精英团队管理(1)
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达到的共同目标。 比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。
如何达成团队的绩效?
提出团队不同时段的挑战目标。 建立强有力的绩效管理考核规范是促进
团队绩效的关键。
团队的优点 :
当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：
❖ 绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成… ❖ 更具激励性的环境:{您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!} ❖ 对工作责任的共同承担:[分工协作,一个部门有问题,接下来问题就… ❖ 更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强 ❖ 更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力 ❖ 对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可 ❖ 处理问题时更大的创造力与效力： ❖ 更灵活地分派工作的能力 ❖ 更有效的决策 ❖ 沟通改善 ❖ 交叉培训与发展得到增强
友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？
做领导者与管理者是不同的。 但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领 导者如何培养洞察力、如何在组织中结 成重要的同盟、如何利用沟通技能进行 领导、如何激励他人保持斗志以及如何 对创造性冲突加以利用。
第一章 核心概念
一、团队建设：
案例(2)
明星队员，无效团队:
李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽项目”工作而操 劳。他花言巧语地从老板那儿“哄骗”到额外的项目资金、为获得 资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五、六次；他将整 个工作环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中工作； 他举办了一个很好的开工会，以利于大家互相熟悉。但是现在李经 理却灰心丧气了。项目启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群 聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自 的工作，但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋、
人事 超出既定预算额度的开支 对关键产品或服务供应商的改变 引进外来资源 组织范围的政策或目标的变动 诸如定价和规格等影响顾客的决定 团队工作交付与期限安排的变动
要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团 队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以 及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。
这些优势中，有许多来自于团队成员 集体技能和经验的协同配合。此外，团 队还易于创造新的沟通方法解决随时出 现的问题。最后，许多人乐于在团队中 工作，并因此而受到激励。也正因为如 此，他们在团队环境中会有最出色的表 现。
二、团队如何运作 ？
团队的工作内容
尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从 事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典 型的模式。团队要做的是：
请问诸位亲爱的朋友什么是团队？
我们可以把团队理解为:
团队不仅仅是在一起工作的一群人。 团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致
的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的 小规模团体。 企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。
适合于使用团队的任务或情形：
单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和
挑选团队成员
在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人 有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那 些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻 找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽 然理想的技能组合根据团队的使命有所不同， 但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长 的人员组合：
有效团队的特征
在最有成效的团队里：
团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员参与制定具体而实际的目标。他们认同这些
目标并对其负责； 团队目标与个人目标同等重要； 团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；
在最有成效的团队里：
团队拥有处理冲突的明确标准； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情； 适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是通过
精英团队管理
案例(1)
张经理的源自文库惑:
上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的任务就是 把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该认 真对待这件事。她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工 作，并强调说他们要在有限的时间内把任务完成。任务非常清楚， 但她希望确认大家都从同一个地方开始。讨论的失控让张经理非 常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一任务。 他们不同意预算、不同意交工期、不同意执行任务的方法。他们 知道这一任务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬 咬牙坚持过去呢？张经理应该停止讨论、让他们回去工作吗？或 者，她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗？
就完成项目的方法达成一致 制定完成任务的流程 执行这一流程 根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正 与有关各方进行沟通 对团队成员进行交叉培训
团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
团队的结构与组织结构不相容； 团队只关注任务而忽略了内部关系； 团队成员不对自己负责； 结构与参与人员的数量不相称； 缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存
的任务； 团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应； 资源不足以完成工作； 奖励机制不恰当。
三、创 建 团 队
“多数”原则做出的； 决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的； 在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在； 团队始终致力于改进其互动交流和绩效。
在最有成效的团队里：
团队失败的可能原因 ：
失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求， 但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领 导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：
如何达成团队的绩效?
提出团队不同时段的挑战目标。 建立强有力的绩效管理考核规范是促进
团队绩效的关键。
团队的优点 :
当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：
❖ 绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成… ❖ 更具激励性的环境:{您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!} ❖ 对工作责任的共同承担:[分工协作,一个部门有问题,接下来问题就… ❖ 更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强 ❖ 更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力 ❖ 对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可 ❖ 处理问题时更大的创造力与效力： ❖ 更灵活地分派工作的能力 ❖ 更有效的决策 ❖ 沟通改善 ❖ 交叉培训与发展得到增强
友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？
做领导者与管理者是不同的。 但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领 导者如何培养洞察力、如何在组织中结 成重要的同盟、如何利用沟通技能进行 领导、如何激励他人保持斗志以及如何 对创造性冲突加以利用。
第一章 核心概念
一、团队建设：
案例(2)
明星队员，无效团队:
李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽项目”工作而操 劳。他花言巧语地从老板那儿“哄骗”到额外的项目资金、为获得 资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五、六次；他将整 个工作环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中工作； 他举办了一个很好的开工会，以利于大家互相熟悉。但是现在李经 理却灰心丧气了。项目启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群 聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自 的工作，但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋、
人事 超出既定预算额度的开支 对关键产品或服务供应商的改变 引进外来资源 组织范围的政策或目标的变动 诸如定价和规格等影响顾客的决定 团队工作交付与期限安排的变动
要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团 队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以 及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。
这些优势中，有许多来自于团队成员 集体技能和经验的协同配合。此外，团 队还易于创造新的沟通方法解决随时出 现的问题。最后，许多人乐于在团队中 工作，并因此而受到激励。也正因为如 此，他们在团队环境中会有最出色的表 现。
二、团队如何运作 ？
团队的工作内容
尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从 事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典 型的模式。团队要做的是：
请问诸位亲爱的朋友什么是团队？
我们可以把团队理解为:
团队不仅仅是在一起工作的一群人。 团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致
的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的 小规模团体。 企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。
适合于使用团队的任务或情形：
单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和
挑选团队成员
在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人 有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那 些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻 找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽 然理想的技能组合根据团队的使命有所不同， 但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长 的人员组合：
有效团队的特征
在最有成效的团队里：
团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员参与制定具体而实际的目标。他们认同这些
目标并对其负责； 团队目标与个人目标同等重要； 团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；
在最有成效的团队里：
团队拥有处理冲突的明确标准； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情； 适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是通过
精英团队管理
案例(1)
张经理的源自文库惑:
上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的任务就是 把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该认 真对待这件事。她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工 作，并强调说他们要在有限的时间内把任务完成。任务非常清楚， 但她希望确认大家都从同一个地方开始。讨论的失控让张经理非 常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一任务。 他们不同意预算、不同意交工期、不同意执行任务的方法。他们 知道这一任务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬 咬牙坚持过去呢？张经理应该停止讨论、让他们回去工作吗？或 者，她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗？
就完成项目的方法达成一致 制定完成任务的流程 执行这一流程 根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正 与有关各方进行沟通 对团队成员进行交叉培训
团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
团队的结构与组织结构不相容； 团队只关注任务而忽略了内部关系； 团队成员不对自己负责； 结构与参与人员的数量不相称； 缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存
的任务； 团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应； 资源不足以完成工作； 奖励机制不恰当。
三、创 建 团 队
“多数”原则做出的； 决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的； 在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在； 团队始终致力于改进其互动交流和绩效。
在最有成效的团队里：
团队失败的可能原因 ：
失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求， 但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领 导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：