访谈笔录-财务部预算科
财务部访谈记录
财务部访谈记录01年来的，先到综合部，02年到财务，先任命为副部长，原来财务部长离职，副部长主持工作，之前学的财务管理，历年来的财务状况，南台那边是福利企业，每年盈利水平利润率30%，税后，分摊费用，平均达到纯利5%，毛利15%，主要产品，搅拌站20%，车15%，泵20-25%，一年十来台，贷款3亿4，流动资金周转，资产负债率，将近90%，信用额度，四个亿，库存量占压，储备期，两亿五，平时8000万，平均1亿左右人力成本：集团一个 110万左右，海诺月均60万，南台50万财务成本：去年1800万，产品成本：分两块，核算与管理日常核算，材料会计岗位，管理这块，这块相对而言比较弱化，日常的监督和参与企业的生产经营活动预算依据主要是参考过去两年的经营消耗指标与费用指标，没有相应的流程，直接报老总，执行有一些偏差，还比较大，有一些不可预见的费用，例如销售费用超支的比较多，幅度比较不大，运费上涨影响比较大；没有分析过，考虑不太多，主要是人工费用，返修都打在售后服务费用里面，1000多万，包括人工、维修件，运费，偏差没有控制粗犷的预算，去年才开始搞，原来没有预算，没有年中调整，没有严格执行一个方面是执行，一个是部门考核情况，编制预算的基础工作也要做好有些费用呈正比增长，固定费用增长不大，没有财务活动分析设备部管固定资产，流动资产，应收应付，专门有记帐与复核，应付职能在采购部，应收在销售部，办理入库手续，部分打预付款，部分是货到付款，采购部计划员每周报一次用款计划，计划员——主管——分管副总——财务——老总审核主要看合同与帐面财务融资主要靠银行，流动比率与速动比率比较高，一年付款承兑一个亿水平，回款的承兑五千万，在合同里面注明付款方式，没有相应制度，缺乏成本监控，自己部门控制，今年成立一个审核小组，对采购价格进行审核，在综合部管理之下，采购这块主要是分管副总在管，特殊费用一事一议，正常费用依据权限审核，总审核员在权限之内负责所有费用的审核，只有审核权，没有支付权各生产单位成本控制，只有统计员，生产形成成本，而不是成本限定生产，部件种类繁多，自制件比较多，只有核算软件，没有管理软件第一个，基础核算工作需要加强，太粗放，应收应付这块需要加强，拓展财务的管理职能，其他的重大的采购销售合同管理。
访谈笔录财务部预算科
江苏广电项目现场访谈整理刘安冉财务部副主任参加人员：刘海东、平浩、赵俊明时间：2004/08/24（9:00—10:00）主访：刘海东整理：平浩===================================================== =================问题类别去年调到财务部本人负责预算管理和投资管理预算目前没有机构，核算体系。
只是记帐功能，预算根据原来的数据和周台的想法，用收视点作为预算的依据。
经过今年集团的预算目前的重点主要在电视，其他业务主要是收入、预算指标点成本预算，应该广告部有一个收入指标和业务费提成指标其他各个频道，有自制栏目（）；点成本小：固定点成本：固定数值：根据人头核定：设备使用费在积累资料公司化运作的频道：定收入和利润指标，其财务核算仍然作为一个部门，广播主要是预算指标要求下面先报起参考，根据收视点考核，我们进行核定。
最终决策权在党委会。
党委会调整很多，主要是副台要求目标考核小组，每月做一次预算分析，如果收视点提高，预算就会提高电视预算考核有3个人在做其他业务也要每月报表的同时，进行预算分析半年进行审计广播进行频率负责制，指标相对简单，利润上交指标。
根据历年数据，按照增长率20%决定。
苏明台长要求集团不要管广播。
广播目前的账主要财务信息系统目前对所有的单位帐务的部门能够看到。
现在头痛是如何控制合资公司。
但问题是有些公司的管理者倒戈，不上系统。
委派的财务人员的工资由所在中心发工资，但有一个问题：点成本片面预算管理怎么和业务管理结合缺陷：事业单位核算体系，使得成本核算困难，转换；转换可以做，关键是有一个财务管理体系，原来是事业管理体系，成立集团后，还是沿袭过去的事业单位。
如果转必须要脱离财政。
如果要转，必须要先做一个科目转换的政策。
可以做，但阻力：周台不想脱离事业，有好处；脱离后要缴所得税几千万。
目前电视税前净利润率去年20－30％。
每年的折旧和设备购置费基本差不多，去年净利润1亿。
访谈记录(财务)
访谈记录时间：2002/7/25/9：00访谈对象：财务部柳部长访谈人：张廷平、刘亚淘、张瑜、郭玲记录整理：郭玲张：目前的财务管理具体的情况？柳：普华主要是流程的设计和风险的控制，目前我们管理的流程不多，今年等普华方案出来之后，一切会从新开始，首先是预算的管理，分很多环节，分很多循环，如销售。
张：你觉得预算实施的过程中效果怎样，柳：今年我们也做了预算，由于没有涉及到考核，预算做的比较保守，是为了应付上级的要求。
现在的合算是分部门核算，财务电算化已做了，但电算化对预算控制，和执行管理不是很有效，现在用的是用友的。
财务管理从公司领导的态度来将不是太重视，我们出纳、资金管理等岗位目前有12个人。
我想等普华方案出来之后再进行调整。
张：核算已经核算到部门了，核算的细致程度？假如改变一些生产的流程，在内部做对你们财务部的影响？柳：如果成本方面进行变化的化，成本比较大，机器是固定的。
原材料成本大概占制造费用80%，生产占制造费用的20%，制造成本占总收入的55%，营销占总利润的将近20%，比较大，但是我们不好控制，他在全国各地。
我们也在想有没有其他方法，如承包等财务费用不大占管理费用的10%。
现在的人基本是新来的，专业的实际经验太少，不能通过核算发现问题。
最难协调的是和营销公司，比如说应收帐款的对帐。
从上年滚下来的应收帐有2000万，内部也没有相应的政策。
我们以前也有制度，但越来越淡化，所以急需一套管理制度。
和其他部门的协调比较顺畅。
张巍：部门招聘的计划？柳：我们提计划，公司研究，这些也没有明确的制度。
从管理方面我也不知道。
招聘他们把资料送到人事部，总经理和董事长面试。
裁人日常没有，我们是国企。
对下面没有制度和规定的考核，没有标准，扣的奖金会留在部门。
张巍：跟劳工部在人事协调方面主要有哪些？柳：跟劳工部的沟通不多，工资的增长主要是公司领导决定，部门不参与这些。
考核、工资的标准该怎样定，我们还是以人定岗。
张巍：你希望如何在人员管理方面，给你哪些政策，会对你部门的人员管理更好些？柳：我希望我对部门的人员的奖金分配有些权利，比如我认为工作干的不错的，我对优秀的人员在工作上有奖励的权利。
访谈记录(财务部).doc
访谈记录时间：2002/7/29访谈对象：财务部访谈人：张巍、郭玲记录整理：郭玲财务部：出纳财务部职责：出纳、成本费用、应收帐款、往来、固定资产、材料采购、银行出纳财务部：成本费用，工作主要内容根据每个月，分析每个月的成本和费用进行分析，对生产费用进行控制，包给部长。
部门做过之后报给我们，做过之后，我们给车间一个定额。
如果超了，做下来一起找原因。
帮助车间起到监督作用，我感到人工和制造费用基本是在下降，其他的和人工费用无关的费用是在增长。
单位成本略高了，整体的趋势是在增加。
如为了提高品质，原材料的价格有可能提高。
和我的工作相关联的是车间，每一个部门如车间的核算员与我接口。
数据的准确性，我们每月列出各项费用，教给生产部分析的结果我们会让他提出解决的方法。
自从用了用友软件之后，感到很快捷。
我们的分析结果对决策的作用只是提供信息。
财务部：李，材料核算。
我的工作内容对厂内的整个材料过程从购进到保管的核算，营销部的供应科购进和发出向我报帐，我主要是采购的核算。
我的工作主要是为报表提供数据。
对供应科的直接指导是分析采购的成本。
我觉得每一年的材料的起伏不大。
原材料按品种分，耗材按部门分，按理财务是应该起到监督的职能，但我们主要的精力还是放在核算上。
我现在在读大专学历，学费是公司出，公司有这方面的规定，比如若要在两年之后才能离开公司。
目前最困惑我的是工作能力。
财务部：焦，往来和固定资产、档案管理我的工作主要是营业费用的核算，每年有7千万左右，我们销售的工资和运输费、宣传费、外聘促销员的费用，反利。
最大的就是广告费大概有5千多，运费是第二大，接近一千万。
主要的业务对象是销售公司，还有个人往来，管理个人的的借款等。
销售公司与我接口的是销售员，他们有什么计划报上来，费用报销不是整个部门，而是一个人或几十个人。
工作量要经常加班。
以前进企业是朋友推荐，现在是招聘。
我对现在的薪酬还是不满意，主要是工作量和责任，还有和改制前比。
访谈纪录财务部030307徐立志
被访谈人：肖鹤倩职务：财务人员时间：2003-03-07
参加人员：柴勇、徐立志
个人基本资料
背景
85年中专毕业,进入良友,92年到储运公司,负责财务报表的汇总和分析,98年9月到良友集团财务部,主管财务分析和预算.
最关注的问题
预算的制定的准确性和预算的执行情况的分析
希望子公司对预算的制订和管理能做得更科学
对子公司的预算制定和管理流程
从上年度9月开始，由财务部下发预算表格，包含资产负债表、损益表和现金流量表和成本、费用预算表---由子公司分析后进行预算---子公司管理人员和财务总监审核---上交集团---由集团预算委员会进行审核修订---再下发由子公司调整和细化---11月份再上交集团---集团再次确认---与子公司签定责任书---预算执行
对子公司超预算的部分一般不进行调整，即使调整也要总经理同意。
集团各个职能部门从子公司得到的的数据不一致的现象较多，需要进行深入分析原因，对财务总监的管理有必要实行业务管理和考核双重管理，业务由财务处管理，考核由资产管理部进行管理。
子公司的应收帐款3亿多元，不良资产3-4亿元，现金流量不是太好。
关于成立结算中心的想法：目前还没有这样的打算，从集团整体资金运做效率考虑，还是有必要成立结算中心，充分利用集团的整体优势进行资金的统一调拨和使用，提高公司资金的利用效率。
子公司要加强财务分析的能力，为公司的管理决策提供支持。
其他问题
子公司的财务人员的能力有待于加强，
子公司管理人员的市场预测能力要加强
财务部与资产管理部的职责有必要进一步明确，有些职能可以合并
投资部与财务部要加强项目可行性研究方面的合作。
部门的角色
对国有资产进行管理
访谈报告- 油服公司财务部
访谈时间：10月14日下午3：00—4:30
访谈对象：油田服务公司财务部李经理
访谈人：
访谈内容：了解财务部在预算中的作用保证财务数据的准确性，但是在经营上公司会有所考虑，比如延迟修理等。
（二）预算编制现状
预算编制、执行、反馈、分析都是由预算部门完成有一定端弊，预算最好不要由编制部门分析。财务数据是预算的重要基础，财务部门也有分析岗位，这与预算部门确实存在职责上的重复。
（三）预算编制难点
预算目标确定存在困难，不科学不客观，经常成为讨价还价的工具，导致最终很难执行预算。
预算与考核不挂钩，预算起不到作用；预算与考核挂钩，则确定预算目标必须要科学，否则必然难以服人，导致无法有效执行。
看法：收入预算的意义不大。因为此种预算受不可预见因素影响较大，很难准确预见。对于能控制、有规律的预算必须严格控制预算（如资本性采购、经费等）。
预算与考核挂钩：
总公司今年不挂钩。
油服严格与考核挂钩，但是执行意义不大。同时，总公司并不管油服的钱，所以总公司对油服的预算意义不大。
预算定义：预算是种指导和目标，对于可控的可以控制与考核挂钩。
李总的启示：
1、预算到底有何用途？包括预算的定义、定位。
2、预算的指标与年初目标如何制定?有何意义？
财务公司会计部访谈记录
某某集团财务部访谈记录
1访谈背景
在访谈财务公司会计部后，受访人建议访问投资部。
在访谈时有同办公室人员一位（女）在场。
2主要事实/观点
2.1集中结算功能未实现，主要源于利益驱动
集中结算会形成一部分沉淀资金，可用于获利。
银行自然要争取这一业务。
由于
大家都知道的原因，二级公司自然愿意到银行结算。
2.2财务公司去年3月份获得银行承兑和商业承兑汇票贴现权，以及银行同业拆借权
去年用拆借资金做一级市场业务产生了绝大部分利润。
其它利润不到一千万。
2.3总部对财务公司的业务定位不明确
投资和贷款主要是总公司下命令，产生了一些不良债权，使财务公司的报表难看，
影响进一步向人行争取新的业务经营权。
对二级公司的服务被定价为免费的，影
响财务公司的利润。
并且基本没有利差。
去年7、8月份到今年3、4月份，总公
司不让财务公司做证券业务。
总公司财务部一直在做这项业务。
2.4财务公司与其它二级公司缺乏有效协作
只与金融租赁公司有过合作（做一级市场业务，手续方面的支持，没有资金上的
合作）。
3下一步行动
4详细记录
5。
财务资产部访谈记录
Q：项目核算
A：核算也是分三部分，是从我们从税收策划的角度出发。
设备销售，技术服务就在我们公司内核算，和他们打交道。
建安部分在工程所在地缴纳税金。工程会计核算就是核算建安这部分，项目部也就是对建安进行核算。
5、设计利润比较高，建安利润比较低
6、从事脱硝业务资金压力不是很大，但是如果进行设备制造或者核废处理有一定的资金压力
资产负债率，上一年68％。
我们每年都要经事务所审计。
Q：收款程序
A：市场部投标下来，经营部谈合同，工程委任项目经理，项目经理负责收款，财务部协助。
电厂来讲，资金都比较有保证。一般延迟一个月。去年年底在合金。
中电投工程建设分公司，他们付款比较主动。
有的地方电力就不一定了。
Q：融资渠道
A：我们在次之前没有出现资金断裂的情况。
8个人。1个财务顾问，每个星期来两天。剩下来的只有7个人。
财务内部的人员，从学历和专业水平来讲参差不齐。
老总负责全面，1各专职出纳，1专职内务，剩下几个做核算。
经理助理，享受中层的待遇，但是不是中干。去年5月份干，以前在重庆电建。
重庆电建和远达以前有渊源，很多人要不是挖过来，要么是跳过来。
副经理，本来是委派的沈阳远达的财务总监，但是公司这边离不开。分管预算这块。
有些项目后来就没有投了。
现在再做，恐怕就难说了。国内现在脱硫的市场，如果我们再来重新投入的话就不好说了。
现在看来利润率比较高。
Aee现在他们在欧洲的市场主要是脱硝。
核废料处理，在可以预见的将来，是大有发展的。已经挖了几个人在北京在着手，在向国家科委申请立项。核工程技术部。
尽职调查访谈提纲(财务)
财务访谈提纲一、公司财务风险（一）主要财务指标及相关财务风险1、公司是否存在较大偏离同行业公司平均水平的财务指标、有较大变动或异常的各项财务指标及相关会计项目？注册会计师：2、近两年一期公司应收账款余额变动是否合理？注册会计师：3、公司应收账款、其他应收款是否均按照规定提取坏账准备、提取是否充分？注册会计师：4、公司是否存在超过3年的大额应收账款、其他应收款？如有，请分析其收回可能性及潜在的风险？注册会计师：5、公司是否存在超过3年的大额应收账款、其他应收款？如有，请解释其形成原因及公司采取的措施？注册会计师：6、产品价格、销量等因素对收入变动影响情况说明。
财务总监：7、请结合成本结转、信用政策、回款情况、纳税情况，说明公司收入变动合理性。
财务总监：8、原材料、在产品、产成品余额、比例及变动是否合理？8、公司存货是否真实、完整？注册会计师：9、存货账龄的合理性、账龄较长存货的形成原因及公司采取的措施、是否按规定提取存货跌价准备、提取是否充分注册会计师：（二）关联方、关联方关系及关联方交易1、公司存在哪些关联方，近几年是否有关联交易?分别有哪些关联交易？请介绍。
董事长、总经理、财务总监：2、公司关联方交易决策是否按照公司章程或其他规定履行了必要的审批程序？董事长、总经理、财务总监：3、关联方交易的定价是否公允，与市场独立第三方价格是否有较大差异？董事长、总经理、财务总监：5、来自关联方的收入占公司主营业务收入的比例、向关联方采购额占公司采购总额的比例是否较高？注册会计师：6、对关联方的应收、应付款项余额分别占公司应收、应付款项余额的比例是否较高？注册会计师：7、关联方交易产生的利润占公司利润总额的比例是否较高？注册会计师：8、关联方交易有无大额销售退回情况，如有，对财务状况的影响？财务总监：9、是否存在关联方关系非关联化的情况？9、关联方交易存在的必要性和持续性？董事长、总经理、财务总监、注册会计师：（三）收入、成本、费用的配比性1、收入与成本、费用，成本、费用与相关资产摊销等财务数据之间的配比或勾稽关系是否合理？注册会计师：2、明显缺乏合理的配比或勾稽关系的收入与成本、费用，成本、费用与相关资产摊销等财务数据，如有，请解释原因？财务总监、注册会计师：（四）非经常性损益的真实性与准确性1、公司大额非经常性情况说明财务总监：2、非经常性损益占利润总额比例，以及非经常性损益对公司财务状况和经营成果影响的情况说明。
置地访谈记录财务部
置地访谈记录财务部财务部是一个组织中至关重要的部门，负责管理和控制财务方面的事务。
为了更好地了解置地公司财务部的运作情况，我进行了一次访谈，并将其记录如下：访谈对象：置地公司财务部主管访谈时间：2022年5月15日访谈地点：置地公司总部访谈记录：在访谈中，我首先向财务部主管了解了该部门的组织结构和职责。
主管详细介绍了财务部的组成，包括会计、审计、成本控制和财务分析等职能部门。
他强调，财务部门的主要职责是确保公司财务活动的合规性和透明度，以支持公司的经营决策和战略规划。
接着，我向主管询问了财务部的核心工作内容。
他解释说，财务部的核心工作包括财务报告的编制和分析、预算和预测的制定、资金管理和投资决策、税务筹划和合规等方面。
此外，他还提到财务部与其他部门的协作非常密切，需要与销售、采购、运营等部门保持紧密的沟通和合作，以便更好地把握和监控公司的财务状况。
我针对财务部的工作流程和系统建设向主管提出了问题。
主管表示，财务部建立了一套完整的财务管理系统，通过财务软件来管理核算、报表和成本等方面的工作。
他指出，财务部会根据公司的实际情况和需求对系统进行不断优化和升级，以提高工作效率和财务数据的准确性。
在谈及财务部门的挑战和未来发展方向时，主管提到，随着公司业务的扩张和发展，财务部门面临着更加复杂和多样化的财务工作。
他表示，财务部门需要不断提升自身的专业素质和能力，积极适应市场和法律法规的变化，进一步加强对业务的理解和支持，并加强内部控制和风险管理。
最后，我向主管询问了关于财务部门的员工培训和激励制度。
他解释说，财务部门会定期组织培训和学习交流活动，提升员工的专业技能和知识水平。
此外，财务部门也会根据员工的绩效表现制定相应的激励政策，包括薪资激励、晋升机会和职业发展规划等方面，以激励员工发挥出更好的工作成绩。
通过这次访谈，我对置地公司财务部的工作内容和职责有了更深入的了解。
财务部门在公司的经营和决策中发挥着重要的作用，为公司的发展提供了坚实的财务支持。
计划财务部访谈记录
计划财务部访谈记录(公司名称)财务部访谈记录日期:地点:参与者:财务部经理:访谈人员:背景:本次访谈的目的是了解财务部的运作和规划，以及了解财务部如何支持公司的发展和战略目标。
访谈记录:一、财务部的组织结构和职能财务部经理回顾了财务部的组织结构，包括会计组、成本控制组、财务规划和分析组等。
他解释了每个组的职能和责任，并强调了财务部在公司中的重要性。
财务部的主要职责包括财务报告和分析、预算编制和控制、成本管理和风险管理等方面。
二、财务部如何支持公司发展财务部经理详细介绍了财务部如何支持公司的发展和战略目标。
他提到财务部在制定公司财务目标和预算方面的作用，以及在筹资和投资决策方面的重要性。
财务部还负责监督资金流动和资本结构的有效管理，为公司提供稳健的财务基础。
三、财务规划和分析财务部经理讨论了财务部如何进行财务规划和分析以支持公司的决策。
他解释了财务预测和预算编制的过程，并强调了财务分析的重要性。
财务部通过分析财务数据和指标，为管理层提供决策支持，帮助公司实现财务目标。
四、成本控制和风险管理财务部经理强调了成本控制和风险管理在公司运营中的重要性。
他解释了财务部如何监控和控制成本，并确保公司在经营活动中合理利用资源。
此外，财务部还负责评估和管理公司面临的各种风险，采取相应的措施以减少潜在的财务风险。
五、与其他部门的合作财务部经理强调了与其他部门的紧密合作和沟通的重要性。
他表示财务部与销售、采购和生产等部门密切合作，以确保公司运营的顺利进行和有效的成本控制。
财务部与其他部门的有效合作有助于实现公司整体目标，并确保财务部对公司战略的支持。
结论:本次访谈深入了解了财务部的组织结构和职能，以及财务部如何支持公司的发展和战略目标。
财务部在制定公司财务目标和预算方面的重要性得到了强调，同时也强调了财务部与其他部门的紧密合作。
财务部将继续努力提供卓越的财务管理和支持，为公司的发展做出贡献。
备注:本访谈记录旨在准确记录访谈过程和内容，以备参考。
部门调研访谈提纲(财务部)
部门访谈调研提纲（财务部）文件编号：1.部门基本情况1.1请介绍财务中心的主要工作职责及工作流程；部门架构及人员情况；1.2当前公司经营目标中是否有与本部门相关的内容？部门的考核指标有哪些？如何监控？2.部门工作内容2.1公司如何制定年度预算？是否有针对信息化及工业自动化建设方面的专项资金预算计划？2.2专项资金的申报、审批流程如何？如何对专项资金的使用进行监管？2.3请介绍近三年公司信息化建设（及工业自动化）的投入情况？占整个公司营收的比例如何（IT年平均直接投资与公司平均年销售额之比，如<0.1%，0.1~0.5%，0.5~1%，1~1.5%，>1.5%）？您认为这样的投入规模和比例是否合理？这样的投入规模，在整个行业大概处于什么样的水平？你是否了解未来的信息化建设经费投入计划？如了解，能否提供？2.4您是否会认为，IT投资是个看不到或看不清回报的黑洞（黑盒子）？ IT相关的投入过于技术化，难以进行有效的成本控制？2.5您认为目前部门工作的核心点是什么？2.6您认为公司的核心竞争力是什么？3.部门信息化情况3.1财务中心是否使用到信息系统？如是，请介绍使用了哪些系统？3.2您认为，这些信息系统给您的工作带来哪些帮助？还有哪些不足？3.3您亲身参与过哪些信息化项目的建设和实施？您在项目建设实施过程中的职责是什么？3.4系统实施前是否有对部门进行需求调研？3.5系统上线前是否经过试运行？你们提出的问题是否得到解决？3.6在您的工作中，有哪些数据需要人工输入系统？这些数据是否能从其他系统或者设备中直接提取？3.7您目前在日常信息化管理中，需要得到的关键数据和重要的报表有哪些？这些数据和报表是否能满足您对信息化管理的要求？3.8您认为与竞争对手相比，我们财务管理的信息化水平如何？3.9您认为目前贵公司信息化建设应该重点关注哪些方面？您对未来信息系统的期望是什么？您认为哪些信息系统能对您的部门或公司有价值，分别会在哪些方面起到更好的作用？4.部门人力资源情况4.1目前财务中心的人员配置是否能够满足要求？4.2财务中心是否有明确的部门职责、岗位职责；现有人员是否能够胜任当前的工作要求？是否进行相关的培训？人员对信息化系统的熟悉情况如何？有无信息化的培训？4.3财务中心后续有哪些方面的人员招聘计划？有无IT知识要求？4.4优秀的信息化人才是否对部门的工作有帮助？4.5是否对财务中心的人员进行绩效考核？如何考核？。
财务人员 谈话笔录
财务人员谈话笔录
时间：2021年6月1日上午10点
地点：公司财务部
人员：公司财务主管马先生；公司财务人员张小姐
主管：张小姐，最近公司财务出了一些问题，想和你谈一下。
张小姐：好的，主管，请问出了什么问题呢？
主管：我们发现有一些账目不太对，比如一些收入和支出的记录出现了不一致或错误的情况。
张小姐：这个情况我知道，我们一直在核对各项账目，发现了问题后也及时进行了调整。
主管：可是为什么会出现这种情况呢？你们是否严格按照财务规定操作？
张小姐：是的，我们都是按照公司财务规定进行操作。
可能是一些意外情况造成的。
我们已经在加强内部管理，防止这种事情再次发生。
主管：好的，那请你再检查一下所有记录，看看是否还有什么不合规定的情况，尽快进行调整。
你们需要加强日常记录和审查。
这是公司的钱，我们要保证透明和合规。
张小姐：好的，我会和财务团队一起加强内部管理，确保财务记录的准确性和规范性。
主管：谢谢你的配合。
如果有发现任何问题，尽快向我汇报。
张小姐：好的，我会及时汇报。
访谈总结-财务部傅慧敏.doc
访谈内容总结A：人员要精，财务必须参与经营过程，掌握信息，了解公司经营的细节Q：您希望咨询解决什么问题A：我觉得做的东西肯定很好，但是没法实施。
巴士公司跟国有企业差不多，为了追求三年上市，财务成本肯定不实。
Q：您谈的是不能解决的问题，您希望解决什么问题。
A：还是那两方面，人员素质这些问题。
如果要解决这些问题怎么进行Q：对于富裕人员分流还是有很多方法A：大家都特别希望买断工龄。
按国家政策都希望买断。
我就特别希望。
Q：大家都希望有合理的买断方案。
能够得到更多的赔偿。
您本人还希望对我们有什么了解吗。
A：公司必须从总公司剥离，我们怎么Q：目前项目融资，怎么解决A：按揭，银行把款打过来。
我们也贷款。
2000万。
甘露园项目卖的不错，所以资金链还是没有问题。
贷款也没有怎么贷，银行也不愿意贷给我们。
我们企业比较小，注册资金1000万，今年才3200万。
还需要公交总公司担保。
但是总公司借款十几个亿。
Q：A：总公司也不问报表数据为什么是这样，缺乏监控。
Q：A：关键点1、人员素质与数量控制2、财务必须参与经营过程问题1、财务仅仅有核算功能。
2、总公司也没有对财务报表进行真正的分析管理3、财务部情绪消极，且有抵触4、费用控制关口单一5、中层以上管理者财务知识淡薄美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
[最新]计划财务部访谈纪要[精品]
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访谈主题：♦服务体系成本/收入和管理状况；♦可投入的资金资源。
初步判断：1．产品品种过多过散，可以收缩部分产品线，进一步向20%的主要客户倾斜；2．销售部的费用核算方式反映了公司战略的变化；3．定价依据和其他部门理解存在差异，待取得价目表和项目管理办法后再作判断；4．新产品定价目录表的及时性和服务部的说法有所出入，可能存在一种通用配件两种价格的现象。
访谈内容1．部门情况介绍：a)1993年上柴改制为上市公司，结构调整为9个控股子公司+3个分公司。
现有分公司六个包括：广州、福州、沈阳、武汉、成都和西安，相互之间可以调拨。
下一部拟解散分公司，设立大区管理处，管理下辖的办事处。
b)其中，94年成立为东风销售公司，独立核算，包括主机、配件销售和三包服务。
原三包服务仅结算业务，不算费用，今年开始核算费用。
对内称为销售部。
c)下一部计划：日常费用开支归东风销售公司，广告等项目性费用据项目管理办法，归入管理费用。
d)主要原因：i.战略定位为确保上柴主机销售，对应考核指标应为销售量、收入，而非利润。
ii.财务角度：今年起，东风销售公司的地方性所得税优惠没有了2．价格管理：a)结算价格的制定：据市场竞争力、市场份额和客户类型确定。
b)产品品种多而散，20%客户（主要配套单位）产生80%销售额；c)变形产品的价格相应调整，通常在基本机型基础上，根据变形需求所需调整，采取成本加成法；d)时间：由价格委员会审核，申报到定价的时间短，比较及时。
3．配件：a)销售规模：前两年最高达13000亿个，但没什么盈利性。
b)自制品：转手价差；c)外购：包括两种方式i.采购部进行的集中采购，须向预算委员会提交需求计划，并有其提出初步意见，批准、根中和评估，采用电汇等付款方式；ii.服务管理部等自行采购，无须提交需求计划，现购现付；需由质保部认可。
4．服务支持人员的费用：a)包括三包人员和技术人员蹲点费用；b)财务处理：以前由东风销售公司承担费用，2002年起计为销售费用和管理费用。
提纲计划财务部访谈实录
打算财务部访谈提纲需要了解的问题一、打算统计方面1.“统计排名申报工作”包括哪些？2.组织编制年度综合打算包括哪些？包括业务打算？投资打算吗？是否重叠、冲突？2.对统计报表并进行统计分析—分析后形成哪些报告？二、财务预算方面1.何谓“两上两下、预算引导，分权治理、分级执行”的具有中冶特色的预算治理模式?2.“20**年预算支配经营活动的现金流将达到负248亿”是由于什么缘由造成的？3.公司财务预算的方法和依据是什么？三、绩效评价方面1.05～09各年度中冶集团“中心企业负责人经营业绩考核”级别分别是什么？主要制约因素是什么？【自20**年起，中冶集团的经营业绩考核始终保持在B级，20**年的考核结果降到了C级。
】2.以经济增加值为导向的绩效评价体系是如何构建的？3.围绕“精细化”治理，贵部近年有何具体举措？效果如何？4.针对集团所属科研、设计、施工企业的业务性质的不同，进行差异化考核，引进国际先进的平衡计分卡原理—目前做的怎样？5.公司目前的成本把握状况如何？您认为强化成本治理应从哪些方面着手？6. 公司上市后的效果如何？工作压力是否感受到有所不同？四、产权治理方面1.“合营、联营企业收益甚微。
到20**年底，集团和子公司一共有合营、联营企业44户，收益率仅2%。
此外，集团和子公司有参股企业152户，投资7.3亿元，近三年分过红的企业只有38户，仅占四分之一，有四分之三的企业没有分红。
这些投资都是国有资产，要保证国有资产保值增值，投出往了，就得有收益。
不能只投不管，放任自流，那是不行的。
”—对此，今后有什么治理措施否？从前的制度为什么管控乏力？2.集团公司对海外公司的投资治理、资产监控和现金管控的机制是什么？五、综合治理方面1.目前政府主要赐予哪些方面的专项补助资金，数额是多少？2.何谓“境外重要矿产资源专项注资”？用法效果怎样？3.目前应收账款的清欠难度主要体现在哪些方面？请分别从业主类型和行业角度进行分析？有无相关的分析报告？六、总部计财方面1.公司目前的资产治理方式如何？您认为应如何强化资产治理？2.“集团财务预警体系”如何构成？核心指标是什么？3. 请简要介绍一下“分行业的风险库及内控手册”。
零售业全面预算项目访谈提纲-财务部
零售业全面预算项目访谈提纲-财务部某某零售集团全面预算管理咨询项目访谈提纲--财务部说明：1．本次资料清单属于在前期调研前获得的相关资料；2．请尽可能提交电子版本；3．调研资料相关内容仅用于本项目咨询人员了解贵公司的实际情况，将严格遵守保密原则。
4．感谢您的配合与支持！访谈部门：财务部【访谈内容】:1请简述财务部机构设置及职责分工。
2某某零售企业情况简介：2.1目前某某零售企业商业集团的业务结构是怎样的？2.2某某零售企业商业集团包括哪些子公司（孙公司）？各自经营的业务有哪些？2.3目前某某零售企业商业集团零售业务包括哪几种业态？每种业务由集团的哪个部门负责管理？每种业态店铺个数情况？每种业态如何进行管理？2.4店铺经营是否采用区域管理模式？2.5公司托管（或联营）业务包括哪些？经营管理模式和盈利模式是怎样的？（首联集团）2.6商品的品类是如何划分的？2.7营运与采购之间关系如何？（是否营采合一）2.8配送部门是如何设置的？是否存在第三方业务？配送与营运之间的关系如何？是否存在外包？是否存在返配或店铺间调配？2.9结算中心职能是什么？与其他部门的关系如何？2.10总部职能部门中法制办和办公室正在进行改制？是如何管理的？法制办是否就是证券法务部？2.11公司招商工作由哪个部门负责？招商形式是怎样的？招商比重是多少？3会计核算工作如何：3.1收入包括内容及确认方式？分别涉及哪些部门？3.2费用包括内容？分别涉及哪些部门？3.3结算中心涉及哪些收入和费用？3.4费用报销流程是怎样的？3.5公司付款政策如何？回款情况如何？3.6配送中心费用的归集、控制、分摊情况如何？如果没有分摊，最大的困难在哪里？3.7除配送费用以外，是否存在其他需分摊的费用？包括哪些？现在采取哪些合理的方法进行分摊？4资本性支出管理情况：4.1公司资产大类包括哪些？公司是如何划分资本性支出的？分别由哪些部门管理？4.2资产的核算流程是怎样的？4.3在编制权责发生数和首付实现数时，如何定义规则？4.4资产盘点制度如何？具体由哪些部门人员参与？盘点是否流于形式？5往年预算是如何编制的：5.1预算编制每年什么时候开始编制，历时多长时间？每年几次？是否有年度预算与月度预算之分？5.2预算编制中有哪些部门参与，编制部门先后次序是怎样的？是否存在集中管理（归口管理）模式？5.3自下而上还是自上而下，如果是自上而下，则目标控制强弱如何？（按收入和费用分别阐述）5.4预算内容包括哪些？分别采用怎样的编制方法？是否存在多版本预算？（是否销售总额或净额、销售毛利同步编制，同步拆分？是否锁定毛利或毛利率？）5.5编制粒度：营运到哪个层级，采购到哪个层级，品类到哪个层级？是否细分店铺开业时间（例如在编制2011年预算时划分09年已存、10年新开、11年新开和11年待关）？5.6新开店的预算编制是如何进行的？5.7预算编制表单需要几套表？满足哪些部门的需要？6预算控制工作如何进行：6.1是否有执行控制工作？预算控制的重点环节在哪里？都由哪些部门负责？6.2控制方法有哪些？6.3目前觉得公司哪些经营环节存在风险点？6.4预算调整工作是如何进行的？7资金管理情况如何：7.1贵公司融资情况？7.2资金管理方式：是集中管理，还是分散管理？7.3资金计划和调度管理情况如何？8预算分析工作如何进行：8.1预算分析频次如何？（一年几次，什么时候开始）8.2哪些部门参与？8.3是否有固定格式？8.4请简述预算分析方法（例如结构分析、差异分析、趋势分析、因素分析等）。
财务部访谈记录
200306250900庆团：介绍我们访谈的目的？组织职能？架构？管理方面的。
：我们叫财务结算中心，我们主要是财务、计划。
40人，在岗39位。
车间的会计核算也是我们派出去的。
母体的会计人员也是太重的会计公司。
上市公司有六个车间，母体是六个分公司，基本上是一个车间一个会计，康明斯是二个会计，会计算我们的编制：主任2、科长1、领导4人。
现金出纳、银行出纳。
应收应付、往来帐是三个人，包括上市与母体。
备用金、报销一人、应付票据一人、资金调度一人、成本核算、车间成本核算员。
工资和费用管理一个，固定资产管理一个，产成品核算一人，材料一人，计采部设了一个会计。
财务软件管理岗一人，三产管理一人，会计统计的档案管理一人。
我有一个组织机构图。
会计师以上21，助理15，员2名，大学生实习2人。
：QS有财务上文件，我们基本按它来运作。
？：没有下任命。
：煤机的会计是从外面过来，由于手续的问题还没有。
所以业务上由我们指导，不算我们的编制。
？计采部、市场部？会计人员是不是派出的？：机关的不在我们的编制。
业务在我们这里管理。
行政不在我们这里管理。
行政不管他们也有好处，比如他们在不在岗，我们也不一定知道。
所以业务上管理有一定好处。
把车间上的会计人员统在我们这里，好处是信息的沟通而且他们调换岗们也很方便。
？下面的会计人员的工资？：岗技工资是一致的，奖金全部放在车间了。
？实际上还是没有什么权力？：是这样的。
？分公司、子公司的管理方式是什么样的？：三个子公司：房地产。
：我们有一个多种经营管理部，三产的是独立核算。
多种是一个独立的职能部门？多种与我们什么关系？：各自独立，他们的指标要纳入我们的经济核算的。
没有资产关系，他们的财务就有一个副总会计师，我现在不掌握他们的报表。
？计采部、市场部的大包干，你们有什么样的权力、责任？：市场部每年有一个考核，主要是回款和销售。
每年组织有关人员，根据上年情况对他进行考核。
根据是量来定的，前两年是根据额来定。
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访谈笔录-财务部预算科
江苏广电项目现场访谈整理
刘安冉财务部副主任
参加人员：刘海东、平浩、赵俊明
时间：2004/08/24（9:00—10:00）
主访：刘海东
整理：平浩
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问题类别
去年调到财务部
本人负责预算管理和投资管理
预算目前没有机构，
核算体系。
只是记帐功能，
预算根据原来的数据和周台的想法，用收视点作为预算的依据。
经过今年
集团的预算目前的重点主要在电视，其他业务主要是收入、预算指标
点成本预算，应该
广告部有一个收入指标和业务费提成指标
其他各个频道，
有自制栏目（）；点成本
小：固定点成本
：固定数值
：根据人头核定
：设备使用费在积累资料
公司化运作的频道：定收入和利润指标，其财务核算仍然作为一个部门，
广播主要是
预算指标要求下面先报起参考，根据收视点考核，我们进行核定。
最终决策权在党委会。
党委会调整很多，主要是副台要求
目标考核小组，每月做一次预算分析，如果收视点提高，预算就会提高
电视预算考核有3个人在做
其他业务也要每月报表的同时，进行预算分析半年进行审计
广播进行频率负责制，指标相对简单，利润上交指标。
根据历年数据，按照增长率20%决定。
苏明台长要求集团不要管广播。
广播目前的账主要
财务信息系统目前对所有的单位帐务的部门能够看到。
现在头痛是如何控制合资公司。
但问题是有些公司的管理者倒戈，不上系统。
委派的财务人员的工资由所在中心发工资，但有一个
问题：
点成本片面
预算管理怎么和业务管理结合
缺陷：事业单位核算体系，使得成本核算困难，转换；
转换可以做，关键是有一个
财务管理体系，
原来是事业管理体系，成立集团后，还是沿袭过去的事业单位。
如果转必须要脱离财政。
如果要转，必须要先做一个科目转换的政策。
可以做，但阻力：周台不想脱离事业，有好处；脱离后要缴所得税几千万。
目前电视税前净利润率去年20－30％。
每年的折旧和设备购置费基本差不多，去年净利润1亿。
目前财政的国库集中支付，以后会越来越严格。
目前只是滞后，基本能够要回。
江苏目前没有调剂。
从广电的发展看，肯定要转。
弊端近期要缴税。
但在财政也不能保证不缴税。
随着公司化运作，
外来资本进入，转换会更好。
目前没有能力两套并存，太复杂。
其他问题
其他业务部门没有
预算只是一个初步，目前只是一个财务数据，（总编室应该给一个不同的类型的成本，目前没有概念），预算要从业务预算开始，总编室对于业务调整没有及时。
另外，对各部门拼命争成本预算，技术部不提供专业意见，不进行，只是简单汇总，报到财务，靠财务把关
目前有了预算，有了成本概念，多少有了约束。
投资管理
主要问题：缺乏经验；人员也不足
前期投资论证财务不参与，决定后，让财务参与。
目前还局限在小的范围
目前没有成立单独一个部门的意义，没有人员和能力
投资管理应该对集团整个集团投资的规划进行
管理，我们
目前财务人员大部分人员素质低，学历低，年龄大，能力有限，特别是观念十分落后，不能接受收入拉开差距。
我们下面单位如音像出版社，人员包袱太重，10几个人就够了，还能有利润。
但有人员的包袱，没有人来愿意合资。
我们需要在观念和意识上进行灌输。
宁愿大家都没有饭吃，也不能你现在比我高
薪酬保密可能引发老同志告状，能说会写的人比较多
干活都是部聘人员，不干活的都是在职人员，打破身份界线，还很难实现。