煌的业绩，一个重要原因就是它在20多年前就开始培养自己的国际化人才，即使在90年代中期巨额亏损时期也不间断“地区专家项目”。

要把海外实践锻炼作为培养国际化人才的重中之重。

具有国际化发展潜质的人才只有登上国际舞台，才能实现快速成长。

国际成功跨国企业无不将自己的优秀人才纷纷派往海外实践，无不最大限度地开发和利用各种海外资源，为国际化人才提供锻炼的平台。

通过派出培养自己的国际化人才是一个比较漫长的过程，但从实践看，这是自主培养国际化人才的必经之路。

要采取各种措施实现海外人才本土化和引进人才本土化。

海外公司、跨国并购或海外新建项目要在东道国取得成功，人才管理本土化是关键。

通过人才本土化，能够使海外企业迅速适应东道国的经济、文化、政治环境。

另外，要充分发挥引进人才的作用，就必须让引进人才了解母国企业的文化，让其充分融入母国企业。

要建立一套适应国际化发展要求的人力资源管理机制。

随着企业国际化业务的不断发展，国际化人才引进、培养和使用渐渐成为常态，通过一事一议解决个别情况不能保证有效运转，必须通过建立良好的、配套的管理机制作为支撑，使国际化人才的“选、用、育、留”进入良性有序的运行轨道。