德隆集团资本讲义运营案例分析
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
德隆投资案例分析
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
从德隆模式企业资本运营风险.ppt
境。
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民营企业防范资本运营风险的方向
培养企业核心竞争力 构建民营企业的金融支持体系 完善市场体系 建立风险投资机制
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一、培养企业核心竞争力
实现资本运营与企业核心能力的有机结合
尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以 与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以现有生 产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。 只有二者结合起来，民营企业才能实现规模扩大和效益提 高同步运行。 资本运营好比发酵粉，是虚业；生产经营 好比面粉，是实业。蒸馒头没有面粉是不行的，发酵粉只 要一点就够了，但如果沉迷于发酵粉中，是蒸不好馒头的， 把资本运营置于其它经营形式特别是产品经营之上，把资 本运营看作是圈钱的工具，那么离类似于德隆的危机不远 了。
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二、构建民营企业的金融支持体系
建立民营企业担保体系 我国民营企业规模以中小企业为主，解决中小企业
融资难的问题，关键是要在现有金融体系中建立和完善 一套高度专业化的中小企业融资服务体系。其中，建立 和完善中小企业信用担保体系，是建立中小企业金融服 务体系的关键。要不断摸索适合我国国情的民营企业担 保机制的基础上，加强对担保基金的管理、监督;要发挥 政府、企业和个人等各方面的积极性，鼓励和吸引民间 资本积极参与组建各种形式的担保机构，使担保基金达 到一定的规模，从而能更有效地支持民营企业的发展。
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图1 德隆资金链条示意图
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风险之三：“第一庄”命运的终 结
导致资金链条断裂的原因除了扩张过快的原因之外 即是德隆做庄操纵股市。集中了大量资金的德隆，虽说 有其“短融长投”于产业的种种说法，但除山东德隆农 资超市对资金“长投”有循可查外，其他无法看到完整 的记录;其海外投资实情也无法稽考。据分析，德隆资金 的主要投向之一是股市，因为德隆从2000年起就跌入了 庄股陷阱。数年间，为维系股价，德隆有上百人在各省 融到高达15%的资金，加上管理成本，德隆维持股价成本 不会低于16%-18%，为维持股价，每年需耗费数十亿元， 这个资金无底洞把德隆变得追逐资金如同鳖鱼嗜血—这 就是庄家的命运。
德隆案例-
德隆案例——基于ERM框架的分析一、德隆系基本情况新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。
德隆对外这样介绍自己：“德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
”的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
唐家兄弟以16亿元资产在2002年《财富》中国首富排行榜登上第27位。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
（一）控股上市公司，形成著名的德隆系股票从1992年开始，德隆开始涉足中国股票市场，并从“神秘大户”逐渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。
到目前为止，德隆正式控股的上市公司有五家：合金投资股份有限公司（合金投资）、新疆屯河投资股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投资股份有限公司（湘火炬）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。
其中最为著名的德隆系股票是湘火炬、新疆屯河、合金股份3只。
德隆系3股具以下特点：启动时间悠久。
湘火炬、新疆屯河、合金股份3股启动时间分别在1996、1997、1998年，此后虽历经市场动荡、沧海桑田，但3股股价一直我行我素、屹立不倒，其股价持续上升时间长达6-7年，曾经是市场的旗帜，直至近期才开始跳水；持股高度集中。
（二）涉足银行业1.德隆进入商业银行的努力起始于2001年，当时德隆从海通证券手中受让控股深圳发展银行2500万法人股，占比1.28％，成为该行第七大股东。
德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
企业案例分析之德隆败因何在
二．结合本案例，谈谈实施资本运营 的条件．
德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：
（一）充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资 本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又 可规避资本市场风险。
德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识
，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们
（２）浮躁的公众舆论环境——我国资本市场和舆论环境 整体都是非理性的。一方面，德隆得势时，即使在熊市也 被股民大加追捧，昂着"牛"头高歌猛进；政府、媒体也都 对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后， 会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是
路漫漫其悠远
量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金 融机构收贷和更多的媒体怀，而这一切最终导致了一个信用 危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外 界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。
抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子
路漫漫其悠远
公司之间的担保、母子公司之间的担保）--融资-投资-再担 保-再融资-再投资的连环模式。通过两类方式的连锁运用， 初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规 模资本流动。当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆 又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体 系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担 保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬 的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共 计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资 金。最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本 运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不 断的资金支持。
企业案例分析之德隆败因何在
1500%和1100%．但随着股价的平稳走强，德隆并没有套 现．而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动 ，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我 们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也 恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
（三）以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力 的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整 合，形成了一个强大的战略投资体系。
（２）浮躁的公众舆论环境——我国资本市场和舆论环境 整体都是非理性的。一方面，德隆得势时，即使在熊市也 被股民大加追捧，昂着"牛"头高歌猛进；政府、媒体也都 对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后， 会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是
路漫漫其悠远
量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金 融机构收贷和更多的媒体怀，而这一切最终导致了一个信用 危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外 界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。
主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和
路漫漫其悠远
旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是 风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的 支撑者，进行整合的空间较小。德隆进行产业发展决策的一 个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产 业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项 目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不 同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种 俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或 把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、 选择生产基地、选择合作伙伴。
从德隆模式企业资本运营风险剖析
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风险之二：修长而脆弱的资金链
德隆精心打造其资金链条分为五步聚：一是买壳上市， 二是增持自己控制的上市公司的流通股，三是做高股票市 值与质押贷款，四是送配扩大股本规模，五是维持高股价， 将自己推向风险的最高峰。
作为民营企业的德隆先天性融资渠道狭窄，为了保证 德隆惟一有效的融资通道能长久通畅，德隆只能将股价维 持在高位，同时也需要高控盘以保证有更多的筹码可以用 来抵押贷款。如此循环，资金链条也必然神长。但是由于 产融速度的不匹配，犹如阿喀琉斯的脚跟，是致命的，决 定了这条资金链十分脆弱（如图1）。事实也证明了德隆 走的是一条不归路。
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图1 德隆资金链条示意图
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导致资金链条断裂的原因除了扩张过快的原因之外 即是德隆做庄操纵股市。集中了大量资金的德隆，虽说 有其“短融长投”于产业的种种说法，但除山东德隆农 资超市对资金“长投”有循可查外，其他无法看到完整 的记录;其海外投资实情也无法稽考。据分析，德隆资金 的主要投向之一是股市，因为德隆从2000年起就跌入了 庄股陷阱。数年间，为维系股价，德隆有上百人在各省 融到高达15%的资金，加上管理成本，德隆维持股价成本 不会低于16%-18%，为维持股价，每年需耗费数十亿元， 这个资金无底洞把德隆变得追逐资金如同鳖鱼嗜血—这 就是庄家的命运。
入风险投资的制度创新 从风险投资公司的组织形式看，应探索实行 有限合伙公司制和风险投资基金制度;从风险投 资公司的治理结构看，应该建立规范的管理制度 和风险投资家的激励与约束机制。风险投资家的 独特才能是风险投资运营成功的重要环节，因此， 对风险投资家的激励不能囿于传统产业经营的思 路，应该实行股票期权等新的收益分配方式。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
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三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
• 在一级市场取得成功之后，唐又将战线转向一
级半市场。唐和他的同事们毫不讳言当年的那
段经历。唐万新回忆：“1993年之前法人股和
流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可
以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了
几千万。
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二、股市发家
• 唐万新说：“比赚钱更重要的是，我们对资本 市场有了切身的体验”。
泥合并，并通过其他手段最后达到直接 控制天山水泥（000877）的目的。完成了 占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
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三、三大战役
• 脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了 以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬 资源加工为核心的“红色产业”；出资7800万 元收购“昌通番茄制品有限公司”，3398万元 收购“新疆乌苏番茄制品厂”，投资7183万元 对“新疆屯河科林番茄制品公司”进行技术改 造。
• 在国内，新疆屯河以5.1亿元收购了果汁饮料市 场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权；为了打 入并占领国际市场，新疆屯河收购了一家有20 多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美 国亨氏(Heinz)集团建立h 战略合作关系，将它的11
三、三大战役
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
资本败局“德隆”案例讨论
A股东 B股东
30% 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿
杠杆式收购——图例分析
各类资产 银行存款 2亿 2亿 短期借款
抵押贷款 2亿 7千万元 收购A公司 成为最大股东
德隆 B股东
30% 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿
杠杆式收购——图例分析
各类资产 银行存款 2亿 4亿 2亿 短期借款 2亿
老三股——甩之不去的地雷
96年德隆入主时，新疆屯河流通盘1750
万股，股价10元左右。到04年初,流通盘 达4.06亿股，股价复权后约250元左右； 湘火炬97年流通盘5600万股，股价6元左 右；04年初流通盘5.99亿股，股价复权后 约170元； 合金投资97年流通盘1400万股，股价10 元左右，04年初流通盘1.67亿股，股价复 权后超过300元。
德隆 B股东
30% 增发配股 2个亿 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿 4亿
德隆的资本运作手段分析
德隆的贪婪——更多、更快的资本吸收
多触角的委托理财（个人、机构） 占用上市公司资金或担保 以各种项目及关联公司之名从银行拿钱
德隆危机的产生原因
德隆的三大死穴
产业合——缺乏支撑的空中楼阁 企业家俱乐部——金融玩家游乐场 老三股——甩之不去的地雷
产业整合——缺乏支撑的空中楼阁
产业整合过程中，始终有三个问题困 扰着德隆
其一是融资环境不匹配； 其二是融资手段不光明； 其三是整合效果不理想。
产业整合——缺乏支撑的空中楼阁
第一个实际问题：融资环境不匹配 德隆模式非常类似于国外某些产业基金 的做法，但在国内，德隆却无法获得能够 与产业回收周期想匹配的融资——长期资 金，唯一的手段只能是依靠大量短期融资 拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。
德隆金融运作的案例分析
他们的眼光和运气都不错，几十万元几经滚动，迅速变成了上千万元。1992 年开始，新疆德隆 名声大振信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次， 新疆德隆以 1000 万元的金额，受让了“西北轴承”1000 万股的法人股，几个月后又以 4000 万元卖 了出去，净赚 3000 万元。
上世纪 90 年代初，我国资本市场诞生，在摸着石头过河的岁月，无论是制度还是市场都非常的 不完善，这便造成了一个特殊的市场——一级半市场。当时，对各地纷纷改制上市的国有企业而言， 第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派” 原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市 场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。
北方证券、新世纪金融租赁、重庆证券、北方证券、湖南证券、深发展、伊斯兰国际信托投资公司、 东方人寿保险等金融机构股权。这样，德隆初步勾勒出了一个金融帝国的雏形。总的看来，在德隆
的金融帝国中，租赁与信托是核心，德隆进入的时间较长，而其他的机构因为进入时间相对较短，
还没有成长为德隆金融机构中的主力。德隆将其控制下的信托公司以及各种金融机构的业务重点集 中在国有股权并购、转让和 MBO 信托上。陆续推出了诸如融资并购、管理层收购、不良资产信托 等更多的信托新产品。然而，对于真正的金融控股公司来说，国际的惯例是以银行为核心，如著名
资本运营案例—德隆系
在经济转型时期的中国, 宏观经济总体上保持了快速的增长, 一大批优秀的企业家脱颖而出, 无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是, 也有许多企业在成长的过程中, 由于宏观层面上受到经济周期波动的影响, 或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求, 或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制, 使得整个经济体系中, 一些企业在上演着喜剧的同时, 另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者, 一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
无疑, 德隆系是这种集合体的典型。
德隆系的前身, 1986 年只是以400 元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店。
经过短短18 年的发展, 到2004 年, 公司发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
其经营的范围: 一是控股与参股的实业企业有262 家之多, 涉及水泥、重型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等, 其中正式控股的上市公司一度达到6 家;二是德隆先后控股与参股了20 家金融机构, 包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。
其鼎盛时期, 产业共跨越14个, 控制资产达1 200 亿元, 根据德隆系的控制者唐氏兄弟曾多次对外界表示, 属于德隆系自有的资产约300 多亿, 一度成为中国最大的民营企业集团( 唐立久, 张旭2005 ) 。
德隆的成长富有传奇性。
但这样一个企业集团, 由于资金链的断裂, 不得不于2004年8 月25 日被中国华融资产管理公司进行托管。
德隆系是如何崩溃的呢? 许多学者进行了研究, 下面进行简单综述。
德隆曾是中国最大的民营企业, 曾是中国产融混业经营的先锋, 是中国资本运作与产业整合方面的典范, 其在资本市场长袖善舞数年, 终因扩张过度、超出自身的承受能力引发资金链断裂而轰然倒塌, 激起了市场深深的反思。
按照郎咸平( 2004 ) 的说法, 德隆系末路具有内在的必然性。
资本运营的启示(德隆案例)欧阳引擎
资本运营的启示：德隆的成与失欧阳引擎（2021.01.01）概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。