案例七企业绩效评价

收入的14．1％和21．8％。
在地区分布上，华能集团的产业项目分布在全
国大部分省市，而集团公司及主要成员公司集中在 北京，这在很大程度上增加了管理上的难度和复杂 性。
华能集团内部的资产关系主要有三个层次：集 团公司、成员公司和生产经营企业。第一层次的集 团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第 二层次的成员公司和各地实业公司起着专业化发展、 职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用， 并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生 产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产 经营业务。
八个方面：
• 1、定义明确 • 2、指标明晰 • 3、责任可控 • 4、结构恰当 • 5、取数便利 • 6、过程公开 • 7、计算简明 • 8、定量设计
•
只有突出了以上八个方面，才能作到指
标体系科学、严密、有效。本案例设计的指标
体系就有推广价值。如：
中国华能集团各公司资产运营考核指标
电厂类企业
①利润总额 ②发电量 ③电厂归还贷款
• 3、评估对象——评估谁的问题
• 4、评估指标——即采用哪些指标来进行评估。
• 5、评估标准 • 6、评估报告——将评估过程，结果予以归纳总结。
在以上评估体系中，评价指标是关键，但不是全 部。考核指标是评估和财务管理的重点。
• （三）界定评价指标质量的标准 要界定评价指标的质量如何，主要取决于以下
• 所以，既要用定量的指标，也要用定性的
指标。因此，业绩评价与报表分析不是一件事。 其主体、程序、目的均不同。
我们强调业绩评价及其结果→薪酬计划与 实施或奖励制度提供基础；而报表分析则是为 管理者作出投资决策和管理决策提供依据。
• （二）企业业绩评价系统的构成
• 1、评价目标——主导目标是效绩，但有细微的差别。 即同时还要考虑公司的长期战略、公司的形象等问题。 2、评价主体——即谁来评价
为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩考核和管理，
财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1日颁布试行了 《国有资本金效绩评价操作细则》。该操作细则以国有企业为
业绩评价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力。
• 2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业 绩考核办法》（国务院国资委令第2号、第17号）、《中央 企业负责人年度经营业绩考核补充规定》等两个补充规 定》），并对中央企业负责人实施了六个年度和两个任期的 经营业绩考核。修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂 行办法》从2010年1月1日起施行，国资委监管的129家央企 从今年开始全部实行经济增加值考核，以引导企业进一步做 强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。
（一）企业业绩评价
也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考 核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单 位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运 营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其 优劣、评估其效绩。 应注意三点： 1、实质上是上级对下级的考核或评估 2、考核的重点是业绩，即被考核者应该能控制或能完成的事项 3、考核的内容，不仅是财务方面，可能是以财务为主。
案例六 中国华能集团的业绩评价分析
• 一、教学目的和要求 通过本案例了解企业经营者业绩考核的相
关知识，包括《国有资本金效绩评价操作细 则》的基本内容；业绩评价的意义及其在企 业管理系统的定位；企业业绩评价系统的构 成要素设计；重点理解和把握考评指标的经 济意义及如何选择。
二、背景资料
（一）政策背景
• 总资产报酬率与净利润的关系，净利润是从股 东的权益来考虑的，总资产是从公司经营层来考虑 的。二指标具有不同的功能。如企业有投资中心、 利润中心、成本中心。那么，投资中心和利润中心 就考核利润，而成本中心就不需考核利润。因此， 大家要注意各种指标的功能。
发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。为了提高
资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利用、
房地产、通讯等产业。电力是华能的主导产业，到
1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当年发电
量987亿千瓦时，均占全国电力的 8％。1997年，华
能集团非电力类产业合并资产总额186．3亿元，销
售收入47．8亿元，分别占集团合并资产总额和销售
④安全生产
非电公司
①利润总额 ②净利润 ③净资产收益率
④总资产报酬率⑤归还集团公司贷款
• ⑥年末借贷余额 ⑦上交利润
• 分公司（管电分支机构）
①电力部分：同电力类企业指标 ②非电部分: 同非电力公司指标 以上指标有财务的也有非财务的；有定量的也有定 性的，主要根据你的考核内容来确定。 例如： 净资产收益率＝（税后净利润／平均净资产） ×100％ 总资产报酬率＝（利润总额十利息支出）／平均资 产总额× 100％
•
华能集团是最早实行负债经营的大型企业集团。
华能集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨
行业、跨地区的大型企业集团。华能集团坚持“以
电为主，综合发展”的经营方针有两大动机。首先
是华能集团设立时就没有纳入国家计划分配体系，
电力、煤炭、交通等华资开发项目拿不到国家计划
内物资，只能自己开发或通过市场采购，因此华能
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产经营真实效益的比较；
•
二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企
业的平均值，减少考核双方的讨价还价，强调企业之
间的统一标准；
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三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对
所投资企业的资产经营责任考核，使企业集团的资产
经营考核制度成为国有资产管理制度体系的重要组成
部分。
• 三、业绩评价的主要内容及其方法
（二）公司背景
中国华能集团从创立时起，就采用母子公司体 制，不带有任何政府职能，实现了企业化经营。在 资产经营和企业管理过程中，华能集团紧紧以产权 关系为纽带，成立之初就已按照母子公司体制理顺 了集团公司与各成员公司的人、财、物关系。积极 推动建立现代企业制度，不断强化资产经营责任， 以保证国有资产的保值与增值。华能集团所采取的 资产经营考核方式，是由自身的产业特点所决定的。
• 华能集团资产经营考核制度经历了三个发展阶段， 从“目标管理责任制度”到“全面资产经营承包”再
到现在的“资产经营考核”实施阶段，经过这三个阶
段的实践和探索，华能集团的资产经营考核制度主要 注重三个方向的发展：
•
一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重
价值量和相对量指标的考核，使考核指标更加突出资