经营管理部2012年1-6月述职报告

2012年1-6月述职报告

2012年经济会议宣布，企管部更名为经营管理部。企管部和经营管理部是有很大区别的，经营是直接创造价值和效益，管理则是保障企业价值和效益创造活动有序进行。经营的直接目标是创造收入和利润，而管理的直接目标则是提高效率和节约成本。

1-6月在管理的基础上，逐步转向以经营为重点。

一、合同审批和立项情况汇报。2012年前6个月会审合同395个；

总公司64个，分公司331个；其中销售合同129个，金额22930

万元，外包合同266个，金额4953万元；外包金额占销售金

额比例为21.6%，比例过高，原因是销售合同和外包合同有时

间差，每年比例有代表性；其中大厂公司和三河公司比例最高

分别是80%和53%，经查主要是穿越合同比重最高。建议工

程及各位领导加强穿越合同的审核。

立项：1-6,月份完成立项审批9个

中压56240米；高压21500米

1-6月份加气站选址7个

固安：独流、彭村、霸州祥和加油站、固安门站、固安综合楼调压站、加气站

燕郊：孤山北加气站

逐鹿：加气站、门站、撬站

二、制订推行了双周滚动计划

自今年第7周即2月11日开始推出双周滚动计划，要求总公司各职能部门每周写双周滚动计划，总结双周工作情况，制定下周工作计划，至今已经12周；目前已经填写质量大大提高，并积累的大量的经验。其中客服部已经在分公司客服系统推行；董事长也要求高层填报。现在的百川模式双周滚动计划已经成熟，具备推广条件。希望在集团内部全面推行双周滚动计划，以此作为公司管理及信息沟通的强有力手段。也可作为晋级、绩效、奖惩的证据。

三、实行了以双周滚动计划为基础的绩效考核

由于双周滚动计划的统一性，使得在不同部门和不同业务体系之间具备了可比性，因此集团的绩效考核如果以双周滚动计划作为依据，满足公平、公正、公开的要求。因此制订了以双周滚动计划为基础的绩效考核方案。在3月和4月进行了试运行，根据实际情况进行了多次沟通和调整。目前也具备了操作性，也可以在集团范围内推行。既可以考核领导，也适用于员工。以双周滚动计划和考核为纽带，可使集团运作正规化、简单化，同时能记录大量的运行基础数据。为经营分析的决策提供依据。

四、开展工作督导工作。

双周滚动计划可解决绝大部分的日常工作和例行工作。对于重点工作和临时工作，由督办周报完成。

在推行双周滚动计划的同时，经营管理部督办周报同时启动从第7周到16周由秦总安排督办事项共137项次，第17周开始王总安排制定两个流程，督办扩展为和办公室协作督办所有高层交办事项，目前有三大项王总安排16项完成8项；安全会议9项完成3项；三横三纵38项。每周跟踪进度直到结束。

五、召开了经营分析会议

4月29号展开了第一季度经营分析会议，目前总收入1.4亿元，按预算完成，完成年度预算的18%，比去年同期增长31%，基本正常，但是根据燃气销售收入和安装收入比例发现，安装收入增长速度为6%，说明新市场开拓力度严重不足，其中尤以三河公司和香河为最低；在费用控制方面也是三河和香河公司较差；因此第二季度管理重点应放在香河和三河公司。4月份三河公司收入完成率高居第一。

六、制定市场发展战略

组织召开了市场发展战略研讨会；高总第一次提出来打造闭合的环首都高压天然气网的战略布局；分公司经理分别介绍了各种的发展战略，形成上下合力互动的局面。通过市场战略研讨会，增进了总公司和分公司的联系，为下一步发展开了好头。

七、人员培训和调整

部门培训5次，时间管理、绩效考核、工作日志、双周滚动计划、例行工作培训。招聘新员工两人，调出一人，缺少一人。

八、收集例行工作清单

组织和汇总了总公司各职能部门各岗位的例行工作清单。

九、问题和缺点

不足之处：业务不熟，责任意识不强。在以后的日子里，要承担部门责任，多虚心学习。

十、工作计划

1、推广双周滚动计划和绩效考核

2、每周出督办周报，汇报督办事项进度

3、每月完成经营分析报告，每季度召开经营分析会议，提出问题和建议

4、加强市场专员培训和管理

5、做好部门建设，加强内部培训和考核

6、加强学习，经常去分公司学习业务

7、注重团队协作，经常沟通

经营管理部王宝明

二〇一二年五月十二日