绩效计划案例ppt课件
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KPI绩效考核方案ppt课件
≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
《绩效计划》课件
案例二：客户满意度提高1 0%的绩 效考核计划
制定客户服务标准，培训服务团队，建立满 意度调查机制，以提高客户满意度。
绩效计划总结与展望
实际效果分析
评估和分析已实施绩效计划 的效果，提供改进意见和建 议。
未来发展趋势
探讨绩效计划的未来发展方 向，如技术应用、数据驱动 等。
必要性和重要性再 次强调
总结绩效计划的重要性和必 要性，鼓励组织和员工继续 关注和优化绩效管理。
绩效计划的种类及适 用范围
绩效计划可分为个人绩效 计划、团队绩效计划和组 织绩效计划，适用于各级 组织和各类企业。
制定绩效计划的流程
1
绩效评估指标的确定
2
选择适当的指标来评估员工的绩效， 确保指标与工作任务和组织目标相符。
制度，包括评估 周期、考核方法和结果反馈机制。
3 绩效考核结果的反馈与激励措施
4 绩效考核结果的异议处理
及时向员工反馈绩效考核结果，并提供激 励措施，鼓励员工持续改进。
建立有效的异议处理机制，让员工有发表 异议的渠道，并及时解决问题。
绩效计划案例分析
案例一：销售额提高2 0%的绩效考 核计划
设定销售目标，建立激励机制，提供销售培 训和支持，以提高销售人员的绩效。
《绩效计划》PPT课件
绩效计划PPT课件为您介绍绩效计划的重要性和制定流程，以及实施中的注 意事项和案例分析。欢迎学习和探索绩效管理的核心内容。
绩效计划介绍
什么是绩效计划
绩效计划是通过设定目标 和标准，评估和管理员工 的工作表现的计划。
绩效计划的意义及作 用
绩效计划有助于提高员工 的工作效率和工作质量， 促进组织的发展和持续改 进。
绩效目标设定
明确设定具体、可衡量和可达成的绩 效目标，与员工共同制定。
绩效考核方案PPT课件
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感谢您的观看
详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
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4
案例分析－市区营业部经理绩效计划
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第四步：确定权重
第一部分－关键绩效指标
• 运营收入 • 新业务收入 • 新增客户数 • 大客户净增数 • 大客户服务成本占营收的比例 • 营业窗口服务改善程度 • 新业务用户认知度 • 内部流程建立和规范程度遵守情况 • 销售人员的平均业务收入
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第二步：选择、分解或设定关键绩效指标
财务类运营收入 • 全球通及易
通卡收入
• 新业务收入 • 部门费用预
算达成率
• 单式成本预 算达成率
• 新增客户数
• 大客户净增数
• 高价值用户数 • ARPU
• MOU
• 大客户业务收
入增长率
• 大客户服务成
员员窗口改善程度
20%
新员员收入
15%
员员大客员员增员
员估人姓名: 员位:
××× 员员中心员员理
工员:××× 员员:××
上员员理人姓名: ×××
员位:
上海移员公司副员员理
员位: 上海移员 部员: 市员员员中心
员署日期:
×年×月×日
员员员员:
员员员外窗口员员受理、员员员展、员范服员等有效员施
及员员员、员员、员理员员工作的员员，全面落员各员员章 制度，员格员员、整改、考核
表及时率
• 客户信息准确率
Y/N
学习发展类
• 有效创新建 议次数
• 关键员工流
失率
• 内部流程建
立和规范程
度遵守情况
• 员工满意度
• 销售人员的
平均业务收
入
• 部门协作满 意度
Y/N
3
案例分析－市区营业部经理绩效计划
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第三步：设定工作目标
动因
领域
期望的结果
• 为了更好地实 • 制订、监督工 • 适时更新、
案例分析－说明
为了让各级管理者更加清晰地了解绩效计划的过程，以下以上海移动 的三个典型职位为例，详细解释绩效计划的步骤和要点
以下绩效计划中选取的绩效指标、工作目标、能力发展计划以及其权 重等具体数值仅作为示例，不作为最终结果。在具体进行绩效计划过 程中，绩效计划双方应该就关键绩效指标等具体内容进行充分沟通， 并将最终商定的结果填入表格，双方签字认可。
• 按时完成、 方法得当、
有效沟通、 注重发展
• 2003年×月前按照公司的要求完成 直接下属人员的绩效考核和双向沟 通工作，完成绩效指导谈话，并将 谈话反馈上交人力资源部
• 保证各种突发 • 实施专项任务 的通信保障任 务的切实完成
• 符合时间、 质量方面的 要求
• 2002年年底前，对公司下达的各种 通信保障任务按照要求进行积极配 合，按时按质完成通信保障任务， 争取将部门协作满意度提高到*%
加强基员管理，做好员效考核员利益分配相员合工作
及员员员员施有员员员任员，保持员外员员工作员员、高效 、安全、可靠
员员员工员员各员员员知员，不员提高员工员合素员
做好员员员地化、大客员服员等工作，及员员员员员通，员 员员员服员品牌
完成员员交员的其员任员
第一部分：员员员效指员
员重 员位 目员指员
• 组织员工学习各类业务知识，不断提 高员工综合素质
• 加强基础管理，做好绩效考核与利益 分配相结合工作
• 及时组织实施有关专项任务，保持对 外营业工作优质、高效、安全、可靠
岗位职责
业务职责 管理职责 专项任务
窗口营业 大客户服务 新业务推介
建立制度 组织培训 绩效考核
2
案例分析－市区营业部经理绩效计划
本占营收的比
例
• 大客户满意度
• 关心客户改善 程度
• 营业窗口服务 改善程度
• 投诉处理改善 程度
• 离网率
• 大客户离网率
• 制卡准确率
• SIM卡数据输入
正确率
• 新业务用户认知 度
• 紧密层渠道销售
额占总销售额比
例
• 渠道违规次数
• 酬金返还及时率
• 每个集团大客户 平均走访次数
• 市场营销业务报
第二部分－工作目标
• 2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或 修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施
• 2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟 通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部
• 2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配 合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%
现“内部流程 作流程、制度 考虑周全、
制订和遵守的
执行规范、
规范程度”这
监督及时
一KPI
工作目标设定（示例）
• 2002年×月前完成营业部窗口所有 业务受理相关流程的建立、更新或 修改，获得中心领导的批准后于× 月之前下达实施
• 督促提高对员 • 对下属员工进 工绩效管理的 行绩效计划、 重视程度和管 指导和评估 理水平
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案例分析－市区营业部经理绩效计划
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第一步：界定岗位职责
职位描述
• 主持对外窗口业务受理、业务发展、 规范服务等有效实施
• 及时传报、协调、处理营业工作的问 题，全面落实各项规章制度，严格检 查、整改、考核
• 做好帐务属地化、大客户服务等工作， 及时协调与沟通，争创优质服务品牌
• 实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议 等
• 获得结业证书
• 形成更强的团队凝聚力， 提高部门的经营效率
• 于2002年×月参加中心举办的移动通信×× 业务培训班
• 获得结业证书
• 熟悉业务流程和新产品的 特性及应用，并在工作中 和指导下属时熟练运用
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市区营业部经理绩效计划示例
员工姓名: ××× 员位: 市员员员部员理
重要性排序
重要性排序
权重 10% 15% 10% 15% 10% 20% 10% 5% 5% 权重
20%
20%
60%
5
案例分析－市区营业部经理绩效计划
第五步：设定目标值和挑战值
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第六步：检查内部一致性
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案例分析－市区营业部经理绩效计划
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第七步：设定能力发展计划
能力发展领域
• 领导艺术
行动计划
• 于2002年×月参加公司人力资源部组织的 ××培训课程
• 在实际工作中向相关同事和上级学习
期待结果
• 获得结业证书
• 形成更强的团队凝聚力， 提高部门的经营效率
• 沟通能力 • 专业知识
• 于2002年×月参加公司人力资源部组织的 ××培训课程