战略管理基本概念
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企业战略——商战中竞争各方制胜的谋略。
背景：风险 主体：竞争各方（企业） 目的：赢得优势——实现持续的生存和发展 逻辑：竞争（法律和社会压力范围内） 课题： ——投资方向
——资源配置 ——组织文化 活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 ——谋划与行动
战略管理演进
第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符， 寻求更好的运营控制。
内部环境包括优势与劣势的变量，短期无 法控制。资源、组织、文化等。
战略制定
战略制定是根据公司的优势与劣势，为了 更有效地管理环境中的机会与威胁而开发 的长期规划。
包括明确公司使命、确定可达到的目标、 形成战略、确定政策指南。
公司使命
一个组织的使命就是其目的，或者说存在的理由。表明企 业宗旨、经营理念。
案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况 人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学” 衡量？
名称 总数 哲 经 法 教 文 史 管 理 工 农 医 备注
北大 81/29 4 2 9 1 8 3 2 27 8 0 17+2 人15社14
清华 49/4 0 1 0 0 1 0 2 7 38 0 0
人1社3
复旦 40/12 2 4 2 0 3 1 0 13 1 0 14+5 人6社6
南大 28/7 0 1 0 0 4 1 1 17 3 0 1
人5社2
人大 25/25 2 10 7 0 2 1 3 0 0 0 0
人5社20
浙大 24/1 0 0 0 1ຫໍສະໝຸດ Baidu0 0 0 3 14 5 1
武大 20/10 1 2 3 0 0 1 3 5 4 0 1
人们倾向于持续一个特定行为过程，直到碰到某种冲击， 或被证明错误。所谓战略漂流或组织惯性。
触发事件是引发战略变革的事。
新任首席执行官：问一系列问题。 外部机构干涉：银行、行政机关。 所有权变更的威胁：外部收购压力。 管理层意识到业绩差距。
案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大学。
战略柔性
里查德·德埃芬尼《超竞争》，产品或技术被更 新的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势， 持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的 五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动 的结果。
公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到 另一个战略的能力。
战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资 源。要求公司成为学习型组织——一个既具有创 造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行 为的组织。
第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一 年度情况，寻求更有效的成长规划。
第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考， 寻求对市场和竞争作出更快反应。
第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争 优势，获取未来成功。
20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90 年代大部分公司开始转换到战略管理。
组织休闲娱乐活动
提供娱乐场所
表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高1-2档
公司 某制笔公司 某电影公司
不宜 提供信息传递服务
制作电影
适宜 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员 开始创业历程。
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月 时间，写出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、独特 的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提供的产品的 范围以及所服务的市场。
不但说明本企业目前是什么，也包含企业将要成为什么。
对内对外，说明公司是谁，在做什么，将要做什么？
使命定义可宽可窄。广义的使命描述好处是公司的业务和 产品领域不受限制，坏处是不明确。狭义的使命描述明确 表示了业务和市场，但限定了公司的产品和市场。
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁， 对公司未来最重要。
环境分析
战略制定
战略实施
评估与控制
战略管理过程基本模块
环境分析
从外部与内部环境中监测、评估与提取信 息，交给公司关键人员。
外部环境包括机会与威胁的变量，短期内 无法控制的。市场、技术、宏观环境等。
德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例来定义的， 而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的 使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。
以需求为导向而不是以产品为导向
公司 某化妆品公司
需求导向 创造魅力与希望
产品导向 生产女士化妆品
某电信公司
提供信息沟通便利
生产程控交换机
某娱乐公司
战略管理基本概念
1. 什么是战略管理 2. 战略管理过程 3. 战略决策 4. 中国企业战略观
1、什么是战略管理
战略管理是一系列决定公司长期绩效的决 策和措施。
包括环境监测、战略制定、战略实施及评 估和控制。
军事战略与企业战略
军事战略——战争中对抗各方制胜的谋略。
背景：战争 主体：参战各方 目的：消灭对方，保存自我 逻辑：你死我活 活动：谋划与行动
战略管理观
战略管理必须解决三个问题： 企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新
的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作 出反应？ 我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如 何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？ 企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领 导和控制战略实施？
2、战略管理过程
战略与公司业绩
实施战略管理的公司业绩超过不实施战略 管理的公司。
未必要有一个正规过程。中小企业可以不 定期、非正式地确定战略。
战略规划的实际作用比规划本身更重要。 如果高层管理脱离各部门实际，低层经理 看不到公司使命，结果相反。
战略的非连续性
亨利·明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连 续的过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中， 既有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时 期。”
背景：风险 主体：竞争各方（企业） 目的：赢得优势——实现持续的生存和发展 逻辑：竞争（法律和社会压力范围内） 课题： ——投资方向
——资源配置 ——组织文化 活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 ——谋划与行动
战略管理演进
第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符， 寻求更好的运营控制。
内部环境包括优势与劣势的变量，短期无 法控制。资源、组织、文化等。
战略制定
战略制定是根据公司的优势与劣势，为了 更有效地管理环境中的机会与威胁而开发 的长期规划。
包括明确公司使命、确定可达到的目标、 形成战略、确定政策指南。
公司使命
一个组织的使命就是其目的，或者说存在的理由。表明企 业宗旨、经营理念。
案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况 人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学” 衡量？
名称 总数 哲 经 法 教 文 史 管 理 工 农 医 备注
北大 81/29 4 2 9 1 8 3 2 27 8 0 17+2 人15社14
清华 49/4 0 1 0 0 1 0 2 7 38 0 0
人1社3
复旦 40/12 2 4 2 0 3 1 0 13 1 0 14+5 人6社6
南大 28/7 0 1 0 0 4 1 1 17 3 0 1
人5社2
人大 25/25 2 10 7 0 2 1 3 0 0 0 0
人5社20
浙大 24/1 0 0 0 1ຫໍສະໝຸດ Baidu0 0 0 3 14 5 1
武大 20/10 1 2 3 0 0 1 3 5 4 0 1
人们倾向于持续一个特定行为过程，直到碰到某种冲击， 或被证明错误。所谓战略漂流或组织惯性。
触发事件是引发战略变革的事。
新任首席执行官：问一系列问题。 外部机构干涉：银行、行政机关。 所有权变更的威胁：外部收购压力。 管理层意识到业绩差距。
案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大学。
战略柔性
里查德·德埃芬尼《超竞争》，产品或技术被更 新的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势， 持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的 五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动 的结果。
公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到 另一个战略的能力。
战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资 源。要求公司成为学习型组织——一个既具有创 造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行 为的组织。
第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一 年度情况，寻求更有效的成长规划。
第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考， 寻求对市场和竞争作出更快反应。
第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争 优势，获取未来成功。
20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90 年代大部分公司开始转换到战略管理。
组织休闲娱乐活动
提供娱乐场所
表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高1-2档
公司 某制笔公司 某电影公司
不宜 提供信息传递服务
制作电影
适宜 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员 开始创业历程。
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月 时间，写出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、独特 的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提供的产品的 范围以及所服务的市场。
不但说明本企业目前是什么，也包含企业将要成为什么。
对内对外，说明公司是谁，在做什么，将要做什么？
使命定义可宽可窄。广义的使命描述好处是公司的业务和 产品领域不受限制，坏处是不明确。狭义的使命描述明确 表示了业务和市场，但限定了公司的产品和市场。
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁， 对公司未来最重要。
环境分析
战略制定
战略实施
评估与控制
战略管理过程基本模块
环境分析
从外部与内部环境中监测、评估与提取信 息，交给公司关键人员。
外部环境包括机会与威胁的变量，短期内 无法控制的。市场、技术、宏观环境等。
德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例来定义的， 而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的 使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。
以需求为导向而不是以产品为导向
公司 某化妆品公司
需求导向 创造魅力与希望
产品导向 生产女士化妆品
某电信公司
提供信息沟通便利
生产程控交换机
某娱乐公司
战略管理基本概念
1. 什么是战略管理 2. 战略管理过程 3. 战略决策 4. 中国企业战略观
1、什么是战略管理
战略管理是一系列决定公司长期绩效的决 策和措施。
包括环境监测、战略制定、战略实施及评 估和控制。
军事战略与企业战略
军事战略——战争中对抗各方制胜的谋略。
背景：战争 主体：参战各方 目的：消灭对方，保存自我 逻辑：你死我活 活动：谋划与行动
战略管理观
战略管理必须解决三个问题： 企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新
的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作 出反应？ 我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如 何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？ 企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领 导和控制战略实施？
2、战略管理过程
战略与公司业绩
实施战略管理的公司业绩超过不实施战略 管理的公司。
未必要有一个正规过程。中小企业可以不 定期、非正式地确定战略。
战略规划的实际作用比规划本身更重要。 如果高层管理脱离各部门实际，低层经理 看不到公司使命，结果相反。
战略的非连续性
亨利·明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连 续的过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中， 既有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时 期。”