企业流程管理基本理论详解.介绍

（2）企业的活动由流程组成
企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”， 这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一 系列以顾客为导向组织目标。
Input 输入
（Includes Resources）(包 括资源)
PROCESS过程
（“Set of interrelated or interacting activities”） (“一组相互关联或相互作用的活动”)
• 在工作的过程当中设置质量检查机制 – 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量 标准，工作才告完成 – 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后
的返工成本要低得多
– 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的
• 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 – 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成 本增加
– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是
另外的工作
• 建立工作过程的内在激励机制
– 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果
– 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
• 尽可能将组织的目标分解到基层 – 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 – 对基层员工授权，以增强员工的责任感
8.测量、分析和改进过程 证实下述的过程： · 产品的符合性能 · 管理体系的符合性 · 持续改进
A
E X T
P D
Output Input C A
C
Input A
E
Input E
PROCESS E A P
Ouput E
X T
E
R N A L
Input B PROCESS B A P C D
C
Input D PROCESS C A P D Output F PROCESS F A P Output C
• 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行
– 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时 间浪费和企业成本增加 – 部门领导对具体问题的了解比基层人员少
– 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定
– 反复的上下沟通可能会带来信息的失真
• 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） – 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
时代发展对科层制管理提出挑战
• 以产品导向转变为以“客户”导向 • 市场“竞争”变得愈来愈残酷 • 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济” 时代进入到“电子商务”时代

面向新经济时代：客户、竞争、变化
制造车间
销售 分销 客户
供应商 研发 采购 新经济时代的特点：
■数字成像 ■知识系统或专 家系统 ■通信与网络 ■交互式视盘 ■客户服务器和 图像界面用户
企业的金字塔结构
典型的旧式组织
HIERARCHICAL 层级式
(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION) （缓慢、官僚式的沟通）
New Focus on Process 现在关注于过程
BPR的理论基础
• 英国经济学家亚当•斯密提出劳动分工是 建立在企业“以大量生产为中心”的基础 上的，精细的劳动分工可以提高工作的熟 练程度（经验曲线）并节约因变换工种而 损失的时间。
“科层制”管理曾经拥有的优点
集中专家力量，取得分工效益
易引入专门领域最新思想
专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
发 放
对比ISO 9001:2000的8项质量管理原则
− Customer focus以顾客为关注焦点
− Leadership领导作用 − Involvement of people全员参与 − Process approach过程方法 − System approach to management管理的系统方法
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
2.流程管理的重要性
企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型（Business Integration Model）
■组织结构 ■职位结构和内容
■领导风格 ■绩效管理 ■文化
•市场/竞争战略 • 业务战略 • 组织战略 • 信息与技术 战略 人员 业务流程 ■关键过程的确定 ■产出结果的确定 ■工作流 ■绩效指标 技术
• 流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造价值时是如 何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。 • 流程是有生命的，能看出企业在呼吸。
• 由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不 合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开 始重视流程管理。例如政府的集中办公。 • 铁路警察，各管一段。
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程管理按变革的程度可分为三个层次
（1）业务流程建立和规范：设计原则
• 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 – 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有 的过程 • 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 – 使企业对内部和外部客户反应速度加快
• （ 3）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有 几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复 杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大 于新产品创意筛选流程。
3.2流程分类
– 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据
– 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
• 在工作过程中尽量减少交接的次数
– 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 – 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 – 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
• 在工作过程中建立绩效考核机制
文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包 括产品、服务或某种决策结果。
什么是流程（process）？ （ Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
流 程
客户需求 输入
活动 1 活动 2 活动 3
产品/服务 输出
一个简单的流程：工资发放
•
制 表
财务 审核
主管 审核
高层 审核
D
Ouput D PROCESS D A C P D
E
R N A L Ｃ
输入A
PROCESS A A P Input C
C
D
Output B Input F Internal Internal Customer Customer
C
Ｃ Ｕ Ｓ Ｔ Ｏ
Internal Customer
Ｕ Ｃ
Feedback
− Continual improvement持续改进
− Factual approach to decision making 基于事实的决策方法
− Mutwenku.baidu.comally beneficial supplier relationships 与供方互利关系
Process 过程/流程
• “Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000) “一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 • Overall aim is to add value by planning and controlling processes 为了增值，通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。
Output 输出 Product 产品
5.最高管理者过程
制定质量方针和目标的 过程 沟通过程 管理评审 6.资源管理过程 确定并提供资源 人力资源 确定基础设施 确定工作环境 7.产品实现过程 策划，与顾客有关的过程， 设计和开发过程，采购过 程，生产和服务提供，监 视和测量装置的控制
（上图）
4.1质量管理 体系过程
Dept A
Dept B
Dept C
Dept D
横跨各部门的简洁业务过程
（INPUT（输入）
FINAL DELIVERY 最 终交付 （OUTPUT） （输出）
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
3.流程管理的基本理论
• 3.1流程三要素 • 层次+规模+范围
• （1）层次是指某一流程在思念公司流程体系中所处位 置。
Resource Management
Management Responsibility 管理职责 Measurement 测量 analysis 分析 improvement 改 进
Customer 顾客
Satisfaction
满意
资源管理
Requirements
Input 输入
要求
Product Realization 产品实现
Output 输出
PRODUCT 产品 （“Result of a process”） (过程的结果)
MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 监视和测量时机 （在过程之前、之中和之后）
Process Model 过程模式
质量管理体系的持续改进
Customer 顾客
Ｓ Ｕ Ｔ Ｓ Ｏ Ｔ Ｍ Ｏ
C
D
（3）流程图
• 理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流 程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于 阅读和理解。 • 绘制流程图，本身就是学习的过程。
方法一：简单的流程图描述方法
•
开始/终止 任务/活动
决策点 流
ANSI(美国国家标准学会)符号
方法二：“国际化定义”（IDEFO）
• 减少工作过程中的非工作时间
– 工作过程的等待时间是一种浪费
• 识别不增值的工作过程 – 不增值的工作并非不重要的工作 – 对不增值的工作过程进行判断 – 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中 解放出来 • 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
（2）流程优化
理解和总结企业的现有做法； 面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系； 执行改进流程； 评估改进流程； 改进流程改进方案并贯彻实施； 持续实施以上步骤。
企业流程管理基本理论
目录
流程和流程管理
流程管理的地位
流程管理的基本理论 信息技术与流程管理
1.流程及流程管理
1.1组织结构与流程
（1）定义
组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互
联系，描述了公司的框架体系。
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种
投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes
识别
支持流程 Enabling Processes
核心业 务流程
• （2）流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织 单位的数量。 • 窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室 内，如物料出入库流程；宽范围的流程可能穿越几个 经营部门或职能科室，如生产任务申请和安排流程。
• 流程是分层的，从高层组织流程向下分解，具体化为下 一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达具体的 单项任务。 • synear公司的流程体系分为三级。

第一层 第二层
第三层
A公司的流程
• 战略流程：战略规划、产品/服务开发/新流程的开发
• 运作流程：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与 收支管理、财务报告等 • 保障流程：人力资源管理、管理会计、信息系统等
•
控制 公司政策法 律法等…… 输出 产品信息 等…… 人员制度 等…
输 入 物 料 信 息 等…
流程
机制
如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些 计算机软件可以自动地进行这种转换，辅助软件 开发
设计工具介绍
OR
OR
1.2流程管理
• 流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做 那些应当去做的事情”的。
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估现状流 四、评估和分 程、差距分析 析现有的流程 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
（3）流程再造BPR
• 出发点：顾客的需要，面向顾客 • 对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论 • 主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底地 再造，是一场管理革命 • 目标：绩效的巨大飞跃