绩效评价及案例分析
企业绩效评价案例分析
企业绩效评价案例分析一、评价体系的构建从湖北省高技术产业的发展历程来看，高技术产业政策一直贯穿其中，这也造成了高技术产业政策有效性的评价指标过于庞大，种类繁多。
鉴于构建评价体系的科学性、系统性、指导性、可操作性和可比性，参照中国高技术产业统计年鉴的相关指标，本文从政策产出和政策投入两方面构建湖北省高技术产业政策有效性评价指标体系。
第一，政策产出指标反映湖北省高技术产业政策的经济效益，本文选取了高技术企业数、高技术产业总产值、高技术产品出口额和新产品产值这四个指标，用以表示政策在制定和实施之后所产生的经济效益；第二，政策投入指标是湖北省高技术产业政策的成本因素指标，主要有RD人员全时当量、RD经费内部支出、科技机构科技活动经费支出和科技机构数。
二、政策有效性评价本文将湖北省作为一个决策单元，选定湖北省高技术产业的企业数、高技术产业产值、出口额和新产品产值作为DEA的产出指标，RD人员全时当量、科技机构数、RD经费内部支出、科技活动经费支出和政府资金作为DEA的投入指标。
但由于数据来源的有限性，本文只选取了湖北省2003-2010年的高技术产业的数据（如表1）进行DEA分析。
由于政策具有一定的时滞性，因此，本文以两年为一个周期。
运用DEAP2.1软件算出2003-2010年湖北省高技术产业政策每两年的Malmquist指数及其分解，分析结果如表2。
从表2可以看出，湖北省高技术产业政策有效性的全生产要素效率指数在2003-2010年期间逐年增加，并且在2004年之后增加到了1以上。
这就表明湖北省高技术产业政策在整体上是有效的，并且其有效性在这一期间呈现上升趋势。
而在2004年之后技术效率、纯技术进步效率和规模效率均为1，表明湖北省高技术产业的科学技术成果转化政策2005-2010年这五年之间是稳定有效的。
三、结论基于以上实证分析的Malmquist指数，我们可以得出以下结论：第一，湖北省高技术产业政策虽然整体有效，但仍未达到其政策目标。
某国企绩效考核案例及案例分析
【案例分析】
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者 的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公 正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获 得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系 保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某 种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者 也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所 谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
【案例分析】
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次 考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效 指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。 这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有 比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另 一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积 攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半 年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论， 不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
【案例分析】
绩效考评实例40
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体 会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案 进行修改？ 该公司在绩效管理中存在的问题 1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的 影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密， 因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但 是不太强烈； 2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩 效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便 工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)， 而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也 很难得到A或者B； 3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。 4）没有针对不同部门分别设定考核标准
管理人员考评方案
1、目的及总则 2、考评范围 3、考评组织机构 4、考评日期：分为季度考评和年终考评 5、考评程序 6、考评内容：分为任务考评和管理绩效考评 7、考核结果的确认 任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷ 任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷4 最终考评分=70%任务绩效考评分＋30%管理绩 最终考评分=70%任务绩效考调查中发 现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工 的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中， 的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中， A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规 代表最高水平， 则代表最低水平。 每次绩效考核中要保证员工总体的4%定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5% 得到A等评价，20%的员工得到 等评价，4%的员工得到B 得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得 5%得到 等或E等评价， 得到D 等评价。员工绩效考核的依据是工作态度 到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度 占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他 30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他 方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为 方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为 在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受 员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响， 使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧 密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的 激励作用，但是不太强烈。
绩效考评管理案例分析大全
绩效考评管理事例剖析大全4-5 技术要求（一）新星公司所面对的职工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业早期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
因为业务忙碌，公司没有时间拟订一套正式的完好的绩效考评评论制度，不过由从前公司老总王某兼任人力资源总监，采纳了一些挽救举措。
如：他会不按期地对工作业务好的职工提出夸奖，并予以物质奖赏；也对态度不踊跃的职工提出责备；一旦职工的销售业绩连续下滑，他会找职工谈心，找缺点，补不足，鼓舞职工踊跃进步。
此刻公司规模大了，已经由最先的十几个人发展到此刻的上百人。
跟着规模不停扩大，管理人员和销售人员增添，问题也出现了：职工的流失率向来居高不下，职工的士气也不高。
王某不得不考虑，能否该成立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
联合本事例请您回答以下几个问题：（1）您以为在该公司成立正式的绩效考评制度能否必需？请说明详细原由。
（2）若是您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明这样设计的原由。
答案重点：（1）绩效管理对公司以及对职工都有侧重要的作用。
对公司而言，绩效管理的功能有：诊疗功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对职工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、交流功能等。
绩效管理制度是使公司的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
并且：（2）新星公司此刻已经有了必定的规模，需要一套正式的制度对职工的行为进行拘束；（3）在公司的发展中，出现了职工士气不高，职工流失率高的问题，这些问题都能够经过绩效管理的一些功能得以解决；（4）当前对公司来说，稳固销售人员、管理人员的队伍尤其重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的时机。
所以，对于新星来说，需要成立一套正式的绩效管理制度。
4-6 事例：小王的烦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有 3 年了。
这家公司在从前不是很重视绩效考评，可是依赖自己所拥有的资源，公司的发展很快。
企业绩效管理案例及分析
企业绩效管理案例及分析案例：汽车制造公司在过去几年间一直处于市场的领先地位，但是随着市场竞争的加剧和技术的进步，公司的利润开始下降，员工的士气也逐渐降低。
为了解决这个问题，公司决定引入绩效管理系统来激励和管理员工，提高公司的绩效。
公司首先设定了明确的目标和指标，例如销售额、利润率、客户满意度和员工幸福度等。
然后，公司制定了基于这些指标的绩效考核标准，并将其与员工的工作任务相结合。
比如，销售人员的绩效考核标准会与销售额和客户满意度相关联，生产人员的绩效考核标准会与生产效率和产品质量相关联。
公司还建立了一个绩效评估系统，每个员工都有定期的绩效评估和反馈。
评估内容包括员工在工作中表现的具体情况、达成的目标和改进的建议等。
评估结果会被用来确定员工的激励和晋升机会。
通过绩效管理系统的引入，公司逐渐改变了员工的工作态度和行为。
员工更加关注公司目标的实现，并努力提升个人能力和工作效率。
公司内部的合作和团队精神也得到了加强，员工之间的沟通和协作更加密切。
分析：绩效管理是企业内部管理的重要组成部分，通过激励和指导员工的努力，达到公司目标和提升绩效的目的。
上述案例中，公司通过合理制定目标和指标，将其与员工的工作任务结合，并建立绩效评估体系，使绩效管理系统更加科学和全面。
首先，目标与指标的设定是绩效管理的基础。
明确的目标和指标有助于员工了解公司的期望和要求，从而更好地进行工作规划和执行。
同时，指标的设定应该能够客观评估员工的工作表现，使激励机制更加公正和有效。
其次，绩效评估的及时性和准确性对于员工的激励和发展至关重要。
定期的绩效评估可以及时发现和纠正问题，帮助员工改进工作和提升能力。
评估结果应该能够全面反映员工的工作表现，并提供有针对性的建议和指导。
最后，绩效管理需要与员工发展和激励机制相结合。
公司可以根据员工的绩效评估结果给予适当的激励措施，如薪酬调整、晋升和培训等，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，公司需要关注员工的职业发展和个人成长，提供适当的发展机会和平台，以保持员工的长期激情和忠诚度。
职能部门绩效考核案例及分析
职能部门绩效考核案例及分析1. 案例介绍在现代企业管理中，绩效考核是评估和激励员工的一种重要方式。
职能部门绩效考核是对各个职能部门的工作表现进行评估和奖惩的过程。
本文将通过一个实际案例，分析职能部门绩效考核的内容、方法和效果。
2. 案例分析本案例是一个制造业企业中的职能部门绩效考核。
该企业的职能部门包括人力资源部门、财务部门和行政部门。
根据该企业的目标和业务需求，制定了一套绩效考核指标体系。
指标体系包括部门整体绩效、个人绩效和项目绩效等方面。
2.1 部门整体绩效对于职能部门整体绩效的考核，企业设定了以下指标：部门目标完成情况、部门预算执行情况、部门运营效率、部门服务质量和部门改进创新等方面。
通过定期的绩效评估和考核，对各个部门的工作表现进行评估和排名。
2.2 个人绩效在个人绩效考核方面，企业根据不同职能部门的工作特点和职责，制定了不同的考核指标。
例如，人力资源部门的个人绩效考核指标包括招聘数量、员工培训情况、薪酬分配公平性等方面。
财务部门的个人绩效考核指标包括财务报表准确性、资金运作效率、成本控制等方面。
2.3 项目绩效职能部门通常会涉及到一些项目的推进和参与，因此项目绩效也成为考核的重要内容之一。
企业会根据项目的重要性和完成情况，对职能部门的项目绩效进行评估。
例如，人力资源部门参与公司年度人力资源规划项目，其绩效考核指标包括招聘效果、员工满意度等方面。
3. 绩效考核的方法绩效考核是一种评估和激励员工的工具，因此考核方法的设计非常重要。
在该制造业企业中，绩效考核采用了多种方法，包括定量评分、360度反馈和面谈等。
定量评分是基于考核指标体系进行的，考核者根据事实和数据对员工的工作表现进行评分。
360度反馈是通过向员工的同事、上级和下级收集意见和反馈，评估员工的工作表现。
面谈是一种双向沟通的方式，能够深入了解员工的工作情况和需求。
4. 绩效考核的效果通过职能部门绩效考核，企业能够评估各个职能部门的工作表现，发现问题并及时采取措施进行改进。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价绩效考核在企业管理中起着重要的作用。
通过对员工绩效的评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现，并采取相应的激励和处罚措施。
然而，当员工的绩效不达标时，如何进行处理成为了一个重要的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的处理方法，并通过实例分析与评价。
一、沟通和反馈绩效考核不达标首先需要进行沟通和反馈。
领导应该主动与员工进行沟通，了解其工作情况和存在的问题。
同时，应该给予员工明确的反馈，指出其绩效不达标的原因和表现。
沟通和反馈的目的是让员工认识到自己的问题，并引导其积极改进。
案例：某公司销售部门的员工小明在绩效考核中得分较低。
领导与小明进行了一次面对面的沟通，了解到小明最近一段时间面临了一些个人问题，影响了其工作状态和表现。
领导对小明进行了积极的反馈，鼓励他积极调整心态，帮助他制定了改进计划。
评价：沟通和反馈是处理绩效不达标的第一步，能够帮助员工认识到问题并寻找改进的方向。
通过积极的沟通和明确的反馈，可以激发员工的积极性和改进意愿。
二、制定改进计划在沟通和反馈的基础上，需要针对员工的具体问题制定改进计划。
改进计划应该具体、可行，并有明确的目标和时间表。
同时，应该注重培训和提升员工的能力，以帮助其提高绩效和工作表现。
案例：在上述案例中，领导帮助小明制定了改进计划。
计划包括了解决个人问题的措施和提高销售业绩的培训方法。
领导鼓励小明参加公司内部培训和外部学习，提升自己的销售技巧和业务水平。
评价：制定改进计划是帮助员工解决问题的关键步骤。
通过明确的计划和目标，员工能够有针对性地改进自己的工作表现，提高绩效。
三、监督和跟进在员工开始执行改进计划后，领导需要进行监督和跟进，以确保计划的执行效果和员工的改进进程。
监督和跟进应该是持续的过程，包括定期与员工沟通、收集数据和反馈结果等。
案例：领导与小明约定了每周一次的沟通会议，以了解他的工作情况和改进进程。
浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析
浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析摘要随着我国行政管理体制改革的扩展和深化,政府绩效考核作为行政管理制度创新和有效管理工具,越来越受到重视。
浙江某地方政府机关负责所辖区域的职责范围内的行政执法工作。
其绩效考核工作具体考核方案采取被考核部门自评、牵头部门审核、集中评定等方式,即在被考核部门自评和陈述工作的基础上,由绩效管理考核领导小组成员按履行职责情况、内部管理情况、工作创新情况和其他工作情况等四项内容进行评定。
最后由牵头部门汇总评定结果,按得分高低排序。
且绩效考核结果将与奖金挂钩。
该考核方案经 2 年多的模拟实施、分析、调整等探索实践,绩效考核逐渐趋于成熟完善。
该政府机关通过季度绩效管理考核,进一步提高了管理水平, 树立了创新意识,提高了工作质量,提升了干部队伍综合素质。
同时理顺了部门间职责,加强了部门间的沟通协调,为机关接下来的内部机构改革奠定了基础。
通过对该政府机关绩效考核案例的分析,可以看出机关绩效考核中的重点和难点是绩效考核中“绩效标准”的确定。
不能把什么东西都纳入到绩效考核的范围,必须有选择,有重点,有导向。
绩效标准核心是必须与政府或部门的职能使命、职责任务相联系。
同时也可以发现外部对政府绩效的考核还处于空白,应积极探索如何为开展外部对政府绩效考核创造条件和制定相关制度的问题。
关键词:绩效考核;政府机关;部门1 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析AbstractAlong with the expansion and deepening of our country administrative reform,government’s p erformance assessment, as a creative and effective management toolfor the administrative management system, which becomes more and more attentionA local government in Zhejiang is responsible for administration of the regionunder its jurisdiction within the purview of the administrative law enforcement. Theirperformance assessment adopts the examination department self-assessment, the leaddepartment audit, concentrated assessment, etcBased on the examinationdepartment self-assessment and mention, leadership team members assess itaccording to four elements of performing their duties, internal management, creativework and other working conditions. Gathering to the final assessment results by thelead department, sort by score level. And performance assessment results will belinked with the prizeThe assessment scheme has been explored and practiced as simulatedimplementation, analysis and adjustment more than two years, the performanceassessment is improving gradually mature. The government raised the managementlevel further, established a sense of innovation, improved quality of work andenhanced the overall quality of cadres through the quarterly performance assessmentAt the same time, the government rationalized theresponsibilities betweendepartments, strengthened communication and coordination between departments,and laid foundation for the organization next internal institution reformAfter analysis to the case of performance assessment of the government, we cansee the important and difficult in the government performance assessment which is todetermine “performance standards”. We can not put everything into the scope ofperformance assessment, there must be selective, focused and directed. The core ofperformance standards must contact with the government or department mission,responsibilities and tasks. We also can find the external government performance2 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析assessment is still in the blank, we should actively explore how to create theconditions and formulate system for developing external government performanceassessmentKey words: Performance Assessment; Government; Department 3 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析目录第1 章前言. 11.1 课题制定11.2 研究的目的及意义 21.2.1 研究目的. 21.2.2 理论意义. 21.2.3 实际意义. 31.3 研究思路31.3.1 研究内容. 31.3.2 研究框架. 31.4 研究方法61.4.1 文献检索法61.4.2 案例研究法61.4.3 归纳研究法6第2 章理论基础 72.1 相关概念72.1.1 政府机关. 72.1.2 绩效72.1.3 绩效考核. 72.1.4 关键绩效指标法. 82.1.5 团队与团队绩效. 82.2 文献述评82.2.1 国外政府绩效考核研究的基本层面 82.2.2 国外政府绩效考核研究特点122.2.3 国内学者政府绩效考核研究122.2.4 我国绩效考核研究中的不足151 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析第3 章浙江某地方政府机关相关背景163.1 机构职责. 163.2 业务情况. 173.3 人力资源情况 17第4 章浙江某地方政府机关部门绩效考核. 18 4.1 未开展部门绩效考核前情况 184.1.1 机构设置状况184.1.2 存在问题 184.1.3 问题分析 194.2 第一阶段绩效考核情况. 194.2.1绩效考核方案194.2.2 绩效考核过程分析. 194.2.3 上述考核方案的优点和不足234.2.4考核结果的反馈及应用 244.3 第二阶段绩效考核情况. 254.3.1 绩效考核方案254.3.2 绩效考核过程分析. 254.3.3 部门绩效考核成效. 274.3.4 该考核方案的优点和不足. 27第5 章基于上述案例的分析结论和本文的不足 285.1 分析结论. 285.2 本文的不足之处. 30附录31附录1 绩效考核方案1(主要部分)31附录2 绩效考核方案2(主要部分)35参考文献 41致谢432浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析第1章前言1.1 课题制定政府绩效,在西方也被称为“公共生产力”、“公共组织绩效”、“政府业绩”等,其字面意义是指政府所做的成绩和所获得的效益的意思,但其内涵非常丰富,既包括政府“产出”的绩效,即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现;又包括政府“过程”的绩效,即政府在行使职能过程中的绩效表现。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效考评与管理案例分析
绩效考评与管理案例分析概述绩效考评是企业管理中的一个重要环节，它可以帮助企业评估员工的表现、激励员工提高工作绩效、推动员工个人发展，同时也促进企业整体业绩的提升。
本文将通过分析一个实际的绩效考评与管理案例，探讨绩效考评在企业管理中的重要性以及如何有效地进行绩效考评与管理。
案例描述在某家跨国企业中，绩效考评每年进行一次，主要分为自评、主管评和同事互评三个环节。
公司要求员工在自评中对自己的工作进行评价，并设定明确的绩效目标；主管评通过对员工的工作表现和工作目标的评估，确定员工在绩效考评中的得分；同事互评则通过对同事的评价，获取多维度的绩效信息。
问题分析然而，在实际操作中，这家企业发现存在一些问题。
首先是员工普遍对自己的表现过于乐观，导致自评得分普遍偏高，与实际表现不符；其次是一些主管往往对员工的评价受个人偏见影响，不能客观公正地评价员工的工作表现；最后是同事互评环节存在互相拉票的情况，导致评价结果失去客观性。
改进措施为了解决以上问题，该企业采取了一系列改进措施。
首先，对员工进行培训，教育他们如何客观地评价自己的工作表现，避免自评过于主观；其次，对主管进行能力提升培训，帮助他们更加客观地评价员工的工作表现，减少个人偏见对评价的影响；最后，在同事互评环节中加入匿名评价机制，减少拉票情况的发生，提高评价的客观性。
效果评估经过一段时间的改进和实施，这家企业发现绩效考评的质量得到了明显提升。
员工的自评得分与主管评分之间的一致性增加，同事互评的结果也更加客观和真实。
员工对绩效考评制度的满意度明显提高，整体绩效管理也更加科学有效。
结论通过以上案例分析，我们可以看到在绩效考评与管理中，客观性和公正性是至关重要的。
只有确保评价准确和公正，才能真正起到激励员工、提高绩效的作用。
企业在进行绩效考评与管理时，需要引入科学有效的评价制度和机制，帮助员工清晰明确自己的绩效目标，提高自身绩效水平，实现个人和企业的共同发展。
以上就是绩效考评与管理案例分析的内容，希望能对你有所启发。
绩效考评管理案例分析多个_图文(精)
绩效考评管理——操作技能4-5技能要求(一新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。
如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高。
王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题:(1您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。
(2假如您是王某,请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案,并说明如此设计的原因。
答案要点:(1绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。
对企业而言,绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
而且:(2新星公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;(3在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决;(4目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以,对于新星来说,需要建立一套正式的绩效管理制度。
4-6案例:小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。
去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析绩效管理作为一种组织管理和人力资源管理的重要手段，在现代企业中发挥着重要的作用。
本文将以某公司的绩效管理实践为案例，对绩效管理的目的、方式和影响进行分析和探讨。
一、案例背景介绍某公司是一家国际知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和广阔的市场份额。
由于公司规模的扩大和竞争压力的增加，管理层面临着日益复杂的管理挑战，为了提高员工绩效和企业竞争力，决定引入绩效管理机制。
二、绩效管理目的1. 提高员工绩效：绩效管理旨在激发员工的工作动力，提高工作绩效和工作质量，通过设定合理的绩效目标和奖惩机制，促使员工持续提升自己的业务能力和工作素质。
2. 优化组织绩效：通过绩效管理，管理层可以了解员工和团队的工作表现，及时发现问题并加以改进，提高组织整体绩效水平，实现战略目标。
三、绩效管理方式1. 设定明确的目标：管理层要与员工共同制定具体、可量化和可衡量的绩效目标，确保目标的合理性和具体性。
2. 定期绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估他们在工作中的表现和达成的目标，通过正式的绩效评估，提供反馈和建议，帮助员工改善工作表现。
3. 奖惩机制的建立：建立公平、公正的奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励和晋升机会，对绩效不佳的员工进行适当的处罚或培训，以激励员工积极工作。
四、绩效管理的影响1. 提高员工的投入和积极性：通过绩效管理，员工可以清楚地了解自己的工作目标和要求，激发自我动力，提高工作投入度和积极性。
2. 加强沟通和协作：绩效管理要求员工和管理层之间进行频繁的反馈和沟通，通过沟通和交流，提高工作效率，加强团队的合作和协作能力。
3. 优化组织结构：绩效管理可以帮助企业发现优秀的员工和领导者，为企业的顶尖人才提供更大的发展空间和晋升机会，有助于优化组织的人力资源结构。
4. 提高企业竞争力：通过有效的绩效管理，企业可以培养和留住优秀的员工，提高整体绩效和竞争力，更好地应对市场变化和挑战。
五、结论绩效管理是一种有效的管理手段，可以通过设定明确的目标、定期绩效考核和建立奖惩机制等方式，提高员工和组织的绩效水平。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
解决绩效考核不达标的成功案例分享与分析
解决绩效考核不达标的成功案例分享与分析绩效考核是企业中常见的管理手段，用于评估员工的工作表现和能力水平。
然而，不可避免地会出现绩效考核不达标的情况。
这种情况下，企业需要采取措施来解决问题，以提升员工的绩效表现。
本文将分享一个成功案例，并分析案例中所采取的措施。
案例背景某公司在年度绩效考核中发现，部分员工的绩效评分不达标，出现了排名较低的情况。
这一情况引起了公司高层的关注，他们意识到需要采取措施解决这一问题，以提高整体绩效水平。
分析员工不达标原因在解决绩效考核问题之前，公司首先对员工不达标的原因进行了分析。
他们发现以下几个主要原因：1. 目标设定不清晰：一些员工在绩效考核中因为没有明确的目标而表现不佳。
他们难以衡量自己的工作进度和完成情况，导致绩效评分不高。
2. 缺乏反馈与指导：一部分员工缺乏对工作表现的及时反馈和指导，无法及时调整工作方法和提升工作质量。
这使得他们在绩效考核中不能取得好成绩。
3. 员工自身能力不足：有些员工在特定领域或技能上存在不足。
当任务要求超出他们的能力范围时，他们无法胜任工作，导致绩效考核不理想。
解决方案针对以上分析，公司采取了一系列措施来解决绩效考核不达标的问题。
1. 设定明确的目标：公司明确告知每一位员工他们在绩效考核中的具体目标和标准。
这使得员工能够清楚地知道应该朝着什么方向努力，并用量化的方式评估自己的工作进展。
2. 提供及时的反馈与指导：公司增加了与员工的沟通频率，定期进行工作进展的评估和反馈。
同时，为员工提供针对性的培训和指导，帮助他们改进表现和提升工作质量。
3. 提升员工能力：针对员工个体能力不足的问题，公司为他们提供了专业培训和技能提升机会。
通过培训，员工能够获得更多的知识和技能，提升自身能力，更好地完成工作任务。
案例结果经过一段时间的努力，公司成功解决了绩效考核不达标的问题，并取得了积极的成果。
1. 绩效得到明显改善：员工的绩效评分明显提升，更多员工达到或超过预期的绩效目标。
职能部门绩效考核案例及分析
职能部门绩效考核案例及分析引言：绩效考核是企业中一项重要的管理工具，能够帮助公司评估和提升员工的工作表现，并为员工提供个人发展的机会。
在各种不同的部门中，职能部门在公司运营中发挥着重要的作用。
本文将通过分析一个职能部门的绩效考核案例，探讨职能部门绩效考核的重要性和方法。
案例背景：某公司的人力资源部门负责人决定设计一套全新的绩效考核方案，以提高该部门员工的工作效率和贡献度。
在制定这套方案之前，人力资源部门对员工进行了一系列的基准测量，评估了每个员工的能力和表现。
绩效考核方案设计：在制定绩效考核方案时，人力资源部门采用了以下几个关键指标来衡量员工的工作表现：1.工作目标达成度：衡量员工是否能够按时完成他们的工作目标和任务。
指标可以根据岗位要求和工作复杂程度进行设定。
2.工作质量：评估员工在工作中所提供的质量和准确性。
可以通过对员工完成的任务进行质量抽查来进行评估。
3.团队合作能力：衡量员工在团队合作中的表现。
评估员工是否能积极参与团队活动，与同事有效沟通以及解决问题的能力。
4.职业发展：评估员工是否积极参与学习和培训，以提高自身职业能力和技能。
案例分析：在实施新的绩效考核方案后，人力资源部门对员工绩效进行了全面评估。
以下是一些案例分析：案例一：员工A员工A在职业发展方面表现出色，积极参与各种培训和学习机会。
他的工作目标达成度也较高，但团队合作能力有待提高。
基于评估结果，人力资源部门提出了针对员工A的个人发展计划，鼓励他进一步加强团队合作能力。
案例二：员工B员工B在工作目标达成度和工作质量方面表现出色，但在职业发展方面缺乏投入。
人力资源部门决定提供一系列个人发展计划，以帮助员工B掌握更多技能，提高自己的职业竞争力。
案例三：员工C员工C在工作目标达成度和工作质量方面都较低。
经过深入分析，人力资源部门发现员工C在特定任务上遇到了问题，因此提供了相关的培训和支持，帮助员工C改进工作表现。
案例四：员工D员工D在各个绩效指标上表现出色，工作目标达成度高，工作质量也优秀。
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• EVA的优缺点 • 应用EVA要比其他经营业绩评价指标如会计收益具有更多的优
点:能够真实反映企业经营业绩；尽量剔除会计失真的影响；将 股东财富与企业决策联系在一起；比较在意公司的可持续发展； 有利于构建公司科学有效的激励体系等等。相对于传统的绩效 评价体系而言，利用EVA进行业绩评价，有以下特点和优点： • EVA可以相对科学准确地体现公司的经营业绩 我国传统财务会计方法在统计企业净利润时，只注意债务资本 的成本，没有扣除作为费用的权益资本成本，权益资本的机会 成本被忽略。从股东的角度入手，实际上是相当于凭空增加了 企业的净利润。EVA指标恰恰很好地解决了这一问题，能够比 较科学的计算公司的真实价值，从而使投资者依据此做出更加 明智的选择
➢ 关于EVA的概念
• 20世纪90年代，思腾斯特咨询公司将EVA的思想引入价值评估和公司 管理领域中。该公司提出了经济增加值(EVA)指标，用于评价企业创造 股东财富的能力
• EVA即经济增加值，也称经济利润或是附加经济价值等，总体来讲是 经济学意义上的利润范畴。具体而言，EVA是指公司的投资资本利润 超过加权平均资本成本部分的利润，或者是指公司未来现金流量以加 权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。它比我们传统意义上 所指的会计指标能够更加准确地反映公司的资本使用效率和价值创造 能力，从而更客观地反映经营业绩，多应用于投资决策、绩效评价、 激励机制设计等方面
评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相 结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险 以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。 • 科学地评价企业业绩，为出资人行使经营者的选择权提供重要 依据；可以有效地加强对企业经营者的监管和约束；可以为有 效激励企业经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债 权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持
要的最低的风险报酬，即股东资本保值；
（3）当EVA<0时, 即使会计报表上的净利润为正值，表明 企业管理者并没有创造出真正的利润,而是在毁损股东的 价值。EVA越小，表明股东财富被毁损的程度越深
• EVA指标及其相关指标的计算公式 • EVA=税后净营业利润（NOPAT）-资本成本 • NOPAT=税后净利润（少数股东损益）+（利息支出调整项+研究
中央企业绩效评价介绍
• 财务业绩定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。国内行
业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方 法，分年度、分行业、分规模统一测算。国际行业标准根据居于行业 国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业 相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算。财务业绩 定量评价标准按照不同行业、不同规模及指标类别，划分为优秀、良 好、平均、较低和较差五个档次
• EVA能够充分考虑企业的长远战略 EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视 指标。EVA不提倡为了夸大短期效果而牺牲长期的发展，不鼓励为了 短期效益而消减长期发展中才可以见效益的研发费用；注重企业的可 持续发展，鼓励公司的管理者能够给公司带来长远发展的投资决定， 比如创新产品开发等。避免企业经营者短期行为的发生。管理者不会 轻易采用会计方法来操纵利润，而是更加注重企业的长远战略
绩效评价概论
1.定义
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准， 对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度， 及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性 评价
财政支出绩效评价
1、绩效 —— 成绩：工作的收获
成效：功效或效果 ▲ 绩效是效益、效率和效果的统称
▲ 运用“绩效”概念衡量财政支出行为，所指的不 单纯是一个政绩层面的概念，主要包括财政支出成本、 支出效率、政治稳定、社会进步、发展前景等内涵
绩效评价是一项系统工程
包括确定绩效目标、拟定评价指标、选择评价方法、 安排适当的评价时间和评价步骤、收集资料、实施评价及 运用评价结果提高管理水平等环节
（三）绩效评价的基本原则
1、经济性
——是指以最低费用取得一定质量的资源，即支出是 否节约
2、效率性
——是指投入和产出关系，即支出是否讲究效率
3、有效性
绩效评价及案例分析
2014年6月
前言
• 推行政府向社会力量购买服务是推动政府职能转变、创新公共 服务提供方式、加快服务业发展、引导有效需求的重要途径。 各地财政部门认真贯彻党中央、国务院关于政府购买服务工作 的部署和要求，积极探索试点，完善工作机制，稳妥有序推广， 通过研究出台实施意见，制定预算、政府采购、税收政策等一 系列措施，形成了合力推进政府购买服务工作的良好氛围。在 最近一段时期,对31个省五个计划单列市的财政管理进行绩效评 价是迫在眉睫的任务.
中央企业EVA绩效评价的实施情况
• 2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办 法》（国务院国资委令第2号、第17号）、《中央企业负责人年度经 营业绩考核补充规定》等两个补充规定》），并对中央企业负责人实 施了六个年度和两个任期的经营业绩考核。修订后的《中央企业负责 人经营业绩考核暂行办法》从2010年1月1日起施行，国资委监管的 129家央企从今年开始全部实行经济增加值考核，以引导企业进一步 做强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展
中央企业绩效评价介绍
2. 管理业绩定性评价
• 管理业绩定性评价，是指在企业财务业绩定量评价的基础上， 通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进 行定性分析和综合评判
• 管理业绩定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营 决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、 社会贡献等8个方面的指标
中央企业绩效评价介绍
绩效评价的内容
绩效评价由财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分组成。
1. 财务业绩定量评价 是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面 进行定量对比分析和评判 （1）企业盈利能力分析与评判主要通过资本及资产报酬水平、成本费用控 制水平和经营现金流量状况等方面的财务指标，综合反映企业的投入产出水 平以及盈利质量和现金保障状况 （2）企业资产质量分析与评判主要通过资产周转速度、资产运行状态、资 产结构以及资产有效性等方面的财务指标，综合反映企业所占用经济资源的 利用效率、资产管理水平和资产的安全性
开发费用调整项-非经营性收益调整项×50%）×（1-所得税率） • 资本成本=调整后资本*平均资本成本率 • 调整后资本=平均所有者权益+平均少数股东权益+平均负债合计
-平均无息流动负债-平均在建工程 • 平均无息流动负债=平均流动负债合计-平均短期借款-平均1年
内到期的长期负债
中央企业EVA绩效评价的实施情况
2、评价
——是通过对事物比较分析做出全面判断过程
3、财政支出绩效评价
是运用科学、规范的绩效评价方法，对照统一 的评价标准，按照绩效的内在原则，对财政支出行为 过程及其效果（包括经济绩效、政治绩效和社会绩效） 进行的科学、客观、公正的衡量比较和综合评判
绩效评价内容
经济测定——投入资源的成本 效率测定——投入与产出间的比率 效益测定——组织目标的实现
中央企业绩效评价介绍
绩效评价的内容 (续)
绩效评价由财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分组成。 1 ． 财务业绩定量评价 （3）企业债务风险分析与评判主要通过债务负担水平、资产负债结 构、或有负债情况、现金偿债能力等方面的财务指标，综合反映企业 的债务水平、偿债能力及其面临的债务风险 （4）企业经营增长分析与评判主要通过销售增长、资本积累、效益 变化以及技术投入等方面的财务指标，综合反映企业的经营增长水平 及发展后劲
中央企业绩效评价介绍
• 管理业绩定性评价标准根据评价内容，结合企业 经营管理的实际水平和出资人监管要求等统一测 算，并划分为优、良、中、低和差五个档次
中央企业绩效评价介绍
（2）评价方法
1、财务业绩定量评价方法 财务业绩定量评价是运用功效系数法的原理，以企业评价指标 实际值对照企业所处行业（规模）标准值，按照既定的计分模 型进行定量测算。其基本步骤包括：（1）提取相关数据，加以 调整，计算各项指标实际值；（2）确定各项指标标准值；（3） 按照既定模型对各项指标评价计分；（4）计算财务绩效评价分 值，形成评价结果
中央企业绩效评价的实施情况
为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩 考核和管理，财政部、经贸委、人事部和计委， 在1999年6月1日颁布试行了《国有资本金效绩评 价操作细则》。该操作细则以国有企业为业绩评 价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力
中央企业绩效评价的实施情况
• 绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合Biblioteka 中央企业绩效评价的实施情况
3、计算综合绩效评价分值，形成综合评价结果 根据财务业绩定量评价结果和管理业绩定性评价结果， 按照既定的权重和计分方法，计算出绩效评价总分，并 考虑相关因素进行调整后，得出企业综合绩效评价分值。
综合评价结果是根据企业综合绩效评价分值及分析 得出的评价结论，分为优、良、中、低和差五个等级
中央企业绩效评价介绍
2、管理业绩定性评价方法
管理业绩定性评价是运用综合分析判断法的原理，根据评 价期间企业管理业绩状况等相关因素的实际情况，对照管 理业绩定性评价参考标准，对企业管理业绩指标进行分析 评议，确定评价分值。其基本步骤包括：（1）收集整理 相关资料；（2）参照管理业绩定性评价标准，分析企业 管理业绩状况；（3）对各项指标评价计分；（4）计算管 理绩效评价分值，形成评价结果
• 现行国有企业绩效评价体系中存在的某些问题参考《中央 企业负责人经营业绩考核暂行办法》与《中央企业综合绩 效评价暂行办法》构建新的企业绩效评价体系，以弥补两 种办法下绩效评价体系存在的一些问题。指标体系主要是 从企业的盈利能力，资产质量，债务风险，经营增长，现 金流量五个方面来对企业进行绩效评价