德隆集团资本讲义运营案例分析
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例
一、淘得第一桶金
1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞
厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国
--论德隆系的并购融资问题
一、背景资料：
1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：
1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；
1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；
1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；
1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；
1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；
1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；
2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌
2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。德隆系各公
财务管理 案例分析 德隆资金链断裂
第三阶段：战略整合
沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年 有4000多万元的销售收入、600万元的利润，是 个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江 苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业， 使之成为全国最大的专业生产商和出口商。
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第三阶段：战略整合
到2000年，合金投资（1999年12月，沈阳 合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股 份有限公司）的总资产由1．33亿元增加到 13．98亿元，增长了10倍，主营业务收入 增加到8．44亿元，增长了15倍多。整合之 后，谈判能力和出口效益都有明显提高.
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德隆故事背后真正的主角－唐万新
他曾经以开越野车猎杀 野猪为人生最大快事， 如今却渐渐适应了看守 所里的清静生活，高墙 内每日锻炼身体，看书 读报学英语，还参加了 北京大学考古学的函授 课程。
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德隆资金链断裂
并购专家刘纪鹏认为：“评价德隆就是评 价中国民营企业，它提出的还是那个老问 题：成长难道永远是道坎吗？”
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第二阶段：初步扩张
德隆的宏大思路：
① 先控制上市公司 ② 注入优质资产调整产品结构 ③ 通过国内外并购等形式对上市公司所处产业
进行整合 ④ 最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，
扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成 规模化和垄断性经营。
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德隆案例分析-科大 王玉成
（1）德隆是依靠大量短期融资拼凑, 短融长投, 风险不言
而喻。
（2）借助上市公司, 从银行套取资金; 借助金融机构, 违规
吸纳巨额民间资金。这使德隆的偿债能力岌岌可危。 （3）德隆所整合的产业并没有带来足够的现金流,其现金收 支入不敷出。
（1）盘子越做越大的同时, 德隆开始大举招兵买马。包 括收购企业的管理层, 也包括海内外高级人才。
金牛、劣犬, 选择培育好未来的明星产业, 这样一来, 适当的 时机出现时,才能把握机遇, 实现企业新的跨越和可持续发展。
4、如何处理产品品牌和企业品牌的关系（品牌管理）
（1）德隆的企业品牌是够响亮的, 但是知名度低。与投资者、大众缺
乏沟通。德隆的危机是信任危机, 最后影响了公司的市场信誉,
直接导致了崩盘。
3.多元化经营战略
充分利用资本市场功能，采取并购的规模扩张方式，通过买壳上市
和借助资本市场、货币市场的相互融通，实现产业整合和规模扩张。例
如：上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系。
4.收购战略
收购是一家企业使用其资本资源-----如股票、债券或现金-----去 购买另一家企业。
实施收购战略，可以较快的建立重要的市场份额、形成赢利能力，
市盈率资产来获取股市回报。 （2）德隆相信德隆系已大到成为市场的一部分,庞大到不可 能失败。 （3）投资回报周期长短搭配不当, 持续的并购和后续管理 费用都只能靠融资解决, 当资金链一旦断裂, 德隆便 回天乏力。德隆海归派的低市盈率战略终于失败。
中国庞氏骗局案例――德隆事件(优选.)
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赠人玫瑰，手留余香。
中国庞氏骗局案例——德隆案
一、案例背景
1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。2004年已经拥有177个子公司和孙公司。如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。德隆系由此倒塌。
资本运营模式的典型——德隆模式
资本运营模式的典型——德隆模式
德隆模式是指中国著名企业家德隆集团董事长德隆先生所倡导的一种
企业经营模式。德隆模式通过整合资源、创新、创新科技、市场拓展、品
牌建设和人才培养等方式，实现企业的跨越式发展和企业价值的最大化。
德隆模式的核心是以资本为运营中心，利用资本的杠杆效应，在不断
的并购和整合中实现企业的规模扩大和市场份额的增加。其特点包括以下
几个方面：
1.通过整合资源：德隆模式注重整合各类产业资源，包括资本、人才、技术、渠道等。通过资源整合，德隆模式能够快速形成规模效应，提高企
业的竞争力和抗风险能力。
2.创新：德隆模式鼓励企业进行内外部的创新，包括管理模式、技术
创新、产品创新等。通过不断的创新，德隆模式能够提高企业的市场适应
性和竞争力。
3.创新科技：德隆模式注重技术创新和科技进步。通过引进和推广先
进的科技成果，德隆模式能够提高企业的生产效率和产品质量，降低生产
成本。
4.市场拓展：德隆模式注重市场拓展，通过并购和投资，快速进入具
有发展潜力的市场。通过市场拓展，德隆模式能够实现企业的规模扩大和
市场份额的增加。
5.品牌建设：德隆模式注重品牌建设，通过打造知名品牌，提升企业
在市场上的竞争力和影响力。
6.人才培养：德隆模式注重人才培养，通过建立完善的人才培养体系，吸引和培养优秀的人才。通过人才培养，德隆模式能够提升企业的创新能
力和竞争力。
德隆模式的成功案例有很多，比如德隆集团在中国连续多年担任中国
企业500强榜单的首位，并在全球企业500强中名列前茅。德隆模式在中
国企业界有着广泛的影响力，被誉为中国企业家的学习典范。
资本运营的启示(德隆案例)
资本运营的启示：德隆的成与失
概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；
舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。无疑，德隆系是这种集合体的典型。德隆系的前身，1986年只是以400元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店。经过短短18年的发展，到2004年，公司发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。其经营的范围：一是控股与参股的实业企业有262家之多，涉及水泥到重型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等，其中正式控股的上市公司一度达到6家；二是德隆先后控股与参股了20家金融机构，包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。其鼎盛时期，产
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资本运营讲座
•“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续）
• • 相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆， 在进军实业的道路上对这类产业情有独钟， “市场在全世
界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是 他们追求的目标。 • 德隆决定介入传统产业、整合传统产业。而整合的技术 手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利 器——资本运作。 • 德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金 和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市 场领导者地位的三大关键战役。
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德隆集团资本运营案例分析(PPT48 页)
资本运营讲座
• 证券市场带给唐氏兄弟的绝对是赚钱新体验。新疆屯河、 合金投资、湘火炬，自唐氏接手之后，股价最高时分别上涨 了1100%、1500%、1100%，这样的涨幅只能用“惊人”来 形容，而且无论市场怎样波动，股评人士怎样丑诋，“德隆 系”3大上市公司迄今保持红旗不倒，与银广夏、蓝田、中 科创形成鲜明对比，足以证明唐氏资本运作功力不凡。 • 唐万里一再强调过资本运营技巧：“以资本运作为杠杆， 采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整 合的控制权和操作权。” • 纵观唐氏资本运作，在对合金投资、湘火炬、新疆屯河 三大上市公司整合上均有诸多可圈可点之处。相比之下，对 新疆屯河的重组整合更能显示唐氏资本运作的功力。
德隆系的崩溃财务案例分析
德隆系的崩溃财务案例分析
近年来，德隆系的崩溃引起了各界的广泛关注。作为一个以德隆集团为核心的财团，德隆系曾经在中国证券市场上崭露头角。然而，由于种种原因，该系列公司的财务状况迅速恶化，最终导致其崩溃。本文旨在通过对德隆系的财务案例分析，揭示造成这一事件的原因，并提出相应的教训和建议。
首先，我们需要了解德隆系的背景。德隆系是由德隆集团及其旗下的多家子公司组成的财团。德隆集团是一家在中国服装产业领域拥有重要地位的公司，其在1993年成功登陆上海证券交易所。在此后的几年里，德隆系迅速壮大，涉足多个行业，如房地产、金融服务、教育等。然而，财务问题却渐渐开始出现，并逐渐恶化。
其次，我们将重点分析德隆系财务崩溃的原因。首先，德隆系在房地产行业的投资过于集中，无法有效分散风险。当房地产市场出现调整时，德隆系的财务状况迅速恶化。其次，德隆系的子公司之间财务关联度高，相互拖累。当一家公司遇到财务困境时，将危及整个系列公司的稳定。此外，德隆系长期依靠负债扩张，债务率
高企。当金融环境紧缩时，德隆系无法偿还债务，陷入了严重的流动性困境。
接下来，我们可以从这一案例中得到一些教训和启示。首先，投资者和市场监管机构应加强对财团的监管，特别关注其财务状况和关联交易。二者之间的合作与沟通也十分关键。其次，公司应确保财务风险的分散，避免过于集中在某一个行业或项目上。此外，公司应保持谨慎的财务政策，避免过度借债和扩张。
最后，我们可以提出一些应对措施，用以避免类似的财务崩溃事件发生。首先，公司应建立健全的内部控制体系，加强风险管理和内部审计。其次，公司应制定合理的财务政策，遵循稳健经营原则，避免不必要的财务风险。此外，公司还应加强与监管机构的合作，主动配合监管，确保合规经营。
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析
德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记
（一）创建
1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起
经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融
1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险
1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利
1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售
2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行
2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
资本败局“德隆”案例讨论
德隆的资本运作手段分析
德隆的发家 资本游戏 杠杆式收购 以7000万元的资本收购某上市公司30% 的股份，成为公司最大股东。然后该公司 以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还 可以在股市上增发配股2个亿，以3个亿的 资金，又可以去控股至少6个亿的资产； 依此类推。
杠杆式收购——图例分析
2亿
现金
“德隆”案例讨论
MPAcc第三小组
第三小组成员
杜 晶 李兆珺 卢冰清 陆 波 鲁轶华 王丽园 王琦赟 吴季花 杨大欣 杨 健
德隆产业整合模型
起步——以资本运作为纽带，通过企业并
购、重组，整合制造业，为制造业引进新 技术、新产品，增强其核心竞争能力； 整合——同时在全球范围内整合制造业市 场与销售通道，积极寻求战略合作，提高 中国制造业的市场占有率和市场份额，以 此重新配置资源； 最终——谋求成为中国制造业新价值的发 现者和创造者，推动中国制造业的复兴。
企业家俱乐部——金融玩家游乐场
高层管理人员中金融出身的人士数量 远多于干实业出身的。 长处是在于融资和并购，但缺乏对于 并购之后企业的日常管理经验
企业家俱乐部——金融玩家游乐场
出于对资金和企业规模的渴求，对有融 资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。 在激励机制的作用下，许多德隆职员都 想尽办法去拉资金,而对于企业日常管理却 较为淡漠。
德隆经常标榜的另一个优势是，他们 拥有大量来自海内外的优秀人才。唐万里 曾经声称，要将德隆打造成"企业家俱乐 部"。
资本运营模式的典型——德隆模式
资本运营模式的典型——德隆模式
实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：
第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是：
整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。
品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。
第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
中国庞氏骗局案例――德隆事件甄选
中国庞氏骗局案例――德隆事件（优选.)
中国庞氏骗局案例——德隆案
一、案例背景
1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。2004年已经拥有177个子公司和孙公司。如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。德隆系由此倒塌。
德隆金融运作的案例分析
2004 年第 2 期 总第 3 期
三、神话演绎：在规范中扩张
德隆之所以称得起是一个神话，核心的原因在于它在做金融投机的时候，始终没有抛弃他的产
业。德隆堪称具有远见的是，在当金融市场以及制度逐步规范的时候，德隆逐步退出了单纯的金融
投机，而是转向了以产业为主的战略。在 1997 年“达园会议”以及随后进行的一系列的战略管理的 咨询之后，德隆提出了转型专做产业整合的决策，而他们的理想便是做中国的 GE。可以说，对于此 后的德隆，金融转而成为了德隆做产业的一个支撑的平台，资本运作成为了它的独门利器，用德隆
B、蛇吞象的战略
1/(1-b/a) a>b
∞
a≦b
商业银行或融资平台
将资产抵押
购买或控股
获得贷款
自有公司
目标公司 1
购买或控股
资产抵押 目标公司 2
大型公司（购买目标）
目标公司 N
84
2004 年第 2 期 总第 3 期 如上图所示，德隆在并购或控股一系列的小公司之后，利用合力一举购并一个大型的公司。 （2）利用担保无限循环，以担保获得资金用于并购
类型
机 构（控股）
机 构（参股）
金融租赁 新世纪金融租赁公司、
新疆金融租赁公司
信托
金新信托
宁夏伊斯兰国投、大江国投、青岛海协信托、厦门
联合信托（即今之中泰信托，已退出）
0274.[德隆案例分析] 德隆系案例分析
![0274.[德隆案例分析] 德隆系案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/ed1a5bd416fc700abb68fcf3.png)
[德隆案例分析] 德隆系案例分析
德隆系的兴衰
案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料
德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作”德隆系”。德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。德隆的产业横跨”红色产业”(番茄酱)、”白色产业”(棉花及乳业)、”灰色产业”(水泥)和”黑色产业”(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。”德隆”似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
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德隆系的兴衰
案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合
和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后 __崩盘；：的由盛转
衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例
德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由走出来的企业，先后控股
了屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上
市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布、上海、北京、深圳等各大城市。"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，xx年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。德隆系股票二级市场市值在xx年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。xx年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。