企业战略管理第1讲
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企业战略管理第一讲
企业战略管理第一讲本讲主要内容
一、导学
二、战略管理导论
三、宏观环境分析
一、导学
1、课程性质：统设
2、学分： 4
3、考核方式：网考（形成性考核占60%，终结
性考核占40%，双及格，开卷）
4、形成性考核网址：
/fes3/Default.aspx
一、导学
5、形成性考核时间：待定
6、教学时间安排
7、为什么要学习企业战略管理？
2）培养作为管理者的能力
3）掌握一般基础理论的学习方法
●按时上课、参加网上学习讨论
●及时完成形成性考核任务（非常重要！）
●积极学习安徽电大在线的网上资源，阅读并思考案例
二、战略管理导论
（一）企业战略内涵
（企业战略）管理1、企业战略
战略——源起古代军事战争
——将帅的智谋筹划以及军事力量的运用
毛泽东：《中国革命战争的战略问题》
―战略问题是研究战争全局规律性的东西‖
通用定义：未来的、重大的、全局性的谋划
企业战略——20世纪60年代
◆明茨博格的战略定义
计划（Plan）——企业开展经营活动之前制定的
计谋（Ploy ）——威慑性战略（向竞争对手宣布）
模式（Pattern）——战略体现为一系列的行为
定位(Position ）——组织在环境中确定自己的位置
观念(Perspective ）——独创性和想象力的体现
◆企业战略
2、企业战略的特征
1）全局性
2）长远性
3）纲领性
4）抗争性
5）风险性
3、企业战略要素
源自美国战略学家安索夫（H.I.Ansoff）
◆产品与市场领域——正在做什么和应该做什么
◆成长方向——朝什么方向发展
◆竞争优势——优于竞争对手的特征和条件◆协同效应——―1+1>2‖
第一章-企业战略管理概论
绪论篇
第一章企业战略管理概论
第一节企业经营管理与战略
一、企业经营、管理与经营管理
1、经营与管理的概念
经营-—商品生产者为实现企业的目标,以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业生产技术、经济活动与外部环境达成动态均衡的一系列有组织活动的总称。
管理—-一定社会组织中的管理者，为了实现预期的目标，通过实施计划、组织、领导、控制和创新职能进行的以人为中心的协调活动过程。
2、经营与管理的关系
区别：
（1)管理是劳动社会化的产物，经营则是商品经济的产物。
（2)管理适用于一切组织，而经营只适用于企业组织.
(3）管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标.
联系：
经营为管理设定目标和意图，管理为经营提供方法和手段。
一般管理理论
——关于经营与管理
企业经营比管理的内涵更广泛：
3、经营管理的概念
广义——包括生产管理在内的全部企业管理（大经营论）。
狭义——以企业经营活动为对象的管理,是与生产管理（以生产活动为对象的管理）相对应的一个范畴。
生产:在物质上把投入变成产出的活动.
经营：通过出售产出,获取最大效用的经济活动.
企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行管理，以实现其任务和目标一系列工作的总称。
企业经营管理的内容:
企业经营决策与控制；
企业战略管理；
企业文化与形象管理;
企业资源管理；
企业生产运作管理；
企业质量管理；
企业市场营销管理；
企业诊断与发展等。
二、企业战略的概念与特征
1、什么是战略？
（1)战略的来源和词义
中国以她伟大的民族性、历史性、传承性，拥有无与伦比的历史文化和思想遗产。
战略管理第一讲
亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）的“5P”概念：
⑴战略是计划（ Plan ）：作为计划，战略是有意识的、 正式的、有预计的行动程序，是经过有意识思考后的一种行 动方案或指导纲领。 ⑵战略是计谋（ Ploy ）：战略是克敌制胜的计策和谋 略。 ⑶战略是定位（ Position）：战略是协助组织在环境 或市场中找到适合自身生存和发展的位置。 ⑷战略是模式（ Pattern ）：战略是行动中所呈现出 来的一种模式，或者说，战略是行为所呈现出来的一致性。 ⑸战略是观念（ Perspective）：战略是一种观念， 是一种感知世界的方式。
二、传统战略理论阶段 1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业 战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很 多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了 多种不同的理论学派。 1. 设计学派。 2.计划学派 。3.定位学派。4.创意学 派。5. 认知学派。6.学习学派。7.权力学派。8.文化学派。 9.环境学派。10.结构学派。
（二）战略管理的特点 1.战略管理具有全局性。是以企业的全局为对象，根据 企业总体发展的需要而制定的。
2.战略管理的主体——是企业的高层管理人员。不仅是 由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更 重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略决策都 需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这 些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证 战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
第一章 战略管理概论
16
17
安索夫 ANSOFF（计划学派）
• 1965：《公司战略》
• 战略管理＝总体战略＋职能战略 • 总体战略：发展方向与经营领域的选择； • 职能战略：在选定领域的经营 • 总体战略制定：按一定标准把企业分成几个战略 单位，分析每个战略经营单位的市场特点和产品 特点，制订每个单位的经营战略。
25
case
网络第一美女——
天仙妹妹代言施尔 美医院!
你对此有何感想？
26
资源基础论
BARNEY巴尼 ／RUMELT罗曼尔特 基本观点：
对PORTER的批判：产业内企业间利润的离散程度远高
于产业间（3－5倍） 企业成功的关键是某些资源的拥有（芝加哥学派的影 响：产业结构反映的是配置的效率） 资源的类型：物质资源、人力资源、组织资源（信息是组
产生：经营思想演进的结果
生产导向
生产能力（1929年）：以福特为例
销售导向（1929-1945OR47年） 市场导向
短期市场导向（47-53或55年）
长期市场导向（50年代中期到今）：长期计划的出现。定 量方法的发展/蓝血十杰
13
１、6wenku.baidu.com年代－－战略管理的兴起
• 钱德勒（CHANDLER）
• 1962：《战略与结构》。较为全面的分析了环境、战略 及组织结构之间的相互关系，提出了“结构追随战略”
战略管理-第1章
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
计划学派——安索夫 战略构成4要素：市场范围、增长向量、协同效应、 竞争优势。1972年正式提出“战略管理”概念。
著作为开山之作，“~鼻祖”、“一代宗师”
第1节 战略管理的起源与发展
三、 当代竞争战略理论
1980s，迈克尔·波特为代表的竞争战略理论 1. 企业所处产业的盈利能力； 2. 企业在产业中相对竞争地位。
战略管理的新变化，7大趋势 P6
战略管理的新变化
1. 从产业驱动、资源驱动到愿景驱动；改变世界 2. 从构建核心竞争力到借力生态能力圈；行业好则大家好 3. 从追求竞争优势到追求竞争优势集合；集合是关键 4. 从追求卓越到追求生态系统共荣共生；有平台才有个体 5. 从“市值和估值崇拜”到“回归经营利润”；复仇式敛财 6. 从重视战略规划到重视战略管理；战术vs战略，升维vs降维 7. 从学科相对独立到学科之间融合。经济学、社会学、心理学
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
企业战略管理概论 第一章
企业战略管理习题
第一章企业战略管理概论
第一节企业战略的基本概念
一、填空题
1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。
2、是企业存在的目的和理由。
3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。
4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。
5、战略目标是选择的依据。
6、战略目标可分为和两大类。
7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。
8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。
10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。
11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。
二、选择题
1、关于企业使命的思想主要是以〔〕于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。
A 麦克尔·波特
B 彼得·德鲁克
C 克利夫·鲍曼
D 格里·约翰逊
2、“成为西部的哈佛”属于〔〕种愿景陈述方式。
A 从质和量的角度陈述
B 从战胜竞争对手的角度陈述
C 从相关角色的角度陈述
D 从内部改造的角度陈述
3、以下〔〕不属于企业业务界定的要素。
A 顾客的需要
B 顾客
C 技术和活动
D 企业生产能力
4、以下各因素中〔〕不属于企业内部利益群体。
A 顾客
B 股东
C 董事会
D 管理人员和职工
5、以下哪一个不属于企业的目标体系。〔〕
A 战略目标
B 战术目标
C 长期目标
D 年度目标
6、以下哪一项不属于战略目标。〔〕
A 企业规模
B 销售收入和盈利增长率
C 企业目标市场
D 技术能力
7、以下哪一个指标不是衡量长期目标质量的标准。〔〕
A 可实现性
B 可度量性
企业战略管理1
理解战略管理对企业的重要性
Appreciate the context of Strategic Management
领会战略管理的环境/背景 /
Apply systems thinking to Strategic Management
将系统思想观点应用于战略管理
Compare & contrast key theories and approaches to Strategic Management
Long-Term Objectives 长期目标 Chapter 5 第5章
Generate, Evaluate, Select Strategies 制定,评价和 制定 评价和 选择战略 Chapter 6 第6章
Implement Strategies: Mgmt Issues 实施战略: 实施战略 管理问题 Chapter 7 第7章
Strategic planning increasingly popular
战略计划日渐流行
Period of forecast and externally oriented planning
预测时期及以外部为导向的计划
Viewed as solution to organisational problems被视为组织问题的解决方案 More effective planning for growth更有效的增长计划 Environmental analysis环境分析 Static allocation of resources静态的资源配置
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
▪ 6.创新性
➢ 所谓创新性，就是制定企业战略时决不能照抄、 照搬别的企业的战略模式，而必须根据企业的 环境和自身的条件，勇于创新，善于创新，制 定出适合本企业具体情况的独特战略。那么， 什么样的战略才是“最佳战略”呢？波特教授 明确指出：“对于既定的公司来讲，其最佳战 略最终是反映公司所处具体情况的独特产物。”
➢ 美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为：“战略是关于企业 宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和 计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事 什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”
➢ 美国哈佛商学院教授安索夫(H. I. Ansoff)认为:“公司战略是贯穿于企业经 营与产品和市场之间的一条共同主线，决定着企业目前所从事的或者计 划要从事的经营业务的基本性质。”
➢ （5）实行战略管理能够使企业不断创新，适应市场变 化。
➢ （6）实行战略管理可以明确企业方向，树立员工信心， 增加企业的凝聚力。
第三节 企业战略管理理论的演变过程
▪ 无论在管理理论还是管理实践中，战略管 理理论皆占据着十分重要的地位。从发展 的先后顺序上看，它大体可以分为以环境 为基点的经典战略管理理论，以产业（市 场）结构分析为基础的竞争战略理论，以 资源、知识为基础的核心能力理论。
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
《企业战略管理》第一讲 战略管理导论
企业战略的层次
公司战略
公司
竞争战略
事业部1
事业部2
事业部3
职能战略
研发
生产
营销
财务
人力资源
企业战略的层次 公司战略：整体战略纲领，是最高管理层指导和控制 企业一切行为的最高行动纲领。他强调“应该做什么 业务？”和“怎样去管理这些业务？” 竞争战略 、 事业部战略（SBU Strategy）：主要研 究的是产品和服务在市场上的竞争问题。 职能战略：是为贯彻、实施、支持公司战略和竞争战 略而在企业特定的职能管理领域指定的战略。 战略中心命题：做什么？如何做？由谁做？
质疑学会提问——三问题 是什么？应该是什么？为什么？ 求解：特色、取舍、组合
企 业 战 略 体 系
实践看企业战略思考(困惑)
一份答卷一瓶水
1996年，广西柳州市曾经发生这样一件事。5月17日， 当地一商场在本市的日报上刊登广告，称“喝某某纯净水， 能获三重奖”。这“三重奖”的第一重奖为厂家所设，消 费者只需按广告上的表格填上姓名和地址，并附10个某纯 净水商标寄到厂家，即有资格参加厂家的抽奖活动。第二 重奖为商场所设，消费者只需填好报纸上的答题，即可参 加商场的抽奖活动。第三重奖是商家为鼓励消费者踊跃参 加活动而设，消费者只需将答卷送到该商场，每份答卷即 可领一瓶纯净水。
战略实践质疑
——学会提问：三问题
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
组织资源的位置（市场、业务等）； 观念（perspective）：反映了组织成员的价值观和偏好。
战略的意义
战略决定企业的兴衰。 凡是基业常青的企业必定有一个成功的战略； 凡是衰败的企业必定首先在战略上犯错误。
1.1.2 企业战略管理
随着经营环境的日益复杂，企业逐渐认识到 了战略管理的重要性，只有更好地把握内外部环 境，对未来有明确的筹划，才能在激烈的市场竞 争中立于不败之地。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略实施
良好的战略选择和有效的战略实施相结合，才能带来期 望的结果。
第1章 战略管理概论
战略和战略管理 战略管理的过程和层次 企业使命和目标 战略管理主体和利益相关者
1.1 战略和战略管理 战略的起源 战略管理的基本问题 战略管理的特征
1.1.1 战略的起源
战略这个词来自军事，原意是指军事谋略，现在一般是指对事 务全局的长远谋略与规划。
战略引入到企业管理中
1.2 战略管理的层次和过程
从空间的角度看，企业战略管理可以划分为公司层战 略、业务层战略（竞争战略）和职能战略三个层次。
从时间的角度看，企业战略管理可以划分为战略选择、 战略实施、战略控制与变革三个相互关联的主要阶段， 这三个阶段组成了一个循环往复、不断完善的过程。
战略的意义
战略决定企业的兴衰。 凡是基业常青的企业必定有一个成功的战略； 凡是衰败的企业必定首先在战略上犯错误。
1.1.2 企业战略管理
随着经营环境的日益复杂，企业逐渐认识到 了战略管理的重要性，只有更好地把握内外部环 境，对未来有明确的筹划，才能在激烈的市场竞 争中立于不败之地。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略实施
良好的战略选择和有效的战略实施相结合，才能带来期 望的结果。
第1章 战略管理概论
战略和战略管理 战略管理的过程和层次 企业使命和目标 战略管理主体和利益相关者
1.1 战略和战略管理 战略的起源 战略管理的基本问题 战略管理的特征
1.1.1 战略的起源
战略这个词来自军事，原意是指军事谋略，现在一般是指对事 务全局的长远谋略与规划。
战略引入到企业管理中
1.2 战略管理的层次和过程
从空间的角度看，企业战略管理可以划分为公司层战 略、业务层战略（竞争战略）和职能战略三个层次。
从时间的角度看，企业战略管理可以划分为战略选择、 战略实施、战略控制与变革三个相互关联的主要阶段， 这三个阶段组成了一个循环往复、不断完善的过程。
企业战略管理第一章-概述
• 企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程， 是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
• 课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基 本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以 经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展 中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映 企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套 规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为 全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课堂发言与主动提交独立思考报告。
关于平时成绩考核的几点说明
• 平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与 课程研究报告三部分组成。
• 每次主动发言的同学我会记录，没有机会的同学应该主动 争取机会展现自己的能力；
• 平时同学们可以以课本中经典案例分析讨论中的资料为基 础提交电子版或纸质文档的独立思考报告，我会给予适当 的评议，并作为平时成绩记录下来。
第一章 企业战略管理概述
企
层特概业
次征念战
、、、略
学过性管
生周 派 程Biblioteka Baidu质 理
印武
、
的
第一节 企业战略管理的概念
• 主要知识点 • 企业战略管理的概念 • 企业战略管理的性质 • 企业战略管理的特征
一、企业战略管理的概念
学
习
关键词层层递进
思
路
一、企业战略管理的概念
• 课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基 本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以 经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展 中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映 企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套 规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为 全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课堂发言与主动提交独立思考报告。
关于平时成绩考核的几点说明
• 平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与 课程研究报告三部分组成。
• 每次主动发言的同学我会记录，没有机会的同学应该主动 争取机会展现自己的能力；
• 平时同学们可以以课本中经典案例分析讨论中的资料为基 础提交电子版或纸质文档的独立思考报告，我会给予适当 的评议，并作为平时成绩记录下来。
第一章 企业战略管理概述
企
层特概业
次征念战
、、、略
学过性管
生周 派 程Biblioteka Baidu质 理
印武
、
的
第一节 企业战略管理的概念
• 主要知识点 • 企业战略管理的概念 • 企业战略管理的性质 • 企业战略管理的特征
一、企业战略管理的概念
学
习
关键词层层递进
思
路
一、企业战略管理的概念
战略管理概述00001)
你是否投在创造未来上的精力比投在延长 过去上的精力更多？
今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。
挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。
战略管理的本质
• 战略管理是整合性管理理论，是企业最
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
战略管理过程
使命确定 战略分析
建立 企业 哲学
确立 企业 宗旨
外部 环境 分析 制定
战略 内部 目标 环境 分析
战略选择
鉴别 战略 方案
讨论企业如何适应环境。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地——战
略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢 得竞争优势。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去——战略 就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了 （发掘和培养核心竞争力）。
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。
挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。
战略管理的本质
• 战略管理是整合性管理理论，是企业最
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
战略管理过程
使命确定 战略分析
建立 企业 哲学
确立 企业 宗旨
外部 环境 分析 制定
战略 内部 目标 环境 分析
战略选择
鉴别 战略 方案
讨论企业如何适应环境。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地——战
略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢 得竞争优势。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去——战略 就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了 （发掘和培养核心竞争力）。
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
企业战略管理(第一章)
21
三个层次战略的比较
特点 性质 明确程度 可衡量程度 频率 时期 所起作用 对现状的差距 战略层次 企业战略 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 长期 开创性 大 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 竞争战略 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 职能战略 执行型
企业战略管理是一种高层次性管理 特点
企业战略管理是一项整体性管理
企业战略管理是一种动态管理
25
二、企业战略管理的本质
（一）战略代表选择重点 （二）战略界定了企业在环境内的生存空间 （三）战略必须具备特色 （四）战略讲求的是匹配 （五）战略要为企业和客户创造价值
（六）战略应建立在相对竞争优势之上
（七）战略贵在创新 （八）战略要建立在核心竞争力的基础上
10
明茨伯格的综合战略理解
1 2 3 4
战略是计划（Plan）
战略是计谋（Ploy） 战略是模式（Patten）
战略是定位（Position） 战略是观念（Perspective）
11
5
企业战略是什么？
企业战略是企业根据其外部环境 及企业内部资源和能力状况，为求 得企业生存和长期稳定的发展，为不 断地获得新的竞争优势，对企业发展 目标，达成目标的途径和手段的总体 谋划。
7
案例1.1 成亦战略——新科公司
• •
三个层次战略的比较
特点 性质 明确程度 可衡量程度 频率 时期 所起作用 对现状的差距 战略层次 企业战略 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 长期 开创性 大 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 竞争战略 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 职能战略 执行型
企业战略管理是一种高层次性管理 特点
企业战略管理是一项整体性管理
企业战略管理是一种动态管理
25
二、企业战略管理的本质
（一）战略代表选择重点 （二）战略界定了企业在环境内的生存空间 （三）战略必须具备特色 （四）战略讲求的是匹配 （五）战略要为企业和客户创造价值
（六）战略应建立在相对竞争优势之上
（七）战略贵在创新 （八）战略要建立在核心竞争力的基础上
10
明茨伯格的综合战略理解
1 2 3 4
战略是计划（Plan）
战略是计谋（Ploy） 战略是模式（Patten）
战略是定位（Position） 战略是观念（Perspective）
11
5
企业战略是什么？
企业战略是企业根据其外部环境 及企业内部资源和能力状况，为求 得企业生存和长期稳定的发展，为不 断地获得新的竞争优势，对企业发展 目标，达成目标的途径和手段的总体 谋划。
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案例1.1 成亦战略——新科公司
• •
企业战略管理教程第01章
PPT文档演模板
•图1-2 战略管理过程
企业战略管理教程第01章
v 一、确定企业使命
v 一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨 。所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度 、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起 这种作用的一个抽象反映。所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么 样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业在制定战略 之前，必须先确定企业的使命。
v 5. 中层管理人员和职能人员
v 中层管理人员和职能人员(尤其是公司计划人员)对战略选择有重大影 响。鲍威尔和舒沃兹的研究指出，如果中层管理人员和公司计划人员 参加战略选择过程，那么：①他们选择的战略通常与总经理选择的战 略有所不同。②中层管理人员和职能人员的观点部分地受到个人的视 野，以及其所在单位的经营目标和使命的影响。③他们倾向于向高层 管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突 破性的选择。
v 一般来说，在战略决策过程中，下列因素会影响战略决策者的战略选 择。
v 1. 企业对外部环境的依赖程度
v 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾 客、政府和社区等因素的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度， 影响着战略选择过程。依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。
第一章企业战略和战略管理(战略管理-南开大学,杨坤)
Distinction: delivered in a consistent, low-
key decor and friendly atmosphere.
40
描述企业使命的例子
Wal-Mart Key Market: To offer all customers in our
territories
失当
战 略 适当
迅速死亡 胜券在握
高效 战 术 低效
慢慢消失 险象环生
8
战略显现
1962，钱德勒把军事概念--战略引 入管理领域，区分两类决策
1965，安索夫出版《企业战略》， 系统性区分三类决策，广为流传
9
战略研究
70年代环境巨变，必须适应环境。战略研究： 1. 从军事科学理论 2. 从系统科学理论 3. 从经济理论 4. 从企业的成功经验及失败教训
本讲主要内容
1. （企业）战略发展历程 2. 代表性学说 3. 战略本质与动机 4. 战略形式 5. 战略管理过程观
4
一
战略发展历程
5
企业中的不同决策
管理就是决策—西蒙 企业中不同层次的人会作形形色色的决策 它们涉及的范围和可能产生的后果相差甚远 有一类占有非常特殊的地位，左右企业的发
竞争行为决定绩效。 由外到内的分析模式 许多人都认为波特的理
论属于这种模式。
“竞争战略不仅是对环境做 出反应，而且是从对企业有 利的角度去改变环境”
key decor and friendly atmosphere.
40
描述企业使命的例子
Wal-Mart Key Market: To offer all customers in our
territories
失当
战 略 适当
迅速死亡 胜券在握
高效 战 术 低效
慢慢消失 险象环生
8
战略显现
1962，钱德勒把军事概念--战略引 入管理领域，区分两类决策
1965，安索夫出版《企业战略》， 系统性区分三类决策，广为流传
9
战略研究
70年代环境巨变，必须适应环境。战略研究： 1. 从军事科学理论 2. 从系统科学理论 3. 从经济理论 4. 从企业的成功经验及失败教训
本讲主要内容
1. （企业）战略发展历程 2. 代表性学说 3. 战略本质与动机 4. 战略形式 5. 战略管理过程观
4
一
战略发展历程
5
企业中的不同决策
管理就是决策—西蒙 企业中不同层次的人会作形形色色的决策 它们涉及的范围和可能产生的后果相差甚远 有一类占有非常特殊的地位，左右企业的发
竞争行为决定绩效。 由外到内的分析模式 许多人都认为波特的理
论属于这种模式。
“竞争战略不仅是对环境做 出反应，而且是从对企业有 利的角度去改变环境”
《企业战略管理》王玉主编__第一章__战略概述
•
• •
概念形成；
重新定义； 认知方法。
（2）缺陷：其缺陷是将认知局限在少数企业人员范围内。
（3）认识学派对战略的认识 • • • • • 战略制定过程是战略者的认知过程，这个过程存在于战略者的头脑
中； 战略实质上是人脑的直觉和概念； 环境复杂限制了战略者的认知能力，获得信息的局限性，信息存在
扭曲的可能，因此，战略过程也可能扭曲；
（3）核心及适用性：强调领导的积极性和战略直觉的重要性，比较适合新 建企业和转变时期的企业。 （4）企业家学派对战略认识综述 • • 战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉； 对战略制定和执行进行严密的个人控制；
•
领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键；
（五）战略的认识学派 （1）理论基础：认知学派研究的是战略制定对人类认识的意义，即单个 的人脑活动是如何集合形成集体性质的战略的。其研究集中在认知心理的四个 方面： • 知觉；
（3）缺陷：缺陷是使企业表现为没有明确的目标和最终排斥战略。 （4）学习学派对战略认识综述 • • • 战略是一个学习的过程； 领导者个人和领导团队都需要学习； 存在是学习的内容；
•
领导者的作用是组织战略学习过程；
（七）战略的文化学派 （1）背景：文化学派将战略制定过程视为观念形态的形成和维持过程。 从彼德和沃特曼的《追求卓越》可以看到企业文化对维持战略的作用强于对促 成战略变革的作用。 （2）主要研究内容：
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22
TOYOTA：（1）快速开发
23
开发组织：重量级产品经理
24
“重量级产品经理”方式的优 势
25
TOYOTA：（2）精益生产
• × 費用＋平均利益⇒売値 • ○ 売値－費用（原価）⇒利益 • 売値は市場で決まる
• 費用（原価）を削減しない限り，利益は大きくならな い
26
精益生产的基本思想
• 密切关注现有重要消费者只能带来延续性技术创新，还 需要经常检查轨线图（市场需求曲线---技术发展曲线） • 资源分配程序（重视财务报表及盈利水平）决定了很难 分配资源用于发展破坏性技术 • 破坏性技术应该找到重视其当前特性的新市场，是市场 营销的挑战，而不是技术的挑战 • 没有可借鉴的市场信息、消费者需求信息，只能不断试 错来积累，所以不要孤注一掷，最好独立成立于现有技 术新部门 • 根据是破坏性技术还是延续性技术，采取不同的策略
31
创造并获取价值
竞争 优势
创造 价值
获取 价值
卓越 业绩
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持续性竞争优势
• “位置”作为可持续竞争优势的来源
• 进入壁垒
• 规模（新企业如何对抗沃尔玛） • 顾客基础（新企业如何挑战windows） • 贸易壁垒（银行业进入限制）
• “能力”作为可持续竞争优势的来源与条件
• 有价值 • 稀少性 • 低模仿可能性
A奔驰 B丰田 C铃木
D
低成本
13
竞争优势的来源？
14
竞争优势的来源
位置
竞争优势
能力
15
“位置”作为竞争优势来源
• 位置公司 ：比对手处于有利的位置
• 竞争对手少 • 受法律、法规的保护
• 在跟顾客、供应商的关系中处于有利
16
“位置”优势的形式
• 来自有吸引力的产业结构的位置优势
• 所有企业均受益 • 例：空中客车、波音的双头垄断（duopoly） • 中国商用飞机的抬头
46
破坏性技术的特征
• 一开始只能满足边缘消费者（新消费者）所看重 的一些属性的需求
• • • • 价格更低 体积更小 结构更简单 更便于使用
• 破坏性技术有市场后，会迅速提高性能 • 一旦，性能达到主流市场的需求，会迅速淘汰原 有技术
• 既满足了主流市场需求 • 还带来了上述新性能
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破坏性技术创新的启示
豊田合成
デンソー
アイシン 精機
小糸 製作所
協豊会 約200社
鉄鋼･素材メーカー 自動車組立メーカー （トヨタ）
委託組立メーカー （関東自動車工業など）
9社
新車輸送会社 （トヨタ輸送）
ディーラー （販売会社）
ディーラー （販売会社）
ディーラー （販売会社）
ディーラー （販売会社）
ディーラー （販売会社）
• 面板外包导致成本、质量受限
• “成本-感知质量”框架，不可能再实现 高附加价值 从过去的成功中不能自拔而失利
• • • Sony特丽珑显像管电视---液晶平板电视 NOKIA手机---智能手机 柯达胶卷---数码
高感知质量
A
B C
•
D
• 高价格导致在volume Zone 市场失利
• • • 成熟市场饱和（饱和现象严重） 新兴市场增长（不需“過剰品質”） toyota该不该进入10万元以下细分市场？
1.许多位置优势归于“率先行动”的企业。 例：沃尔玛率先进军小镇 2.位置优势相对于实际的和潜在的竞争者而界定。 例：宝洁产品线远大于对手
Leabharlann Baidu
18
“能力”作为竞争优势来源
• 环球能力公司：战胜竞争对手的能力
• 用更低的成本，能够更迅速的开发、生产、销售质量 更好的产品的能力
• 这种能力可应用于公司其他产品、其他部门
40
延续性技术创新vs.破坏性技术创 新
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
41
42
破坏性技术创新（案例：LCD电视）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
43
破坏性技术创新（案例：可拍照手机）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
44
45
破坏性技术创新（案例：电动汽车）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
5系列 308社 約5000店舗
図表 トヨタロジスティックス･グループ
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HONDA：小型发动机技术
• 低成本高质量的生产能力，在所有产品上使用本田品牌， 同一个广告中同时推销几种产品，将公司在汽油发动机 技术方面的优势转移到更多的产品中去 • 汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式 雪上汽车、扫雪机、花园播种机、jet飞机（hp） • 本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技 术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利 益，经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞 争优势
• 政府的保护和支持
• CCTV • 当地龙头企业容易获得补贴 并躲避竞争
• 现有顾客群和事实标准 • 大的现有顾客群
• 微软（office，兼容）
• 分销渠道
• 宝洁多产品线，说服零售企 业腾出货架销售宝洁新产品 （因为能左右超市的零售交 易流量，所以更强势）
• 商品或信息流的入口
• Google、yahoo、百度=独木 桥，广告费 • 支付宝对微信（支付入口）
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为什么完美无瑕的企业会丧失领先地位？
• Sony：2000年特丽珑显像管电视达到巅峰销售 2000万台，40年间历史累计2亿8000万台 • 他们更好的规划、更努力工作、更多听取重要消 费者的意见、投入更多的资源去满足消费者的需 求 • 越是成功导致问题越加恶化，因为所处行业正面 临破坏性技术变革的发生，人为去抵抗商业环境 的新法则及需求的变化，会带来自己的毁灭
5
经营战略和事业战略
• 经营战略的阶层：企业-事业-职能 • 全体战略、事业部战略
6
业绩的要因和事业战略的要素
• 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩
• 事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活 动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优 势、优势带来什么）
7
什么是战略管理
8
企业具有竞争优势？
9
用“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质 量
可能边界
低成本
10
用“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质 量
A丽兹-卡尔顿 B喜来登 C旅行旅馆
非物理特 征，而是 顾客能感 知的
低成本
11
“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质量
A丽兹-卡尔顿 B喜来登 C旅行旅馆
D
低成本
12
“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质量
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• 企业的卓越业绩取决于：
• 它能否提供顾客愿意以超出成本的价格支付的产品或 服务，即：企业必须能够创造价值
• 企业发展壮大不能仅凭价值创造
• 还应能够获取自己所创造的价值
• 为了创造和获取价值
• 企业必须具有持续的竞争优势
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SONY 电视机事业部为何丧失 了竞争力？
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SONY 电视机事业部为何丧失 了竞争力？
低成本
• 韩国强势对手的出现
• • SAMSUNG（low end—hign end） LG
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参考书籍
• 《创新者的窘境》
• （美）克莱顿•克里斯 坦森 (Clayton M. Christensen) 著 • 胡建桥 译 • 中信出版社 • 2010.06
• 同英文版
• “自从克莱顿提出破坏性理论之后， 出现在我桌上的每一分提案都自称 是破坏性的”——比尔•盖茨
2
教科书
• 作者
• （美）加斯.塞隆纳（Garth Saloner）；安德里.谢帕 德（Andrea Shepard）等
• 出版社
• 机械工业出版社
• 译者
• 王迎军 汪建新
• 出版日期
• 2004-9-1
3
授课计划
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 企业的竞争优势（2015/03/25） 行业分析、行业内竞争（2015/04/01） 进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08） 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15） 战略过程（2015/04/22） 汽车业界的战略管理案例（2015/05/06） 电脑业界的战略管理案例（2015/05/13） 口头发表（2015/05/20）
• 产业异质性的位置优势（产业中所处的位置）
• 大型快餐连锁店
• 生产、广告环节容易产生规模效应（同样的广告费，但分 店多） • 小企业成本高、品牌价值小 • 例：KFC
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“位置”优势的例证
• 品牌名称
• 品牌强势：耐克（显赫货架， 更多关注，更高要价）
• 地理位置
• 沃尔玛首先在小城镇布局， 容不下第二家
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EMI CT机案例
• 1972年 EMI中央研究所 英国人工程师Hounsfield 发明EMI X-CT扫描机 • 1979年Hounsfield因此发明获得诺贝尔医学奖 • 同年EMI不得不出售掉CT事业部 没有持续性 竞争优势
• 竞争不过通用电气 • 通用电气复制了EMI的创新成果，且拥有持续的产品 开发· 营销· 服务· 分销资源
《企业战略管理》 第1讲
田鑫 中国人民大学国际学院 2015.03.18
课程内容
• 企业战略管理指，企业为了实现自己设定的目标，用来 指导自己该做什么以及该如何去做的一种基本构想和方 针。也就是说，在由买方与竞争对手所构成的“市场” 这个舞台上，企业通过运营自己所从事的事业，动员非 常稀少有限的资源，驱使着自己的企业组织，来实现当 初制定的目标的一种思想。参与企业管理的人员，为了 企业将来的发展，为了对应各种各样的威胁，将会被要 求制定优秀的管理战略，并去实施这些战略。另外，理 解战略管理，对于思考在现代社会中拥有重大影响力的 企业的行动理论和意义也非常重要。 • 本讲义是讲授企业战略管理的基础知识的课程。以基本 教科书为主，概括的说明战略管理的基本概念，视点， 框架等，同时也结合具体的企业战略管理的实例，来思 考如何具体应用到现实问题中去。
• あらゆるムダを徹底的に排除すること
• 生産のスピードを上げたり，生産量を拡大することは重 要ではない
• トヨタ生産方式は､生産活動に関係するあらゆるムダを 排除して原価（費用）低減をはかる。原価低減によって 利益増大をはかる
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丰田集团企业全部精益生产
三次下請 約40000社
二次下請け 部品メーカー 約5000社
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4
什么是经营战略
• 企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指 针 • 通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户 和竞争对手所组成的市场上，驱使企业组织，实 现目标 • 战略：长期、全体（战略和战术） • 主体：企业； • 经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益） • 制约条件：资源、顾客、竞争、组织
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思考以下公司的“能力”
• SONY • TOYOTA
• HONDA
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答案
• SONY公司了解如何小型化 • TOYOTA公司三年之内就能设计并生产一款小型 汽车 • HONDA的小型发动机的设计和制造技术
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SONY：产品小型化
苹果也曾求助于 sony，当时sony 从没生产过笔记 本电脑
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竞争优势必须是持续性的
• 竞争优势未必能够持久 • 竞争优势会随时间推移而衰退 • 竞争的实质：竞争对手企图模仿或削弱你的企业 竞争优势，samsung-sony，samsung-apple • 如果竞争优势的来源（位置· 能力）能够阻止竞 争竞争优势具有持续性 • 例：EMI的CT扫描机，1972年发明，1979年卖掉
• 花费时间，复杂 • 暧昧 • 隐性知识：来源于经验（乘客模仿船长也捕不到一样多的鱼）
• 不应被少数人占有，离职会带走能力（迪斯尼成功）
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竞争优势总结
• 企业要想创造价值并获取价值，必须要拥有竞争 优势 • 竞争优势的两大来源：1.位置 2.组织能力 • 需要获得持续性的竞争优势
• 评价竞争优势的指标：成本－质量框架