招聘录用培训教材

新上任者面对的是 “老人”，难以建立起 领导声望。
风险小，对员工的工作 绩效、能力和人品有基本 了解，可靠性较高。
容易近亲繁殖，思想、 观念因循守旧，思考范 围狭窄，缺乏创新与活
节约时间和费用。
力。
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外部招聘渠道的利弊
渠道
外部 招聘
优势
劣势
对内部人员是一个打击，
为企业注入新鲜的 感到晋升无望，会影响工
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招聘应遵循的原则
• 因事择人的原则 • 能级对应的原则 • 德才兼备原则 • 用人所长原则 • 坚持“宁缺毋滥”原则
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招聘工作的意义
➢ 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都 具有非常重要的作用：
➢ 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 ➢ 招聘工作影响着人员的流动 ➢ 招聘工作影响着人力资源管理的费用 ➢ 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
• 企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大， 但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。
• 确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招 聘。
• 需要考虑的主要因素： – 空缺职位的类型 – 企业当地劳动力市场状况
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招聘范围示意图
全球性人才（全球） （高级总经理、总裁）
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影响招聘活动的因素
外部影响因素： • 国家的法律法规 • 外部劳动力市场 • 竞争对手 内部影响因素： • 企业自身的形象 • 企业的招聘预算 • 企业的政策
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招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系
➢ 科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析为前提和基 础的。
➢ 招聘工作直接影响着选拔录用的效果。 ➢ 招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。
录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%
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招聘工作的职责分工
用人部门
人力资源部门
1.招聘计划的制定与审批
2.招聘信息的发布
3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提 出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作
3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检
• 广告的设计要遵循AIDA原则：
– A，即attention，广告要吸引人注意；
– I， 即interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣；
– D，即desire,
广告要唤起人们应聘的愿望；
– A，即action， 广告要促使人们能够采取行动。
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各种广告媒体的选择
媒体类型
优点
缺点
报纸
成活分选本类择低广，；告发大便行小于广可查泛灵 找；制 象 出 被作 没 现 忽质 有 招 视量 针 聘比 对 竞较 性 争差 ； ；； 容 容对 易 易
时间间隔来确定招聘的时间。 • 运用时需考虑的因素：
– 整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。 – 阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。
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招聘的预算
招聘的成本费用： • 人工费用 • 业务费用 • 其他费用
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招聘效果的评估
• 招聘的时间 • 招聘的成本 • 应聘比率
应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100% • 录用比率
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内部招聘的渠道与方法
• 内部招聘的来源 – 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 – 同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。 – 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。
• 内部招聘的方法 – 工作公告 – 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。
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– 费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 • 借助职业中介结构招聘
– 节省时间，使招聘有针对性。 – 招聘的人员可能不符合要求，费用高。 • 推荐招聘 – 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 – 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。
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广告招聘
• 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。
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内部招聘渠道的利弊
渠道
内部 招聘
优势
劣势
有利于提高员工的士气 容易引起同事间的过
和发展期望。
度竞争，发生内耗。
对组织工作的程序、企 竞争失利者感到心理 业文化、领导方式等比较 不平衡，难以安抚，容
Leabharlann Baidu
熟悉，能够迅速展开工作。 易降低士气。
对企业目标认同感强， 辞职的可能性小。有利于 个人和企业的长期发展。
人力资源管理概论 招聘录用
Recruitment and Employment
钱婷婷
纲要
一、员工招聘 二、招聘的渠道与方法 三、选拔录用
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招聘的含义
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的 职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位 产生兴趣并且前来应聘这些职位。
要有的放矢。与申请的工作无关的经验要力求简约。
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简历的基本内容
• 求学经历，重要的社团经验和兼职工作经历，专业技能、特长和语言能力，性 格特点与评价，求职意向及简单的职业发展规划，联系方式与备注等。在求职 意向中，要表达出你有强烈的动机希望得到这份工作，可以包含你对这份工作 有哪些看法及你有哪些工作经验和能力对公司有利，希望能从这份工作中得到 什么，能为公司带来什么贡献，即你的价值所在。
准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点： 招聘活动的目的是为了吸引人员。 招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 招聘活动吸引人员的数量应该适当。
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招聘活动的6R目标
• 恰当的时间（right time） • 恰当的范围（right area） • 恰当的来源（right source） • 恰当的信息（ right information ） • 恰当的成本（right cost） • 恰当的人选（right people）
10.试用合同的修订
9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇 11.试用人员报道及生活方面的
确定
安置
12.正式录用决策
13.正式合同的签订
14.员工培训决策
15.员工培训服务
16.录用员工的绩效评估与招聘评估
16.录用员工的绩效评估与招聘
17.人力资源规划修订
评估
17.人力资源规划修订
说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序
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应聘者 评价工作 申请表和简历
选拔测试 面试
审核材料的 真实性
体检 试用期考察 正式录用
选拔录用的程序
不符合要求 测试结果不合格
面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格
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不录用
简历注意事项
简历当然就是要“简”。 一份好的简历要回答好以下三个问题： 为什么申请这份工作； 为什么说你适合这个工作； 未来你怎样为公司做贡献。 一份好的简历应该根据不同的职位有明显的针对性和侧重点，
• 使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素： – 企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。 – 各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越 大。
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招聘录用的“金字塔”模型
10 30 100 1000
最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
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招聘的范围
• 简历一定要“突出个性、与众不同”。要学会多用定量化的语言来描述你的技 能、工作职责和工作成绩，因为数字会大大增强简历的可读性。
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中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告
※ 职位名称：人力资源经理（分公司）
※ 职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及
未来的职责。
※ 要求： 大学及大学以上学历 五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。
跨国性人才（亚太区） （资深高级经理）
全国性人才（中国） （经理、高级技术人员）
地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员）
所在地性员工（本地） （操作地、一般职员）
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招聘的时间
• 招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD） • 该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些
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招聘工作的程序（1）
确定 职位空缺
选择 招聘渠道
评估 招聘效果
回收 招聘资料
制定 招聘计划
选择招聘 来源和方法
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招聘工作的程序（2）
➢ 确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人 力资源规划和职位分析为基础。
➢ 选择招聘渠道。 ➢ 制定完善的招聘计划。 ➢ 选择招聘来源和方法。 ➢ 回收应聘材料。 ➢ 评估招聘效果。
杂志
印时大择间刷小长质也；量可针好以对；灵性保活强存 选；发 地 长行 域时 太间 广较 ；长 见； 效发 期行 较
容易引起注意；灵 广播电视 活性强；传递信息
更直接和主动
费用高；传递的信息 简单；持续时间短； 不能选择特定的应聘 者
互联网
费用低；速度快； 传播范围广；信息 容量大
信息过多，容易被忽
略；有些人不具备上
网条件；容易出现竞
争
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适用范围
潜在的应聘者集中 在某一地区并且通 常阅读报纸找工作
招聘的职位比较专 业；时间没有限制； 招聘的范围比较大
需要迅速引起人们 的注意了无法适用 印刷广告，某一地 区有多种类型的潜 在应聘者
全球范围的招聘
招聘信息的发布
招聘信息的发布应遵循以下原则： • 广泛原则 • 及时原则 • 层次原则 • 真实原则 • 全面原则
• 临时人员的转正
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外部招聘的来源
根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外部招聘的来源有： 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人 自我雇用者
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外部招聘的方法
• 广告招聘 • 外出招聘
– 由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗 现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员 和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很 好的宣传企业的自我形象。
内部招聘的具体措施
• 内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体 系基础之上的： – 首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升 轮换关系。 – 在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 – 建立一个接班人计划。
• 内部公开招聘 – 发布招聘信息 – 对参加内部招聘的员工进行选拔评价 – 对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定
会给企业的稳定造成影响。
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招聘计划的内容
• 招聘的规模 • 招聘的范围 • 招聘的时间 • 招聘的预算
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招聘规模
• 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录 用的“金字塔”来确定招聘规模。
• 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数 和参加人数的比例来确定招聘的规模。
“血液”，能够给企业 作热情。
带来活力。
外部人员对企业情况不
避免企业内部相互竞 了解，需要较长的时间来
争所造成的紧张气氛。 适应。
给企业内部人员以压 对外部人员不是很了解，
力，激发他们的工作动 不容易做出客观的评价，
力。
可靠性较差。
选择的范围比较广， 外部人员不一定认同企 可以招聘到优秀的人才。业的价值观和企业文化，
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选拔录用的原则和意义
•选拔录用的原则 –因事择人，知事识人 –任人唯贤，知人善用 –公平竞争，择优录取 –严爱相济，指导帮助
•选拔录用的意义 –选拔录用直接决定着企业能否正常运转。 –选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。
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有效的选拔录用系统的标准
• 选拔录用的程序应该标准化。 • 选拔录用的程序以有效的顺序排列。 • 选拔录用的程序要能提供明确的决策点。 • 选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。 • 选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。 • 选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。 • 选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。
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选拔录用的含义
• 选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募 到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、 预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空 缺填补者。
• 准确理解选拔录用的含义，需要把握以下几个要点： – 选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘 者未来在企业中的绩效两方面工作。 – 选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。 – 选拔录用由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策 由直线部门做出。