竞争策略-某集团竞争优势与竞争战略培训讲座(ppt46页)
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企业基本竞争战略培训课件ppt(45张)
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保持领先的竞争地位
长虹的清理门户策略
成本领先战略- -实施条件
战略优势
产品差异
低成本
战略
全行业范围
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
三种基本竞争战略
市场特征
完全竞争市场？ 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？
价格是主要竞争手段？
企业条件
所需要的资源与技能
补盖系列 佳雪
购买者放弃所依赖的差别化
消费心理（忘不了） 商务通、抗菌羽绒服、手机功能
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
把经营战略的重点放在一个特 定目标市场上，为特定的地区 或特定的购买者集团提供特殊 的产品和服务
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
产品差别化战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
所形成的差别化不恰当
第五季、激活、脉动、燕京东东等 要注意消费特征
产品形成差别化的成本太高
铱星公司
竞争对手推出类似的产品
太空杯
竞争对手推出更有差别化的产品
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
保持领先的竞争地位
长虹的清理门户策略
成本领先战略- -实施条件
战略优势
产品差异
低成本
战略
全行业范围
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
三种基本竞争战略
市场特征
完全竞争市场？ 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？
价格是主要竞争手段？
企业条件
所需要的资源与技能
补盖系列 佳雪
购买者放弃所依赖的差别化
消费心理（忘不了） 商务通、抗菌羽绒服、手机功能
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
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重点集中战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
把经营战略的重点放在一个特 定目标市场上，为特定的地区 或特定的购买者集团提供特殊 的产品和服务
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产品差别化战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
所形成的差别化不恰当
第五季、激活、脉动、燕京东东等 要注意消费特征
产品形成差别化的成本太高
铱星公司
竞争对手推出类似的产品
太空杯
竞争对手推出更有差别化的产品
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
竞争战略培训课件
6
2．成本领先战略的实施条件
大批量生产 广阔的市场空间 价格需求弹性大 行业中产品差异性小
7
3．成本领先战略的优势和弱点
设置进入障碍 降低替代品的威胁 增强讨价还价的能力 保持领先的地位
优弱 势点
技术革新使新加入者后来居上 丧失对市场变化的敏锐洞察力 设备过于专一化 受外部环境的影响大
8
4．与成本领先战略相关联的增值活动
14
6．实施误区
• 只重视制造活动的成本，忽视其他活动 的成本
• 忽视采购 • 忽视间接的或规模小的活动 • 过度降价导致利润率降低 • 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽
略对重组价值链的探索和努力
15
案例2 沃尔玛的低成本战略实施
• 压低进货价格和降低经营成本方面下工夫：直接从生产厂 家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。纪律严明，
1980年,波特教授出版的《竞争战略》一书。
市 全行业 场 目 标
特定细分市场
成本领先战略
重点集中战略
差异化战略
低成本
竞争优势
差异化
3
基本竞争战略的利润来源
行业平 均价格
利润
成本
行业平 均水平
利润
成本 成本 领先者
利润
成本
差异 化者
4
（一）成本领先战略
• 成本领先战略又称低成本战略，指企业通过在内部 加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告 等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者 的战略。
13
JIT 生产方式的优越性在于：
MIT 一个专门研究小组用了 5 年时间组织日、美、欧 各国 50 多位专家对世界 17 个国家 90 多个汽车制造 厂进行调研， 1990 年 MIT 发表一个研究报告，与 mass production相比，JIT 生产方式的优越性在于： • 所需人力资源—无论在产品开发、生产系统还是工厂的其 他部门，均能减至 1/2。 • 新产品开发周期可减至 1/2 ～ 1/3。 • 生产过程中在制品库存减至大量生产下水平 1/10。 • 工厂占用空间可减至大量生产方式工厂的 1/2。 • 成品库存减至大量生产方式平均库存水平的 1/4。 • 产品质量提高 3 倍。
2．成本领先战略的实施条件
大批量生产 广阔的市场空间 价格需求弹性大 行业中产品差异性小
7
3．成本领先战略的优势和弱点
设置进入障碍 降低替代品的威胁 增强讨价还价的能力 保持领先的地位
优弱 势点
技术革新使新加入者后来居上 丧失对市场变化的敏锐洞察力 设备过于专一化 受外部环境的影响大
8
4．与成本领先战略相关联的增值活动
14
6．实施误区
• 只重视制造活动的成本，忽视其他活动 的成本
• 忽视采购 • 忽视间接的或规模小的活动 • 过度降价导致利润率降低 • 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽
略对重组价值链的探索和努力
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案例2 沃尔玛的低成本战略实施
• 压低进货价格和降低经营成本方面下工夫：直接从生产厂 家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。纪律严明，
1980年,波特教授出版的《竞争战略》一书。
市 全行业 场 目 标
特定细分市场
成本领先战略
重点集中战略
差异化战略
低成本
竞争优势
差异化
3
基本竞争战略的利润来源
行业平 均价格
利润
成本
行业平 均水平
利润
成本 成本 领先者
利润
成本
差异 化者
4
（一）成本领先战略
• 成本领先战略又称低成本战略，指企业通过在内部 加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告 等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者 的战略。
13
JIT 生产方式的优越性在于：
MIT 一个专门研究小组用了 5 年时间组织日、美、欧 各国 50 多位专家对世界 17 个国家 90 多个汽车制造 厂进行调研， 1990 年 MIT 发表一个研究报告，与 mass production相比，JIT 生产方式的优越性在于： • 所需人力资源—无论在产品开发、生产系统还是工厂的其 他部门，均能减至 1/2。 • 新产品开发周期可减至 1/2 ～ 1/3。 • 生产过程中在制品库存减至大量生产下水平 1/10。 • 工厂占用空间可减至大量生产方式工厂的 1/2。 • 成品库存减至大量生产方式平均库存水平的 1/4。 • 产品质量提高 3 倍。
竞争战略培训课件(PPT 48页)
（七）差别化战略的误区及风险
没有意义的差别化。（有价值的；物有所 值的。）
把差别化混同于高档化。(月饼，酒) 由于追求差异化而导致成本过高，可能丧
失部分客户。 其它企业的逼真的模仿，减少产品之间的
差异，使得企业的差异化努力前功尽弃。
三、 集中化战略
（一）集中化战略的含义
集中化战略，是指专注于某一细小产品的 生产，在一个局部的细分市场上谋取竞争 优势的战略，包括：
价能力强，且能应付供应商提价威胁) 4、企业已经建立起的巨大的生产规模（进入壁
垒）和成本优势（无利可图），使欲加入该行 业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5、抵御替代品的侵占市场（因为价格低意味性 价比高，这无疑增加了现有产品的竞争力）
（四）成本领先战略的风险
一味追求低成本而导致设备过 时，技术水平落后。
价值链与成本驱动因素
基础 可降低成本的信息系统，较少的层级
设施
人力 强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发
资源
研发 技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发
利
管理
采购 管理
鼓励供应商降低生产成本、减少不必要的环节，大规模采购，零库存
将供应商 产品与企
大规模生产 ，低成本的
低成本的 分销程序
三种基本竞争战略
什么是竞争战略？ 企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的 途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的 用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性 行为。
三种基本战略市场目标来自竞争优势低成本
差异化
全行业 成 本 领 范围 先战略
特定细 分市场
集中成 本领先 战略
最优 成本 战略
竞争战略与竞争优势课件
五、企业文化与经营战略的实施
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
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（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
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二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
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（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
竞争战略与竞争优势讲义.pptx
扩大市场
○方法 :①获得相对低成本;②扩大生产 规模;③积累经验,提高效率.
○效果 :保持行业领先地位。
第二节 竞争战略的内容
○适用条件 企业:具备大规模生产能力。 市场:有长期大量需求。 产品:价格弹性大。
第二节 竞争战略的内容
2.差异化战略(differentiation) ◇目的:以独特不可替代的优势获得稳定市场。 ◇方法:在质量、价格、品牌、形象等方面。 ◇效果:形成进入障碍、降低价格敏感度、防 止替代品的威胁等。 ◇适用:具有技术优势、或营销优势、或品牌 优势的企业。
14
讨论
15
第三节 成长战略(1):一体化战略
1.成长战略模型(安原有 市场浸透战略 产品开发战略
场
一体化战略
新规 市场开发战略 多元化战略
第三节 成长战略(1):一体化战略
2.含义和分类 1)含义:一体化战略(Vertical Integration Strategy) :以现有产品为中心,向不同方向扩大,以求 获得企业成长的战略. 2)类型:(1)前向一体化; (2)后向一体化; (3)水平一体化.
第二节 竞争战略的内容
【资料】华为的差别化战略 “进入海外市场，我们的差异化优势主
要是满足客户需求比较快。海外合同要么 交货期短，要么需求特殊，需定制开发。 研发、用服、供应链等环节只有赶时间、 抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。”
(任正非)
第二节 竞争战略的内容
3.集中战略(focus) ○目的：在特定市场集中资源、取得相对市 场优势。 ○方法：在本企业相对较强,他企业相对较弱 的特定市场集中资源。 ○适用:消费者有选择偏好的市场;有特定资 源的(中小)企业。 ○效果:在特定市场以小搏大,取得竞争优势。
竞争战略与竞争优势培训课程(PPT 43页)
保持低姿态，避免泄漏商机 不要正面对抗，而要并行不悖 除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿 例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
第四章竞争优势的战略分析ppt课件
资源的类型与内容
有形资源
无形资源
金融性资源 融资能力； （财务） 企业内部产生现金流能力。
物理性资源 设施和设备的性能 和地理位置；
（实体） 获得原材料的渠道和价格。
人力 资 源 管理者及员工的素质、
技术水平、
骨
骨干队伍情况、员工忠
诚感；
企业培训力量和水平。
技术资源 专利，专有技术、贸易秘密、 商标
核心能力是所有能力中最核心、最根本的部 分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、 影响着其他能力的发挥和效果。
12
34
56
7
89
10 11 12 产品
事业1
事业2
事业3
核心产品2 核心产品1
事业4
核心能力1 核心能力2
核心能力3
核心能力4
核心竞争 力
二、核心能力的特征 1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如
1．持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有 三种寿命：物质、经济、技术
2．灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度
应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发 （如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才 能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部 分资源。
3．模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别 人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模 仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能 力储备来保持竞争优势。
④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储 存和分销活动；
⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安 装、维修、培训、提供备件等。
2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。 可以分为下列方面：
①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制 及法律服务等；
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
竞争策略培训课件
市场竞争策略之七：
美国还有一间颇有特色的饭店，饭店老板 实施一种特殊的经营术：凡来饭店就餐的顾客， 都开具发票并记下顾客的地址、姓名，到了年 底，老板进行年终核算时便把每位顾客在本年 内在本店消费的累计总数核算出来，再从这位 顾客带来的纯利润中抽出10%作为回报，按顾 客留下的地址、姓名返汇给这位顾客，并附简 单说明。
市场竞争策略之四：
配方“六0九”的竞争对抗
配方“六0九” 是美国一家知名的洗衣粉品牌， 一直深受消费者的欢迎，现在一家实力非常强大的 企业欲进入该市场，其推出的洗衣粉价格比配方 “六0九” 便宜一半，且推出时大做广告，来势汹汹！
配方“六0九” 应该怎么办？
市场竞争策略之五：
美休伯林公司的斯美诺酒在市场上 颇有知名度，现碰到另一家公司推出的 沃夫斯密特酒（质相似，价低１＄）的 竞争，怎么办？品牌包围战：斯美诺酒、 莱斯卡酒、波波夫酒
要一个小时了。”
市场竞争策略之三：
“情人的眼泪”
江苏的通灵翠钻“午夜妖姬”系列的成功， 就是从产品本身出发找根源的成功，根据款式设 计概念巧妙地迎合女性消费群体心理，正中女性 目标人群下怀，这是一举成名的基础所在。而它 的世界第一款情人分手首饰——“情人的眼泪” 则运用独特造型的优势，反弹琵琶，生动传达出 的独特的都市女性叛逆的概念优势。
第四讲 竞争策略
读故事
从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁 跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路 线，就此起跑。
兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥 遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放 松一下，然后再继续比赛。
兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手 笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛， 成为货真价实的冠军。 等兔子一觉醒来，才发觉 它输了。
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二、竞争优势与价值链
• 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待， 是无法理解企业的竞争优势的”。
• 价值是通过一系列活动创造的。从企业角度看， 正是这些活动决定着企业的竞争优势。
• 价值曲线是从企业的外部看竞争优势，价值链 则是从企业内部看竞争优势的形成。
• 战略的基本单位是“活动”
Formule 1—新的服务方式
• 法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。 这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公 司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和 安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、 房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制 在与一星级旅馆相近的水平。
• 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅 馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营 范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。
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降低顾客成本
你的技术如果能够帮 助顾客企业延伸产品 生命周期，可以降低 “全生命周期成本”。
你的产品或技术如果能简化顾
客企业的管理工作流程，可以
降低顾客的见解成本
顾客的间接成本
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 销售和
采购 和促销
服务
利润
顾客的产 品和市场
简化顾客的工艺 流程，或缩短加 工时间，可以降 低顾客直接成本
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竞争优势与竞争战略-基于价值的 战略思考
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主要内容
一、价值创新的启示 二、竞争优势与价值链 三、特色化战略的含义与内容 四、持久竞争优势的基础 五、重新认识战略
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一、价值创新的启示
• 法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌 为（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）对于全球30种行业的30余家 高成长企业的研究，揭示了这类企业的 重要特征：高成长性不受企业主体的规 模或技术装备的限制，而是更多地受到 企业所遵从的创新逻辑的影响。
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西南航空公司活动体系
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 15分钟的 的起降 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
雇员高额 精练高效的
补偿
地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票 所有权
高水平的 飞机利用
无行李 运输
与其它航班 无联系
标准的737 中等城市或 航班 中等机场间 的短途飞行
• 成功的价值创新告诉人们，价值是竞争战略的 主线。为了改进创造价值的方式，需要回答：
– 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的 方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在 着尚未被很好满足的需求？
– 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ – 哪些要素是应该取消的？ – 哪些要素应该削减到传统标准之下？ – 哪些要素应该提升到传统标准之上？ – 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？
低廉的票价
西南航空 低利ห้องสมุดไป่ตู้线
宝硕集团战略管理讲座
竞争优势的含义
• 竞争优势，归根结底取决于企业向顾客 提供的价值。顾客价值可以表示为：
顾客价值 = 顾客利得 — 顾客利失
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消费链-最终顾客的价值链
例：旅游的消费链 • 拟订旅游计划和选择旅行社 • 乘车、船、飞机赴观光地 • 餐饮、住宿 • 游览观光 • 购买纪念品 • 返程
最后一项应该是什么？
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企业对顾客价值链的影响
企业可以影响到顾客 价值链的方方面面， 你能帮顾客做什么？
顾客的间接成本
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 销售和
采购 和促销
服务
利润
顾客的产 品和市场
顾客的直接成本 顾客的收入
顾客的收益
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企业基础管理工作 人力资源管理
技术开发 采购
进货 运营 物流 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
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西南航空公司的战略定位
• 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如 商业旅行者、举家外出者以及学生；
• 西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
顾客的直接成本 顾客的收入
顾客的收益
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企业对顾客价值链的影响
如果你可以成为顾 客核心竞争里力的 外部来源
顾客的间接成本
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 销售和
采购 和促销
服务
进入新市场 利润维持竞争地位
顾客的直接成本 顾客的收入
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价值创新的案例—艾克 公司
• 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范 例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年 在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店， 并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年 提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。
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价值链的概念
• 价值链：是指企业为创造价值而开展的 各项生产经营活动，这些活动按一定的 顺序联结在一起，彼此相互支持，以确 保企业经营目标的达成。
• 价值活动：创造价值的基本工作。价值 活动可以分为两类：支持性活动和基本 活动活动。
支持性 活动
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价值链 —帮助识别哪些活动可以增加价值
• 创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的 睡眠。
• 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的
“取舍”。
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旅店业的创新
价值曲线
饮食
建筑美感
大堂 房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度 床的质量
Formule.1
计划
卫生
房间的安静程度
价格
低
高
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价值的构成与价值创新