决策分析问题模型共26页

第五章决策PPT课件

风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
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目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
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决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点

两个案例_案例作业-26页PPT资料

❖ 5 .执行决策:决策的目的是为了实施，实施过
程本身是对决策方案正确与否的检验。
❖ 决策的实施是实现目标的一个关键阶段，为此，要抓好以下几个环节：
2.我建议采取的方法
• 我建议采取方案三
• 理由是：选择决策时应该将各个方案进行对比，选取最具可比性的方案作为行动方案，有利于获得最优效果。佩吉暂时在联营医药店工作，并竞聘公司的管理职位。这样既能获得相对丰厚的酬劳，积累了管理经验，同时又培养了自己的管理能力和业务素质，让自己的业务能力更强，这样为以后经营父亲的药店打下了坚实的基础，作好了充足的准备。这样的方案符合管理学家泰勒坚持的‘‘最优’’ 原则
解决方法:建立制度，规则或政策。
这类决策正确与否，决策效。
二、利用管理决策制定过程的6个步骤来分析格里亨德格里亨德公司的案例。
❖ 1、确定目标 ❖ 2、收集资料 ❖ 3、制定方案 ❖ 4、方案选择 ❖ 5、执行决策 ❖ 6、追踪检察
1、确定目标---目标是决策的方向，管理
4.若佩吉是男子，我的建议
一个人的理想和价值观与性别无关。不管佩吉是男还是女，只要她的理想和价值观不变，她都会紧随己心，一如既往，坚持自己所坚持的，相信自己自己所相信的，想自己所想，做自己所做，让理想在现实中绽放出最美的花朵，让自己的人生价值得到最大化的实现
因此，无论佩吉是女子或男子，我都会建议他暂时在联营医药公司工作，争取公司内部管理职位，以积累经验，提高自己的能力，熟悉业务，打好基础，为不久后的一展宏图做好充分的准备。
❖ 格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划，根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。

决策分析方法和技术

3、数据透视表/图
• 所谓透视表，实际上就是一个三维数据表格(Multi-dimension table)，让数据沿三个不同的坐标轴排列，当试图研究不同数据之间的关系时，透视表使用起来非常方便，通过它可以从不同角度对数据进行分析，从而为决策者提供浓缩信息作为参考。
• 熟练运用Excel的都知道它的透视表功能，通过该功能，可以完成对数据的筛选、排序和分类汇总等工作。
• 这时一般采用多目标决策方法。例如: ➢化多为少的方法 ➢分层序列法AHP ➢直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况（群体决策）
• 在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。
• 这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。
• 除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。
• 贝叶斯推断与其他统计学推断方法截然不同。它建立在主观判断的基础上，也就是说，你可以不需要客观证据，先估计一个值，然后根据推断结果不断修正。正是因为它的主观性太强，曾经遭到许多统计学家的诟病。
• 贝叶斯推断需要大量的计算，因此历史上很长一段时间，无法得到广泛应用。只有等到计算机诞生以后，它才获得真正的重视。人们发现，许多统计量是无法事先进行客观判断的，而互联网时代出现的大型数据集，再加上高速运算能力，为验证这些统计量提供了方便，也为应用贝叶斯推断创造了条件，它的威力正在日益显现。
图2.8 Excel透视图
• § 2-0 简单的决策分析技术 • § 2-1 决策分析方法概述 • § 2-2 主观概率和先验分布 • § 2-3 效用、损失和风险 • § 2-4 确定型决策技术 • § 2-5不确定型的决策分析技术

决策分析与解决方案

决策分析与解决方案
《决策分析与解决方案》
决策是每个人生活中都会面临的重要环节，无论是关于工作、学习还是生活的方方面面，都需要做出决策。

然而，有时候我们可能会感到困惑，不知道应该选择哪个方案才是最好的。

这时，决策分析就显得尤为重要。

决策分析是一个系统性的过程，它通过收集和分析相关信息、评估不同选择的风险和回报，帮助我们做出明智的决策。

在决策分析中，我们通常会使用一些工具和方法，比如决策树、成本效益分析、风险评估等。

这些工具和方法可以帮助我们更清晰地了解每个选择的后果，从而帮助我们做出更合理的决策。

而一旦我们做出了决策，接下来就需要采取相应的解决方案来实施我们的决策。

解决方案通常是通过计划和行动来实现我们的目标，它可能包括分配资源、制定时间表、跟踪进展等步骤。

在实施解决方案的过程中，我们可能会遇到一些问题和挑战，需要及时调整和优化我们的计划，以确保我们的决策能够顺利实施并取得预期的效果。

在日常生活中，我们需要做出许多决策，比如选择工作、制定消费计划、规划旅行等。

因此，决策分析和解决方案的能力对每个人都非常重要。

通过学习和实践，我们可以提升我们的决策分析能力，从而做出更明智的决策；同时，我们也可以学习如何制定和实施解决方案，以确保我们的决策能够顺利实施并取得成功。

希望《决策分析与解决方案》这本书能够帮助读者
更好地理解和运用决策分析和解决方案的方法，从而在各个方面取得更好的成绩和效果。

安全系统工程课件：安全决策方法

对结果有10％以下的决定作用。”即“关键
的少数与次要的多数”原理。ABC方法在企业
中得到广泛应用，已成为提高经济效益的重
2024年11月9日星期六12时28分42秒
第4页
单击此一处、编A辑BC母分版析标法题样式
ABC分析方法运用在安全管理上，就是应用“许多事故原因中的少数原因带来较大的损失”的法则，根据统计分析资料，按照不同的指标和风险率进行分类与排列，找出其中主要危险或管理薄弱环节，针对不同的危险特性，实行不同的管理方法和控制方法，以便集中力量解决主要问题。
2024年11月9日星期六12时28分42秒
第5页
单击此一处、编A辑BC母分版析标法题样式
ABC分析法用图形表示即巴雷托图，见图5一 2所示。该图是一个坐标曲线图，其横坐标x为所要分析的对象，如某一系统中各组成部分的故障模式、某一失效部件的各种原因等，纵坐标即横坐标所标示的分析对象的量值，如失效系统中各组成部分事故相对频率、某一失效系统和部件的各种原因的时间或财产损失等。
第22页
单击此处三编、辑决母策版树标法题样式
【例5-5】在例5.4中提到的建厂方案的选择问题
，实际上10年以内产品销路状况是难以准确预
测出来的，通常可划分为几个阶段来分别预测
其概率，因而其建厂方案也因其产品产量的不
同而有许多种，所以就需要进行多次决策。假
如在原来两方案（建大厂和建小厂）的基础上
再考虑第三个方案：建小厂，如销路好，三年
A 决策树的结构
决策树结构如图5-3所示，图中符号说明如下：
方块□：表示决策点。从它引出的分支叫方案
分支，分支数即为提出的方案数。
圈○：表示方案结点（也称自然状态点）。从

解决问题和决策PPT课件26张

第七单元解决问题和决策
掌握分析问题的方法掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章问题的出现
人的问题交流、激励与管理
199
6顶思考帽

169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维水平思考直觉实验收集和筛选信息分析注重细节

Power-BI企业决策分析系统

此时，作为管理决策者，你会感觉到，ERP 是为企业带来了规范化的基础管理，但，对您的帮助，却尤如烧水烧到了 99 度，还缺少最后 1 度达到沸腾。您需要另外一个工具，直接利用 ERP 的现有数据，为您及时、准确、简单、灵活地提供关键信息，以辅助您的日常决策。
§6.1 管理驾驶舱模块.................................................................................................................................. 9 §6.2 销售决策分析模块............................................................................................................................ 10 §6.3 应收决策分析模块............................................................................................................................ 12 §6.4 仓库决策分析模块............................................................................................................................ 14 §6.5 采购决策分析模块............................................................................................................................ 16 §6.6 应付决策分析模块............................................................................................................................ 18 §6.7 财务决策分析模块............................................................................................................................ 19 §6.8 预算决策分析模块............................................................................................................................ 23 §6.9 自动分析报告引擎模块.................................................................................................................... 24 §6.10 自定义报表模块 ........................................................................................................................... 25 §6.11 集团数据仓库模块 ....................................................................................................................... 25 §7 客户案例简介........................................................................................................................................ 26 §7.1 集团应用案例.................................................................................................................................... 26 §7.2 分销应用案例.................................................................................................................................... 27

决策与决策方法PPT课件( 26页)

•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
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6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
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7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
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8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
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9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
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11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
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12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
•计算机模拟决策方法
头脑风暴法
•英国心理学家奥斯本创立。 •不做评论，相关人员在宽松的氛围中畅所欲言。 •特点：倡导创新思维。
名义小组技术
投票产生大家最赞同的方案。
德尔菲技术
• 由兰德公见进行反馈， • 开会讨论或分头联络， • 形成代表专家组意见的方案。
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6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

数学建模决策分析

概率。Bayes法就是一种后验概率方法。 33 第34页/共68页
P(jSi )通过概率论中Bayes公式计算得出
Bayes公式：
P(jSi )＝ P(j ) P(Si j )
P(Si )
其中 p(Si ):预报为 Si 的概率，P(Si /j ): 状态j被调查预报为Si的概率
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不确定性决策风险决策
2
第3页/共68页
Hale Waihona Puke 例1、某石油公司计划开发海底石油，有四种勘探方案 A1 , A2 , A3 , A4可供选择。勘探尚未进行，只知可能有以下三种结果： S1:干井， S2：油量中等， S3:油量丰富，对应于各种结果各方案的损益情况已知，应如何决策？
例2、某洗衣机厂，根据市场信息，认为全自动洗衣机应发展滚筒式，有两种方案。 A1:改造原生产线， A2：新建生产线。市场调查知，滚筒式销路好的概率为0.7，销路不好为0.3。两种方案下各种情况的损益情况已知，应如何决策？
i
j
悲观原则反映了决策者的悲观情绪，是一种保守的决策方法。例如，企业承受风险的能力较差，或最坏的状态很可能发生时，常采用这种决策原则。
10
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S1
A1 20
A2
9
A3
6
S2
S3 Vi =j min{Vij }
1 -6
-6
8
0
5
4
0mai xVi =4 4
选A3
11
第12页/共68页
9
0
A3 6 5 4
6
4
选A1
5m.4ax=9.6
i
5.2
13

决策模型资料

决策模型在组织和个人生活中，决策是一项非常重要的活动。

决策模型是为了帮助我们做出明智的选择而建立的框架。

本文探讨了决策模型的基本概念、类型和应用。

决策模型的基本概念决策模型是一种抽象的表示，用于描述一个决策问题中的各种元素以及它们之间的关系。

一个完整的决策模型由决策者、决策变量、目标函数以及约束条件组成。

•决策者是做出决策的个人或组织。

•决策变量是可以控制或调整的参数。

•目标函数是决策者希望优化的指标。

•约束条件是限制决策变量的条件。

决策模型的类型根据决策变量的类型和决策环境的不同，决策模型可以分为多种类型。

以下是一些常见的决策模型：1.确定性决策模型：在这种模型中，所有的参数和变量都是确定的，不存在不确定性因素。

2.随机性决策模型：考虑到决策参数或变量存在概率分布，将不确定性因素纳入模型。

3.多目标决策模型：在这种模型中，决策者需要考虑多个目标函数之间的权衡和取舍。

4.风险决策模型：考虑到决策可能面临的风险和不确定性，设计出能够最大程度减少风险的决策方案。

决策模型的应用决策模型在各个领域都有广泛的应用，比如生产制造、市场营销、金融等。

下面以金融行业为例，介绍决策模型的应用：•投资组合优化：利用决策模型确定最佳的投资组合，以实现风险和收益的平衡。

•信贷评分模型：通过建立合适的决策模型，银行可以更准确地评估客户的信用风险，从而减少坏账损失。

•风险管理：决策模型可以帮助银行和其他金融机构监控和管理风险，制定有效的风险控制策略。

总的来说，决策模型是一种有力的工具，可以帮助决策者在复杂的环境中做出明智的选择。

通过建立合适的决策模型，可以提高决策的科学性和有效性，降低决策风险，实现个人和组织的长远利益。

第十二讲决策实施与追踪决策26页PPT

二、解释：宣传解释决策及其方案 • 作用：
1.能提高执行工作者的效率。 2.能防止执行者在执行时偏离决策目标。
三、组织：
挑选执行者并建立合理的组织结构。
1.组织系统的组成、结构、功能要符合对组织提出的目标。
2.在组织各个环节之间明确地划分功能，减少重复多余的环节。
3.组织的各环节以及每个环节的工作人员的数量要适当，各环节和工作人员需具有合理的工作任务，权力、责任到人。
2.追踪决策必须从根本上改变原有决策目标。
3.在追踪决策过程中，为了实现新的目标往往需要重新制定方案，至少也要对原决策方案作重大调整。
4.追踪决策往往造成原有决策执行过程的暂时中断。
（三）追踪决策必须处理的关系 1.是与非的关系 2.功与过的关系 3.旧与新的关系 4.优与劣的关系 5.事与人的关系
4.包括维护纪律和奖励执行情况良好的人员。
信息反馈
（一）含义：决策执行者将决策方案实施过程中的情况迅速传递
给决策中心，使决策中心能够及时对原定方案进行修正、补充或重新决策的一个信息回授过程。（二）类型： 1.正反馈：反馈信息与原输出信息基本保持一致，对原输出信息起增强的作用。 2.负反馈：反馈信息与原输出信息发生偏离，对原输出信息起减弱作用。
Thank you
决策的可靠性分析
（一）可靠性：在规定条件下和预定的时间内完成既定任务的可能性。
（二）衡量可靠性的指标：失效率——完不成规定功能的概率
（三）失效的三个阶段 1.早期失效 2.偶然失效 3.耗损失效（四）失效的原因 1.致命问题 2.严重问题 3.一般问题
失效率
早期失效
偶然失效浴盆曲线
令的过程。
• 是公共部门的决策者、实施者与作为公共部门决策目标群体的利益相关者相互作用的过程。

决策过程模型案例

决策过程模型案例决策过程模型案例：公司战略决策引言决策是管理者在面临问题或机遇时做出选择的过程。

在组织中，决策过程涉及到公司的战略、营销、财务等各个方面。

本文将以公司战略决策为例，介绍决策过程模型在实际工作中的应用。

一、问题识别在公司战略决策中，首先需要明确问题的定义和界定。

问题可能源自内部，比如公司的内部结构和运营模式存在问题；也可能源自外部环境，比如市场竞争的加剧或者技术变革带来的挑战。

例如，某公司在当前市场竞争激烈的行业中，市场份额一直处于下降态势，因此需要制定新的战略来重振公司的发展。

问题识别阶段需要收集大量的信息和数据，分析内部外部环境，了解竞争对手的动态，以及顾客需求的变化。

同时需要识别潜在的机遇和威胁，为后续的决策做好准备。

二、目标设定在问题识别的基础上，公司需要设定明确的战略目标。

目标应该具有可衡量性，具体包括增长目标、盈利目标、市场份额目标等。

以前述公司为例，目标可能是通过产品创新和市场营销提升市场份额，实现一定增长。

目标设定也需要充分考虑公司的资源状况和实际情况，避免设定过高或过低的目标。

同时，目标设定需要考虑所处的行业环境和未来趋势，确保目标的合理性和可实施性。

三、方案制定在明确了问题和目标之后，公司需要制定可行的战略方案。

方案制定的过程中，需要全面考虑公司的资源、竞争对手、市场需求等因素，确定最适合的战略方向。

例如，公司可以选择通过产品升级与创新来提升竞争力，也可以选择通过市场扩张来实现增长。

在方案制定阶段，需要进行详细的分析与评估，包括SWOT分析、竞争力分析、资源分析等。

公司需要根据分析的结果确定最终的战略方案，并进行可行性评估。

四、实施与监控战略方案确定后，需要进行实施与监控。

实施过程中需要关注战略执行的细节和困难点，确保各项计划落实到位。

公司可能需要调整组织架构、调整运营流程、进行市场宣传等。

同时，实施过程中也需要对战略执行的效果进行监控和控制。

公司可以利用关键绩效指标（KPI）来进行监控，比如市场份额、销售额、客户满意度等。

决策分析方法1

A2 76
失败0.4
100 成功0.6
75 B1
B2 100
跌价（0.1） △-250 原价（0.5） △0 涨价（0.4） △125
跌价（0.1） △-350 原价（0.5） △-：某企业的设备和技术已经落后，需要进行更新改造。有人提出，目前销售趋势上升，应在对设备更新改造的同时，扩大经营规模，增加销量。但也有人认为，市场的发展趋势目前很难断定，不如先更新改造设备，三年后根据市场变化的形势再考虑扩大经营规模的问题。这样，该企业面临着两个可决策方案。
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决策分析的资料： (1)更新改造设备，需投资200万元，三年后扩大
经营规模另需投资200万元。 (2)现在更新改造设备同时扩大经营规模，总投
第17页
解：
12.6
14.5
14.5
9.4
销路好（0.3）销路一般（0.5）销路差（0.2）
销路好（0.3）销路一般（0.5）销路差（0.2）
销路好（0.3）销路一般（0.5）销路差（0.2）
△20 △14 △-2
△12 △17 △12
△8 △10 △10
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3.多级决策树
只需作一次决策就能选出最优方案的决策分析问题叫做单级决策。反之，需要经过两次或两次以上决策才能选出最优方案的决策问题叫做多级决策问题。应用决策树法进行多级决策分析叫做多级决策树。对于较复杂的问题可在多级决策树上进行。多级决策树的画法类似单级决策树。但要分级计算收益期望值. 多级决策树把握关键在于两点：一是正确区分方案枝和概率枝，这样才能正确画出决策树，这是下一步正确计算的关键，区分的方法是方案的主体一般是决策人，要做出判断，概率枝的主体一般是客观规律或市场情况，不需要做出判断，只需考虑其影响的合力。二是计算时一定要配合现金流量图还能做到准确、无疑漏。