中山大学给某企业管理人员做的培训课件4.pptx
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《管理人员培训》课件
04
06
激励与绩效管理
激励理论与应用
内容型激励理论
探讨个体内在需求和动机，如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
研究激励过程，如弗鲁姆的期望理论。
行为改造型激励理论
强调行为后果对行为的影响，如斯金纳的强化理论。
激励理论在管理中的应用
根据不同理论，采取相应的激励措施，激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的原则与方法
培训与发展
注重团队成员的培训和发展，提供必 要的支持和资源，帮助成员提升技能 和能力，增强团队的竞争力。
03
领导力发展
领导力定义与重要性
领导力定义
领导力是指个人或团队在组织中 发挥影响力，引导和激励他人实 现目标的能力。
领导力重要性
领导力对于组织的成功和可持续 发展至关重要，能够影响组织的 绩效、员工士气和组织文化。
领导力风格与技巧
领导力风格
领导力风格是指领导者在管理过程中 所表现出的个性、行为和决策方式。 常见的领导力风格包括民主式、权威 式、变革式等。
领导力技巧
领导力技巧包括沟通、激励、决策、 团队建设等方面的能力，领导者需要 掌握这些技巧以更好地发挥影响力。
领导力发展路径与策略
领导力发展路径
领导力发展是一个长期的过程，需要不断地学习和实践。领导者需要制定个人 发展计划，明确自己的职业目标和发展方向。
通过各种活动和仪式，培养团队的共同价 值观和文化，增强团队的认公正
在团队管理中，要遵循公平公正的原则 ，确保每个成员都得到应有的尊重和机
会。
分工与协作
根据团队成员的特长和能力进行合理 分工，同时强调团队协作的重要性，
促进成员之间的互补与配合。
激励与认可
06
激励与绩效管理
激励理论与应用
内容型激励理论
探讨个体内在需求和动机，如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
研究激励过程，如弗鲁姆的期望理论。
行为改造型激励理论
强调行为后果对行为的影响，如斯金纳的强化理论。
激励理论在管理中的应用
根据不同理论，采取相应的激励措施，激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的原则与方法
培训与发展
注重团队成员的培训和发展，提供必 要的支持和资源，帮助成员提升技能 和能力，增强团队的竞争力。
03
领导力发展
领导力定义与重要性
领导力定义
领导力是指个人或团队在组织中 发挥影响力，引导和激励他人实 现目标的能力。
领导力重要性
领导力对于组织的成功和可持续 发展至关重要，能够影响组织的 绩效、员工士气和组织文化。
领导力风格与技巧
领导力风格
领导力风格是指领导者在管理过程中 所表现出的个性、行为和决策方式。 常见的领导力风格包括民主式、权威 式、变革式等。
领导力技巧
领导力技巧包括沟通、激励、决策、 团队建设等方面的能力，领导者需要 掌握这些技巧以更好地发挥影响力。
领导力发展路径与策略
领导力发展路径
领导力发展是一个长期的过程，需要不断地学习和实践。领导者需要制定个人 发展计划，明确自己的职业目标和发展方向。
通过各种活动和仪式，培养团队的共同价 值观和文化，增强团队的认公正
在团队管理中，要遵循公平公正的原则 ，确保每个成员都得到应有的尊重和机
会。
分工与协作
根据团队成员的特长和能力进行合理 分工，同时强调团队协作的重要性，
促进成员之间的互补与配合。
激励与认可
中山大学任荣伟企业内部创业培训
• 例子：英特尔（Intel）、思科（Cisco） 微软（Microsoft）、雅虎（Yahoo）
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中山大学任荣伟企业内部创业培训
Intrapreneurship Management
大公司内部创业
• 内部创业战略是指企业通过内部创新，以开 发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场， 从而进入一个新的行业。内部创新并不一定 是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战 略。
表1-1创业家与传统管理者之比较
D. Hisrich
初始动 机
传统管理者
创业企业家
升迁和其他传统企业回报 如大办公间、职员、 权力
独立性、创造机会 财务回报
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时间跨 度
活动
达到短期目标 授权与监督
取得5-10年的企业成长 指导性参与
风险倾
低
向
态度
避免失败与错误
适中 接受失败与错误的态度：
销售通常和销售额挂钩。新产品却 要投入额外的时间和精力，熟度利润或投资回报率为依据的。 决策层绩效 短期经营指标导向，另外，新创业 考核与奖励 务管理与业务人员变动，往往会造
成“前人栽树，后人乘凉”的格局。
员工要求
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新创业务要求员工掌握新的知识和 技能，可能会调整或淘汰一部分能 力不足人员，所以公司员工普遍会 对新创业务产生一种中山恐大学惧任荣伟感企业。内部创业培训
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中山大学任荣伟企业内部创业培训
Entrepreneurship Management
Dell的竞争优势
1. 高品质的硬件 2. 全面的服务和技术支持
依个别顾客的需求，精确地为其设计所需的个 人计算机系统。
在三天内做好并送达顾客手中
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中山大学任荣伟企业内部创业培训
Intrapreneurship Management
大公司内部创业
• 内部创业战略是指企业通过内部创新，以开 发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场， 从而进入一个新的行业。内部创新并不一定 是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战 略。
表1-1创业家与传统管理者之比较
D. Hisrich
初始动 机
传统管理者
创业企业家
升迁和其他传统企业回报 如大办公间、职员、 权力
独立性、创造机会 财务回报
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时间跨 度
活动
达到短期目标 授权与监督
取得5-10年的企业成长 指导性参与
风险倾
低
向
态度
避免失败与错误
适中 接受失败与错误的态度：
销售通常和销售额挂钩。新产品却 要投入额外的时间和精力，熟度利润或投资回报率为依据的。 决策层绩效 短期经营指标导向，另外，新创业 考核与奖励 务管理与业务人员变动，往往会造
成“前人栽树，后人乘凉”的格局。
员工要求
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新创业务要求员工掌握新的知识和 技能，可能会调整或淘汰一部分能 力不足人员，所以公司员工普遍会 对新创业务产生一种中山恐大学惧任荣伟感企业。内部创业培训
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中山大学任荣伟企业内部创业培训
Entrepreneurship Management
Dell的竞争优势
1. 高品质的硬件 2. 全面的服务和技术支持
依个别顾客的需求，精确地为其设计所需的个 人计算机系统。
在三天内做好并送达顾客手中
管理人员培训课程PPT(完整版)
第二篇 优秀管理人员的角色认知
二、如何成为受欢迎的管理人员
5、勇于承认错误。
6、善于倾听。
7、批评地有艺术。
批评艺术的几个原则: ▶批评要私下里传达,尽量避免当众批评 ▶先说些亲切和表扬的话来缓和气氛 ▶批评的时候对事不对人,不要做人身攻击 ▶指出错误的同时,给出正确的建议和方法 ▶只批评一次,不要旧账重提 ▶批评要有良好的结果
第三篇 如何带领部属
七、有效地分配工作
1、分配工作的前期准备。
· 明确什么事情要分配。 · 分配给谁？ · 怎样来做。 2、工作的分类。
· 只能自己做，不能分配出去的工作。
· 可以马上分配的工作。 · 部属经过训练后能胜任的工作。
· 应该分配，但暂时没有合适人选的工作。
第三篇 如何带领部属
七、有效地分配工作
略了员工的思考方法
４、用同一种方法管理所有的人 ５、忽略对赢利的追求
６、注意力集中于问题而忽略了
目标 ７、以哥们儿的身份出现而不是
部门领导和管理者
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 个人素质
1、果断处理问题
2、具有丰富的常识和较强的管理能力
3、工作主动 4、从经验中吸取教训 5、有逻辑性思维和分析能力 6、工作热情高
8、让新人忙碌起来。
9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作
或更重要的工作。
第三篇 如何带领部属
六、善于与部属沟通
1、沟通的定义：
沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个
人或群体之间传递，从而达成共同协议的过程。 沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。
中山大学给某企业管理人员做的培训课件
素质要求与能力提升
总结词
分析企业管理人员应具备的素质和能力，提 出提升这些素质和能力的途径和方法。
详细描述
企业管理人员应具备的素质包括良好的品德 、高度的责任感、优秀的沟通能力、创新思 维、风险管理能力等。能力提升方面，他们 可以通过不断学习和实践，提高自己的专业 知识和技能，同时注重团队协作和领导力的 培养。此外，参加培训课程、交流学习以及 寻求反馈也是提升自身素质和能力的重要途
了解目标市场的规模、特点、需求和竞争状况，收集和分析市场数据，识别市场机会和 挑战。
定位策略
根据市场分析结果，确定企业在目标市场中的定位，包括产品定位、品牌定位和市场定 位。
产品与服务策略
产品策略
根据市场需求和竞争状况，制定产品策 略，包括产品组合、产品定价、产品开 发和产品改进。
VS
服务策略
提供优质的售前、售中和售后服务，增强 客户满意度和忠诚度，提高企业竞争力。
径。
02
企业管理基本理论
Chapter
企业管理概述
企业管理定义
企业管理是对企业生产经营活动 进行计划、组织、指挥、协调和 控制等一系列活动的总称，目的 是实现企业目标。
企业管理重要性
企业管理对于提高企业效率和效 益、增强企业竞争力、实现企业 可持续发展至关重要。
企业管理体系与架构
管理体系
企业管理体系是指一系列管理理念、 方法、工具和制度的总和，用于指导 企业各项活动。
01
02
03
案例一
华为的战略转型。通过分 析华为在不同阶段的战略 选择和实施，探讨其成功 背后的原因和经验教训。
案例二
阿里巴巴的全球化战略。 研究阿里巴巴如何通过全 球化战略拓展国际市场， 提升品牌影响力。
中山大学给某企业管理人员做的培训课件2
运作管理学 库存管理学 物流管理学 营销管理学 信息管理学 计划管理学 HR管理学 财务管理学
会计学 审计学
专门 管理学
专业 管理学
二、管理学的演化与时代背景
▪ 时间 ▪ 时代 ▪ 时代特征
▪信息的流动方式 ▪人和物的流动方式 ▪生产方式 ▪国际政治经济关系
▪ 主要管理思想 ▪ 代表人物和著作
时间 时代
三、管理的本土化与国际化
1.成功的管理都必须与本国文 化相结合
❖正是在这种结合中，才能创造 出具有本国特色的成功的管理。 例如日本的管理、新加坡的管理、 德国的管理等等。
2.中国文化是什么？
❖文化是什么？
文化是指某一人类社会群体共有价值 体系。如价值观、伦理观、传统习俗、 心理状态等一系列意识形态的总和。 它决定了人们对人对事的看法和行为。
✓威廉·大内 《Z理论》 (1980)
时间 时代
时代特征
主要管理 代表人物 思想 和著作
20世 纪90 年代
后
➢光缆及国际互联 网；
❖公司再 造
➢高速大型飞机、 ❖ERP
后工 高速公路、高速铁 ❖虚拟组
业化 路；
织
时期 ➢世界级制造系统 ❖核心能
➢知识经济蓬勃发 力理论
展，全球经济一体 化
❖学习型 组织
• 团队学习(Team Learning)：发展团队成员整体搭配 和实现共同目标能力的过程。（激发群体智慧）
• 系统思考(System Thinking)：一套具有完整的知识 体系，并实用的思考架构。
• 将所作的工作按重要性排序，会发现“必须由我来做的事情”和“必须由 下属来做的事情”之间有许多类型，自己只留下“必须由我完成的工作”。 有以下不同程度的授权： 1、 请调查一下这个问题，然后向我提供全部情况，由我决定怎么做。
中山大学给某企业管理人员做的培训课件4-PPT精选文档
Resourcefu（聪明、狡黠）； Evaluator（斤斤计较）； Maximizer（最大化）； Model
企业理论：一个微观视角
再谈企业的性质
企业的本质特征究竟是 什么？ 会计在企业中的作用是 什么？ 会计是不可或缺的吗？
©版权所有 中山大学 刘峰
企业理论：一个微观视角
企业最核心的元
素是什么？
人； 没有了人，企业 也就不存在了； 人，只有人，才 是，，，；
©版权所有 中山大学 刘峰
谁造假？
总指挥(orchestrator) ：Scott Sullivan
CFO杂志年度最佳CFO； 37岁时，年薪约2 000万美元；
2019:
总设计师：Ebbers
最新证据表明Ebbers并非不知
情； 麻烦在后头！
©版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
谁发现？
Cynthia Cooper vice president of internal audit 离过婚，1993年与高中时的 初恋结婚，又有两个孩子； 丈夫stay-at-home； The story of night detective;
©版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
目前累计已经发现的虚假会计利润已经 达到110亿美元； 造假手法：直接且赤裸裸
将支付给当地电话公司的线路接入费作为
资本支出； 一个比喻：将你每月支付给电话公司的电 话费当作在你家后院建造一个电信工程 （比如：信号塔）；
©版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
企业规模无限扩张； 企业非正常失败；
产品被淘汰的正常失败：市场竞争的结果； 爱多：一个好企业突然死亡； 安然：全球最大在线能源提供商突然死亡； 世界通信：也是明星企业； 中航油：新加坡国立大学MBA课程教学案例；新
企业理论：一个微观视角
再谈企业的性质
企业的本质特征究竟是 什么？ 会计在企业中的作用是 什么？ 会计是不可或缺的吗？
©版权所有 中山大学 刘峰
企业理论：一个微观视角
企业最核心的元
素是什么？
人； 没有了人，企业 也就不存在了； 人，只有人，才 是，，，；
©版权所有 中山大学 刘峰
谁造假？
总指挥(orchestrator) ：Scott Sullivan
CFO杂志年度最佳CFO； 37岁时，年薪约2 000万美元；
2019:
总设计师：Ebbers
最新证据表明Ebbers并非不知
情； 麻烦在后头！
©版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
谁发现？
Cynthia Cooper vice president of internal audit 离过婚，1993年与高中时的 初恋结婚，又有两个孩子； 丈夫stay-at-home； The story of night detective;
©版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
目前累计已经发现的虚假会计利润已经 达到110亿美元； 造假手法：直接且赤裸裸
将支付给当地电话公司的线路接入费作为
资本支出； 一个比喻：将你每月支付给电话公司的电 话费当作在你家后院建造一个电信工程 （比如：信号塔）；
©版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
企业规模无限扩张； 企业非正常失败；
产品被淘汰的正常失败：市场竞争的结果； 爱多：一个好企业突然死亡； 安然：全球最大在线能源提供商突然死亡； 世界通信：也是明星企业； 中航油：新加坡国立大学MBA课程教学案例；新
中山大学给某企业管理人员做的培训课件4图文
❖ 谁造假？ ▪ 总指挥(orchestrator) ：Scott Sullivan ❖ 1998: CFO杂志年度最佳CFO； ❖ 37岁时，年薪约2 000万美元； ▪ 总设计师：Ebbers ❖ 最新证据表明Ebbers并非不知情； ❖ 麻烦在后头！
版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
❖ 谁发现？ ▪ Cynthia Cooper ▪ vice president of internal audit ▪ 离过婚，1993年与高中时的初恋结婚，又有两个 孩子； ▪ 丈夫stay-at-home； ▪ The story of night detective;
企业组织与会计 ❖ 从人的自利性出发，激励与约束问题是企业有效运行的关键；
▪ 关于激励指标的设定； ❖ 总经理层面； ❖ 部门负责人层面； ❖ 执行人员层面；
▪ 针对不同层面将激励指标具体化，就必然涉及到成本的核算问题；
版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计 ❖ 企业管理的另外一个要素：约束与协调；
版权所有 中山大学 刘峰
企业理论：一个微观视角
❖ 课堂讨论 ▪ 你如何看待陆强华事件； ❖ 1995年上广电销售总经理； ❖ 1996年9月创维副总兼中国区销售总经理； ❖ 2000年11月2日，陆强华带领100多位销售人员“出走”高路 华； ❖ 2002年4月，陆再次离开高路华； ❖ 2002年7月，陆强华自己“创业”，成立人众公司；
❖ 预防类似现象出现，是企业管理者应当关注的；
版权所有 中山大学 刘峰
企业理论：一个微观视角
❖ 决策权力分配与知识的分布 ▪ 决策权力分配：集权还是分权 ❖ 集权利于控制 ❖ 分权利于效率 ▪ 决策制订的基础：知识（信息） ❖ 有效决策与盲目决策 ❖ 决策权力分配：与专有知识联系起来；
版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计
❖ 谁发现？ ▪ Cynthia Cooper ▪ vice president of internal audit ▪ 离过婚，1993年与高中时的初恋结婚，又有两个 孩子； ▪ 丈夫stay-at-home； ▪ The story of night detective;
企业组织与会计 ❖ 从人的自利性出发，激励与约束问题是企业有效运行的关键；
▪ 关于激励指标的设定； ❖ 总经理层面； ❖ 部门负责人层面； ❖ 执行人员层面；
▪ 针对不同层面将激励指标具体化，就必然涉及到成本的核算问题；
版权所有 中山大学 刘峰
企业组织与会计 ❖ 企业管理的另外一个要素：约束与协调；
版权所有 中山大学 刘峰
企业理论：一个微观视角
❖ 课堂讨论 ▪ 你如何看待陆强华事件； ❖ 1995年上广电销售总经理； ❖ 1996年9月创维副总兼中国区销售总经理； ❖ 2000年11月2日，陆强华带领100多位销售人员“出走”高路 华； ❖ 2002年4月，陆再次离开高路华； ❖ 2002年7月，陆强华自己“创业”，成立人众公司；
❖ 预防类似现象出现，是企业管理者应当关注的；
版权所有 中山大学 刘峰
企业理论：一个微观视角
❖ 决策权力分配与知识的分布 ▪ 决策权力分配：集权还是分权 ❖ 集权利于控制 ❖ 分权利于效率 ▪ 决策制订的基础：知识（信息） ❖ 有效决策与盲目决策 ❖ 决策权力分配：与专有知识联系起来；
中山大学给某企业管理人员做的培训课件2下
产品成本。
成本计算之：未完工产品成本
现代化生产的企业 按日历年度组织生产 未完工产品必然存在 如果生产批量总是保
持稳定，可以忽略未 完工产品成本 生产批量不稳定 半成品单独销售 未完工产品成本
成本计算之：未完工产品成本
未完工的涵义 未完成全部加工过程：广
义未完工产品 未完成某一加工过程：狭
成本
单位变动成本 固 成本形态的量化 如何确定固定成本 分析 观察 如何确定变动成本 直接分析 通过计算求得 数据的积累
成本性态
关于回归法 假定成本与产量之间
线性关系 回归公式
教材第二章附录（） 传统成本计算与固定
成本、变动成本的关 系（)
本—量—利分析
安全边际：盈亏临界点之上的空间； 与毛利率类似； 空间越大越安全； 比如，项目的安全边际很小； 经营杠杆：决策时的考虑 固定成本数额的大小； 经营杠杆越大，进入门槛越高； 对风险的影响？
本—量—利分析
前提条件
– 市场价格可以预测，并且相对较固定；
• 竞争性产品和竞争性市场下的实际情况
成本计算：简单法
产品生产工艺流程与成 本计算方法
单步骤 多步骤 装配式( ) 连续加工式( ) 生产组织方式与成本计
算方法 大量 批量生产 单件生产
成本计算：简单法
工艺流程：单步骤 没有在产品 生产组织：大量 也适用“一锤子买卖”
的生产 比如，珠三角一些接
资、支付办公费、等等 费用 企业为取得收入所发生的耗费或消耗 设备的折旧或磨损、材料被耗用的部分、专
利权中已使用的部分、办公费用、工资费用 等等 费用需要通过支出来完成 但支出不等于费用
成本计算：基础知识
成本计算之：未完工产品成本
现代化生产的企业 按日历年度组织生产 未完工产品必然存在 如果生产批量总是保
持稳定，可以忽略未 完工产品成本 生产批量不稳定 半成品单独销售 未完工产品成本
成本计算之：未完工产品成本
未完工的涵义 未完成全部加工过程：广
义未完工产品 未完成某一加工过程：狭
成本
单位变动成本 固 成本形态的量化 如何确定固定成本 分析 观察 如何确定变动成本 直接分析 通过计算求得 数据的积累
成本性态
关于回归法 假定成本与产量之间
线性关系 回归公式
教材第二章附录（） 传统成本计算与固定
成本、变动成本的关 系（)
本—量—利分析
安全边际：盈亏临界点之上的空间； 与毛利率类似； 空间越大越安全； 比如，项目的安全边际很小； 经营杠杆：决策时的考虑 固定成本数额的大小； 经营杠杆越大，进入门槛越高； 对风险的影响？
本—量—利分析
前提条件
– 市场价格可以预测，并且相对较固定；
• 竞争性产品和竞争性市场下的实际情况
成本计算：简单法
产品生产工艺流程与成 本计算方法
单步骤 多步骤 装配式( ) 连续加工式( ) 生产组织方式与成本计
算方法 大量 批量生产 单件生产
成本计算：简单法
工艺流程：单步骤 没有在产品 生产组织：大量 也适用“一锤子买卖”
的生产 比如，珠三角一些接
资、支付办公费、等等 费用 企业为取得收入所发生的耗费或消耗 设备的折旧或磨损、材料被耗用的部分、专
利权中已使用的部分、办公费用、工资费用 等等 费用需要通过支出来完成 但支出不等于费用
成本计算：基础知识
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▪ 理念1：经营宗旨是利润最大化 ▪ 理念2：赚钱要取之有道（忠、
恕、仁） ▪ 理念3：企业是以人为中心的，
企业竞争的实质是人才的竞争。 ●1：50定律 ▪ 理念4：企业老板与员工之间是 一种合作双赢的关系。
二、经营谋略
▪ 原则1：知己知彼，百战不殆 ▪ 原则2：互利是合作的基础；合作带来效
率的提高；严厉的制度是维护合作的保证 （囚徒博弈） ▪ 原则3：选择优先战略（智猪博弈） ▪ 原则4：退一步海阔天空（斗鸡博弈） ▪ 原则5：争取中间派的支持（区位博弈）
GE管理机制
建立事业部 和责任中心
为框架的 组织结构
— GE理念实践 —
组建 强有力的
事业部 领导班子
考核、检查、 传帮带， 在改进和
创新中前进
GE管理工具
以目标管理 和过程管理 的结合来推动 战略的实施
制定一个 致胜的 事业部
发展战略
谢谢大家！
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.620.8.6Thursday, August 06, 2020
原则1：不要录取以赚钱为第一动机的人。 原则2：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。 ●生活的启示：喝酒理论 原则3：妙用鲶鱼效应 原则4：警惕彼得原理 原则5：避免CEO病
▪
警惕：CEO病
▪ 引例：福特公司案例 ▪ 历史渊源 ▪ 爱特申和爱特曼(1972)：垒球队教练与球
队绩效的关系。 ▪ 汉布瑞克、福克托玛（1991）
▪ ●2+2+2参考标准
▪ 三纲者：君臣义，父子亲，夫妇顺。 ▪ 曰仁义，礼智信，此五常，不容紊。
父子恩，夫妇从， 兄则友，第则恭。
长幼序，友与朋， 君则敬，臣则忠。
此十义，人所同。
五伦：父子、夫妇、兄弟、
朋友、君臣。
十义：父慈子孝，夫唱妇随，
兄友第恭，长惠幼序，朋谊 友信，君敬臣忠。
首孝悌，次见闻
▪ 寓意：愈想逃避困难，就愈易被困难缠住。
▪ 原则6：青蛙效应
▪ 寓意：舒坦使人松懈，安逸令人忘忧。
五、管人之道
原则1：恕——心态管理 原则2：水性思维 原则3：人们会对激励作出反映
●物质激励：马太效应 ●权利激励：头衔效应 ●感情激励：期待效应 ●目标激励：馅饼效应 原则4：留驻优秀人才（三留人策略） 原则5：对人的管理是决策权、执行权与监 督权的平衡艺术 ●斯隆革命 ●GE管理机制
囚徒博弈
▪ 假设两个人抢银行被抓起来了，分别关在两间牢房 内，每个人都有两个战略：坦白或抗拒。
李四
坦白 抗拒
张
坦白
6,6
0,15
三
抗拒 15,0
1,1
均衡结果：（6,6)
斗鸡博弈
▪ 假设两个人举着火把从独木桥的两端走向中央拼命， 每个人都有两个战略：前进或后退。
李四
进
退
张
进
-3,-3
2,0
三
退
0 ,2
经营谋略与商人之道
——理念、原则与方法
李孔岳 博士
中山大学管理学院 020-84114152；13556029636
引言
▪ 经营要有一定技巧，商人要明白经商 之道。本课程将博弈论的角度讲述经 营谋略，并将围绕五个字“企、财、 忠、恕、仁”全面解剖商人的用人之 道、做事之道和管人之道。
一、经营与商人理念
图-2管理者的生命周期
企业绩效
▪ 总裁的生命周期可分为受命上任、探索改革、形成风 格、全面强化及僵化阻碍五个阶段：
因素 受命上任 探索改革 形成风格 全面强化 僵化阻碍 认知模式 中强 或弱或强 中强 强且上升 非常强
职务知识 信息源
少（快升)
广（非过 渡）
熟悉（中 升）
广（开始 过滤）
熟悉(缓 升)
小猪
按
等待
大
按
5,1
4,4
猪
等待 9,-1
0,0
均衡结果：（4,4)
区位博弈
0
200
甲
A
乙
甲乙二人在长200米的海滩上卖饮料，海滩上的游客
均匀散布。二人以相同的价格卖同样的饮料，所以买主会 向最近的卖主购买。
三、用人之道
▪ 标准1：德才兼备， 以德为主（韦尔奇）
▪ 标准2：保证团队的 凝聚力与向心力
0,0
均衡结果：（2,0)；（0，2）
智猪博弈
▪ 猪圈里有一头大猪，一头小猪；一边有食槽，一边有 控制食槽的按钮。按下按钮有10个单位的食物，但 谁按按钮要付2个单位的成本。若大猪先到，大猪可 以吃9个单位食物，小猪只能吃1个单位；若同时到， 大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；若小猪先到，大 猪吃6个单位，小猪吃4个单位。
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。20:13:3220:13:3220:138/6/2020 8:13:32 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.620:13:3220:13Aug-206-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:13:3220:13:3220:13Thursday, August 06, 2020
少（严格 过滤）
非常熟悉 (缓升)
非常少
非常熟悉 (缓升)
极少
任职兴趣 高
高
中高↓
中↓
弱
权力 弱（升） 中强（上 强 升）
非常强 极强
四、做事之道
▪ 原则1：没有规矩不成方圆 ▪ 原则2：80/20规则 ▪ 原则3：每天要求员工进步一点点。 ▪ ●戴明的管理理念 ▪ ●海尔的成功：OEC管理模式 ▪ ●联想的鸵鸟理论 ▪ ●摩托罗拉IDE对话
• 13、志不立，天下无可成之事。20.8.620.8.620:13:3220:13:32August 6, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
▪ 原则4：霍斯礼定理
▪ 一个人最有价值的表现，就是无论你高兴还是不高兴， 如果是应该做的事你便得去做。
▪ 提出者：英国科学家T.霍斯礼 ▪ 寓意：能左右自己，才可能去左右别人。
▪ 原则5：鲍尔法则（蓝柏格定理）
▪ 人们在感受工作压力时，与其试图通过放松的技巧来 应付压力，不如激励自己去面对充满压力的现实。
恕、仁） ▪ 理念3：企业是以人为中心的，
企业竞争的实质是人才的竞争。 ●1：50定律 ▪ 理念4：企业老板与员工之间是 一种合作双赢的关系。
二、经营谋略
▪ 原则1：知己知彼，百战不殆 ▪ 原则2：互利是合作的基础；合作带来效
率的提高；严厉的制度是维护合作的保证 （囚徒博弈） ▪ 原则3：选择优先战略（智猪博弈） ▪ 原则4：退一步海阔天空（斗鸡博弈） ▪ 原则5：争取中间派的支持（区位博弈）
GE管理机制
建立事业部 和责任中心
为框架的 组织结构
— GE理念实践 —
组建 强有力的
事业部 领导班子
考核、检查、 传帮带， 在改进和
创新中前进
GE管理工具
以目标管理 和过程管理 的结合来推动 战略的实施
制定一个 致胜的 事业部
发展战略
谢谢大家！
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.620.8.6Thursday, August 06, 2020
原则1：不要录取以赚钱为第一动机的人。 原则2：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。 ●生活的启示：喝酒理论 原则3：妙用鲶鱼效应 原则4：警惕彼得原理 原则5：避免CEO病
▪
警惕：CEO病
▪ 引例：福特公司案例 ▪ 历史渊源 ▪ 爱特申和爱特曼(1972)：垒球队教练与球
队绩效的关系。 ▪ 汉布瑞克、福克托玛（1991）
▪ ●2+2+2参考标准
▪ 三纲者：君臣义，父子亲，夫妇顺。 ▪ 曰仁义，礼智信，此五常，不容紊。
父子恩，夫妇从， 兄则友，第则恭。
长幼序，友与朋， 君则敬，臣则忠。
此十义，人所同。
五伦：父子、夫妇、兄弟、
朋友、君臣。
十义：父慈子孝，夫唱妇随，
兄友第恭，长惠幼序，朋谊 友信，君敬臣忠。
首孝悌，次见闻
▪ 寓意：愈想逃避困难，就愈易被困难缠住。
▪ 原则6：青蛙效应
▪ 寓意：舒坦使人松懈，安逸令人忘忧。
五、管人之道
原则1：恕——心态管理 原则2：水性思维 原则3：人们会对激励作出反映
●物质激励：马太效应 ●权利激励：头衔效应 ●感情激励：期待效应 ●目标激励：馅饼效应 原则4：留驻优秀人才（三留人策略） 原则5：对人的管理是决策权、执行权与监 督权的平衡艺术 ●斯隆革命 ●GE管理机制
囚徒博弈
▪ 假设两个人抢银行被抓起来了，分别关在两间牢房 内，每个人都有两个战略：坦白或抗拒。
李四
坦白 抗拒
张
坦白
6,6
0,15
三
抗拒 15,0
1,1
均衡结果：（6,6)
斗鸡博弈
▪ 假设两个人举着火把从独木桥的两端走向中央拼命， 每个人都有两个战略：前进或后退。
李四
进
退
张
进
-3,-3
2,0
三
退
0 ,2
经营谋略与商人之道
——理念、原则与方法
李孔岳 博士
中山大学管理学院 020-84114152；13556029636
引言
▪ 经营要有一定技巧，商人要明白经商 之道。本课程将博弈论的角度讲述经 营谋略，并将围绕五个字“企、财、 忠、恕、仁”全面解剖商人的用人之 道、做事之道和管人之道。
一、经营与商人理念
图-2管理者的生命周期
企业绩效
▪ 总裁的生命周期可分为受命上任、探索改革、形成风 格、全面强化及僵化阻碍五个阶段：
因素 受命上任 探索改革 形成风格 全面强化 僵化阻碍 认知模式 中强 或弱或强 中强 强且上升 非常强
职务知识 信息源
少（快升)
广（非过 渡）
熟悉（中 升）
广（开始 过滤）
熟悉(缓 升)
小猪
按
等待
大
按
5,1
4,4
猪
等待 9,-1
0,0
均衡结果：（4,4)
区位博弈
0
200
甲
A
乙
甲乙二人在长200米的海滩上卖饮料，海滩上的游客
均匀散布。二人以相同的价格卖同样的饮料，所以买主会 向最近的卖主购买。
三、用人之道
▪ 标准1：德才兼备， 以德为主（韦尔奇）
▪ 标准2：保证团队的 凝聚力与向心力
0,0
均衡结果：（2,0)；（0，2）
智猪博弈
▪ 猪圈里有一头大猪，一头小猪；一边有食槽，一边有 控制食槽的按钮。按下按钮有10个单位的食物，但 谁按按钮要付2个单位的成本。若大猪先到，大猪可 以吃9个单位食物，小猪只能吃1个单位；若同时到， 大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；若小猪先到，大 猪吃6个单位，小猪吃4个单位。
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。20:13:3220:13:3220:138/6/2020 8:13:32 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.620:13:3220:13Aug-206-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:13:3220:13:3220:13Thursday, August 06, 2020
少（严格 过滤）
非常熟悉 (缓升)
非常少
非常熟悉 (缓升)
极少
任职兴趣 高
高
中高↓
中↓
弱
权力 弱（升） 中强（上 强 升）
非常强 极强
四、做事之道
▪ 原则1：没有规矩不成方圆 ▪ 原则2：80/20规则 ▪ 原则3：每天要求员工进步一点点。 ▪ ●戴明的管理理念 ▪ ●海尔的成功：OEC管理模式 ▪ ●联想的鸵鸟理论 ▪ ●摩托罗拉IDE对话
• 13、志不立，天下无可成之事。20.8.620.8.620:13:3220:13:32August 6, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
▪ 原则4：霍斯礼定理
▪ 一个人最有价值的表现，就是无论你高兴还是不高兴， 如果是应该做的事你便得去做。
▪ 提出者：英国科学家T.霍斯礼 ▪ 寓意：能左右自己，才可能去左右别人。
▪ 原则5：鲍尔法则（蓝柏格定理）
▪ 人们在感受工作压力时，与其试图通过放松的技巧来 应付压力，不如激励自己去面对充满压力的现实。