企业的流程与组织再造 - 国立中山大学企业管理学系：首
《企业流程再造》PPT课件
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流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法开展
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肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义为了到达现代经营的最重要课题的降低本钱、 提高品质、加快效劳速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目 的。
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
改造思考的切入点
•公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都 不 •是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
企业实施再造的步骤
企业实施再造的步骤引言在不断变化和竞争激烈的商业环境中，企业需要不断适应和转型以保持竞争力。
企业再造作为一种管理方法和战略，可帮助企业重新设计和优化其业务流程，以提高效率和降低成本。
本文将介绍企业实施再造的步骤。
步骤一：明确再造目标和范围在实施再造之前，企业需要明确再造的目标和范围。
这包括确定希望实现的改进目标，明确需要优化的业务流程以及需要再造的部门或领域。
•列举具体的改进目标，例如提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等。
•制定明确的范围，确定需要再造的业务流程和相关部门。
步骤二：分析当前业务流程在明确目标和范围之后，企业需要进行详细的业务流程分析。
这包括理解当前的业务流程和相关问题，发现存在的瓶颈和改进机会。
•对当前的业务流程进行详细的调研和分析，包括流程图、数据分析等方法。
•发现当前流程中存在的问题和挑战，例如冗余步骤、瓶颈环节、信息孤岛等。
步骤三：设计优化方案在分析当前业务流程之后，企业需要设计优化方案来实现再造目标。
这包括重新设计流程、引入新技术和改进组织结构等。
•重新设计业务流程，去除冗余步骤、优化流程顺序等，以提高效率和降低成本。
•引入新技术和工具，例如自动化系统、大数据分析等，以提升业务处理和决策能力。
•改进组织结构和人员分工，确保适应新流程和技术的实施。
步骤四：实施优化方案设计完优化方案后，企业需要开始实施这些方案。
这包括培训员工、建立新系统和监控改进效果等。
•培训员工，确保他们了解新流程和使用新技术工具的方法。
•建立新系统和工具，确保能够顺利应用在业务流程中。
•监控改进效果，及时调整和改进优化方案。
步骤五：评估和持续改进在实施优化方案后，企业需要评估改进效果，并进行持续改进。
这包括收集反馈、分析数据和调整优化方案。
•收集员工和客户的反馈，了解改进方案的影响和效果。
•分析数据，评估改进的效果和成效。
•进行持续改进，根据评估结果调整优化方案，以不断提高业务流程的效率和质量。
结论企业实施再造需要依据明确的步骤来进行，从明确目标和范围到实施优化方案，再到评估和持续改进，这一过程可以帮助企业重新设计和优化业务流程，提高效率和降低成本。
企业流程管理与再造(4)流程管理与流程再造实务精品PPT课件
三 业务流程重组的六大原则
（一）以企业目标为导向调整组织结构 （二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信
息传递过程中的延时和误差） （三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的
工程） （四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承
受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键 流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广） （五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成 功的关键） （六）组织结构应以产出为中心。
种鸡
子鸡
肉鸡
屠宰
冷藏 运输 出口
禽类加工企业屠宰工作流程图：
屠宰
去毛
开膛
取鸡尖
取鸡爪
取鸡腿
取鸡翅
取鸡胸
取鸡脖
取鸡头
取鸡架
案例：“禽类产品的控制”
案例：“控制产品出肉率低的问题”
1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利润5% 出肉率85%利润3% 损失利润2%，利润损失40%（2%÷5%=40%）
流水线 流水线 成品库
配件仓库 检验区
案例：“某缝纫厂的组装车间”
某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作 效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。
流水线 配件仓库
流水线
检验区
成品库
流程再造案例三：
某办公用品公司流程再造： 行政支持流程
销售流程
不合格 合格
入库
领料
车外圆
不合格
检验
合格
入库
改进后的：
车平面
检验
不合格 合格
车中心孔
检验
不合格 合格
简述企业再造的程序与要求
简述企业再造的程序与要求
企业再造是一种全面的变革过程，旨在重新设计和改善公司的业务流程和组织结构，以提高效率和竞争力。
企业再造的程序通常包括以下几个步骤：
1.评估当前的业务流程和组织结构，确定需要改进的领域。
2.制定一个详细的计划，描述如何重新设计业务流程和组织结构，并确定实施方案。
3.实施计划，包括对员工进行培训和支持，并确保所有人都理解并接受变化。
4.监测并评估计划的实施情况，以确保变革的有效性，并对需要进行调整。
企业再造的要求包括：
1.高层领导的支持和承诺。
企业再造是一项重大的变革，需要高层领导的支持和承诺。
2.专业的团队支持。
企业再造需要一个专业的团队来帮助企业重新设计业务流程和组织结构。
3.精密的计划和实施。
企业再造需要一个详细的计划和实施方案，以确保变革的有效性。
4.员工的协作和参与。
企业再造需要员工的协作和参与，以确保变革的成功。
5.不断的监测和评估。
企业再造需要不断的监测和评估，以确保变革的有效性，并对需要进行调整。
企业再造是一项重大的变革，需要企业在实施之前进行充分的准备和规划，并确保所有员工都理解并接受变化。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中获得成功。
实施企业再造的首要步骤是
实施企业再造的首要步骤是1. 确定再造的目标•对企业进行全面的分析，了解当前的问题和挑战，确定再造的目标和动机。
•确定再造的目标应具有可量化的指标，例如提高效率、降低成本、改善客户体验等。
•将再造的目标与企业的整体战略和愿景相一致，确保再造的方向与企业发展的长远规划相符。
2. 进行管理层的批准与支持•向企业的管理层传达再造的目标和愿景，获得他们的批准和支持。
•管理层的支持是实施再造的关键，他们需要明确表达对再造的重要性并提供必要的资源和支持。
3. 组建再造团队•成立一个由跨部门和跨功能人员组成的再造团队，他们应具备多样化的专业知识和经验。
•团队成员应具备开放的心态和积极的工作态度，愿意接受新的观念和方法。
4. 进行业务流程的分析和设计•对企业的各个业务流程进行全面的分析，了解其中的瓶颈和问题。
•运用再造的原则和方法，重新设计业务流程，优化资源配置和信息流动，提高效率和效能。
5. 实施并推动变革•在整个企业中推动再造的变革，包括改变组织结构、制定新的工作流程和培训员工等。
•进行试点项目，以验证再造方案的可行性并获取成果，逐步扩大到整个企业。
6. 监控和评估再造效果•设定衡量再造效果的指标，并定期进行监控和评估。
•根据评估结果，及时调整再造方案，以确保达到预期的效果并持续改善。
7. 建立持续改进的机制•企业再造是一个持续改进的过程，需要建立一套有效的机制来推动持续改进。
•建立反馈和沟通渠道，促进员工参与并提出改进建议，形成一种持续改进的文化。
8. 培养再造的意识和能力•通过培训和教育，提升员工的再造意识和能力，使他们能够主动参与和推动再造。
•建立一套再造知识和经验的分享机制，促进学习和知识的传递。
9. 推广和分享再造的成功经验•将企业再造的成功经验进行总结和归纳，并推广给其他企业。
•建立合作伙伴关系，共同推动企业再造的发展，实现共赢的局面。
10. 不断适应变化和创新•经济环境和市场竞争都在不断变化，企业需要不断适应变化和创新。
《企业流程管理与再造》学习课件
企业流程管理与再造1. 引言企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部各个业务流程进行分析、优化和控制，提高企业整体运营效率和质量的管理方法。
企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）则是指对企业现有业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程管理帮助企业实现更高效的运作，提高服务质量和客户满意度。
流程再造则更进一步，以打破传统的组织架构和工作模式，通过彻底的改变和创新，提供更具竞争力和适应市场需求的业务流程。
2. 企业流程管理的基本概念2.1 流程定义流程是一系列有序的活动，以达到特定的目标。
在企业中，流程可以分为核心流程和支持流程。
核心流程是指企业的主要业务活动，直接为产品或服务的生产和交付提供支持。
而支持流程则是为核心流程的顺利运行提供支持和辅助的活动。
2.2 流程管理的要素企业流程管理包含了以下要素：•流程设计：定义和确定流程的目标、范围、输入、输出、执行步骤和相关人员角色。
•流程优化：通过对流程中的瓶颈和问题进行定位和改进，提高流程的效率和质量。
•流程控制：对流程执行过程进行监控，确保流程按照预定的标准和要求进行。
•流程改进：基于流程监控的反馈信息，对流程进行适时的调整和改进。
2.3 流程管理工具和技术在企业流程管理过程中，可以使用一系列的工具和技术来支持流程的设计、优化、控制和改进。
常用的流程管理工具和技术包括：•流程图：使用符号和线条表示流程中的各个活动和关系，以便于流程的可视化和理解。
•流程仿真：通过模拟流程的执行过程，评估流程设计的效果，并进行优化调整。
•业务流程管理软件：提供流程设计、执行、控制和监控等功能的软件工具。
•六西格玛方法论：通过分析流程中的问题和缺陷，提出改进措施，以减少变异和提高流程的稳定性和一致性。
3. 企业流程再造的原则与方法企业流程再造是对企业现有业务流程进行彻底的改造和创新，以实现业务流程的根本性变革。
企业组织再造的实施步骤是
企业组织再造的实施步骤简介企业组织再造是指对企业组织结构和流程进行全面改革，以提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。
本文将介绍企业组织再造的实施步骤，帮助企业了解如何有效地进行组织再造。
步骤一：确定再造目标1.研究企业的战略目标和市场环境，明确再造的目标和目的，如提高效率、降低成本、优化服务等。
2.制定明确的指标和评估方法，以便在实施过程中进行监测和评估。
步骤二：分析现状1.对现有组织结构和流程进行全面分析，识别存在的问题和瓶颈。
2.收集和分析相关数据，深入了解组织中的问题根源。
3.进行组织文化和员工满意度调研，了解员工对现有组织的看法和意见。
步骤三：设计新组织结构1.根据再造目标和现状分析结果，设计新的组织结构。
2.把工作流程和职能进行重新划分，明确部门间的职责和协作关系。
3.设计灵活的团队和项目制度，以适应市场的变化和需求。
步骤四：重新设计流程1.识别和优化关键业务流程，去除不必要的环节和重复工作。
2.引入自动化和信息化技术，提高流程的效率和准确性。
3.设立流程控制和监控机制，确保流程的顺畅运行。
步骤五：制定实施计划1.制定详细的实施计划，包括时间表、人员安排、资源需求等。
2.将实施计划与目标和指标对齐，确保实施的顺利进行。
步骤六：组织变革管理1.建立变革管理团队，负责组织变革的推进和协调。
2.制定变革沟通和培训计划，确保员工理解和支持变革。
3.设立变革评估和反馈机制，及时纠正和调整实施过程中的问题。
步骤七：实施组织再造1.根据实施计划，逐步推进组织再造的各个阶段。
2.监测和评估实施过程中的进展和效果，及时调整和改进。
步骤八：经验总结与持续改进1.根据实施过程和效果进行总结和评估，提炼经验和教训。
2.提出持续改进的建议和措施，以保持组织的竞争力和适应性。
结论企业组织再造是一项复杂而重要的任务，需要全面的分析和有效的实施。
通过遵循以上步骤，企业可以实现组织的优化和改进，提高竞争力，迎接市场的挑战。
简述企业再造流程的主要工作步骤
简述企业再造流程的主要工作步骤一、引言企业再造是指企业在面对市场环境和竞争压力时，通过对组织结构、流程、技术、文化等方面的全面变革和创新，以提高企业的核心竞争力和生存能力。
本文将详细介绍企业再造的主要工作步骤。
二、准备阶段1.明确再造目标：企业应该明确再造目标，如提高效率、降低成本、增强市场竞争力等。
2.组织再造团队：企业应该组建专门的再造团队，由高层领导和各部门负责人组成，负责制定再造计划和实施方案。
3.评估现状：企业应该对现有的组织结构、流程、技术、文化等进行全面评估，并确定需要改进的方面。
三、规划阶段1.制定再造策略：根据评估结果，企业应该制定相应的再造策略，如优化流程、调整组织结构、引入新技术等。
2.设计新流程：针对需要改进的流程，企业应该重新设计并优化其流程图，并确定每个环节的具体职责和时间节点。
3.调整组织结构：企业应该根据再造策略调整组织结构，优化人员配置，明确各部门职责和权责。
4.引入新技术：企业应该根据需要引入新的技术和设备，提高生产效率和产品质量。
5.制定实施计划：企业应该制定详细的实施计划，并确定具体的时间节点和责任人。
四、实施阶段1.组织再造培训：企业应该对员工进行再造培训，使其能够适应新的流程、技术和文化。
2.推动流程优化：企业应该积极推动流程优化，确保每个环节能够按时完成，并及时发现并解决问题。
3.调整组织结构：企业应该按照新的组织结构调整人员配置，并明确各部门职责和权责。
4.引入新技术：企业应该按照计划引入新的技术和设备，并对其进行测试和调试。
5.监控实施进度：企业应该密切关注实施进度，并及时调整计划以保证实施顺利进行。
五、评估阶段1.收集数据：企业应该收集有关再造过程中的数据，如成本、效率、产品质量等。
2.分析数据：企业应该对收集到的数据进行分析，评估再造的效果和成果。
3.总结经验：企业应该总结再造过程中的经验和教训，并提出改进意见。
4.调整再造策略：企业应该根据评估结果和总结经验，调整再造策略，并制定下一步的计划。
如何进行企业组织重构与流程再造
如何进行企业组织重构与流程再造随着市场竞争的加剧和市场环境的变化，企业阶层和组织架构也发生了相应的变化。
企业组织重构和流程再造是企业改革的重要手段，是战略改变和目标实现的关键。
本文将从如何进行企业组织重构与流程再造的意义、方法和注意事项三个方面来进行探讨。
一、企业组织重构和流程再造的意义企业组织重构和流程再造指的是对企业内部组织结构和流程进行重新设计和管理的过程。
改变企业内部组织结构和流程的目的在于优化企业的管理模式、提高企业竞争力和创造价值。
在当前激烈的市场竞争和快速变化的环境中，企业要不断更新自己的组织结构，优化企业管理流程，才能迅速应对市场的变化，提高企业核心竞争力，提高企业价值和业绩。
企业组织重构和流程再造的主要意义包括：1.提高管理效率和效益。
企业进行组织重构和流程再造，可以优化企业管理流程，确保高效有序的运作，提升管理效率和效益。
2.提高企业响应速度。
企业在竞争中反应速度越快，才有可能抢占市场的先机。
企业进行流程再造，可以减少决策周期和流程繁琐，同时提高企业对市场变化的应变能力。
3.增加企业核心竞争力。
企业进行组织重构和流程再造，可以创新企业组织结构，优化企业管理模式，提升企业核心竞争力和市场竞争力。
二、企业组织重构和流程再造的方法企业组织重构和流程再造是一个复杂的过程，需要在公司内部和外部的各个层面上面进行全面的整体规划和配置。
常见的方法包括：1.优化组织结构。
企业进行组织优化，可以合理规划每个职业的岗位，重新定义各个人的职责和任务，科学化企业管理架构，增强企业管理效率。
2.精简流程环节。
企业在执行过程中优化、精简和优化流程，去掉无用环节，提高流程效率，减少流程成本，增加企业利润。
3.引进新技术。
企业通过新技术的引进，可以协助企业进行组织架构和流程再造，使得企业管理效率更高，企业产品制造和营销效率更高，企业管理方式更为现代化。
4.降低决策周期。
企业在执行过程中，应该建立联合决策机制和信息共享系统，提高企业内部讨论的效率，优化企业内部流程，降低决策周期，减少不确定性。
企业再造的实施步骤有哪些
企业再造的实施步骤有哪些引言企业再造是指通过重新设计和重建企业内部的各项业务和流程，以达到提高效率、降低成本、增加竞争力的目标。
企业再造对于提升企业绩效、应对市场变化具有重要意义。
本文将介绍企业再造的实施步骤，帮助企业了解如何进行有效的再造。
步骤一：明确再造目标和目的企业再造前，首先需要明确再造的目标和目的。
这包括确定需要改进的业务流程、提高的效率和降低的成本等。
通过明确再造目标和目的，企业能够更好地制定再造计划和策略。
•确定需要改进的业务流程：对企业内部的各项业务流程进行分析，找出存在的问题和瓶颈。
•提高的效率和降低的成本：明确再造过程中希望达到的效率提升和成本降低目标。
步骤二：识别关键业务流程在企业再造过程中，需要将重点放在识别和改进关键业务流程上。
关键业务流程是指对于企业运营和竞争力具有重要影响的核心流程。
•识别关键业务流程：通过对企业的业务进行分析，确定哪些业务流程是对企业核心运营和竞争力具有重要影响的。
•改进关键业务流程：针对关键业务流程中存在的问题，进行分析和改进。
步骤三：重新设计业务流程在明确关键业务流程后，需要进行业务流程的重新设计。
重新设计业务流程的目的是通过优化和集成各个业务环节，提高效率和降低成本。
•分析现有业务流程：对现有的业务流程进行分析和评估，找出存在的问题和改进的空间。
•制定新的业务流程：基于对现有业务流程的分析，制定新的业务流程，包括优化业务环节、简化流程和集成系统等。
步骤四：实施业务流程改进在重新设计业务流程后，需要将新的业务流程付诸实施。
实施业务流程改进需要注意以下几点：•培训员工：培训员工熟悉新的业务流程和使用新的系统工具。
•内部沟通和推广：宣传和推广新的业务流程，确保所有员工理解并支持变革。
•监测和评估：监测新的业务流程的实施效果，并进行评估和调整。
步骤五：持续改进和优化企业再造是一个持续改进的过程，需要不断优化和完善业务流程。
持续改进和优化能够帮助企业保持竞争力，并适应市场的变化。
浅谈企业流程再造与组织变革
浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。
[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。
企业再造的四个基本流程
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企业管理制度的流程与制度再造
企业管理制度的流程与制度再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的竞争优势，必须建立健全的管理制度。
企业管理制度是指企业为了保持稳定发展和规范运营而建立起来的一系列规章制度和流程。
本文着重探讨企业管理制度的流程以及制度再造的重要性与方法。
1. 企业管理制度的流程企业管理制度的流程是指企业在制定和执行管理制度时所需要遵循的步骤和程序。
通常包括以下几个环节：(1) 制定目标：企业管理制度的流程首先需要明确制定的目标。
企业管理制度的目标与企业的战略目标相一致，旨在提高效率、降低成本、规范行为等。
(2) 设计制度：根据目标，企业需要设计适合自身情况的管理制度。
制度设计应考虑到组织结构、流程管理、资源分配、绩效评估等方面。
(3) 审核与批准：设计完毕后，企业需要对制度进行审核与批准，保证制度的合理性、可行性和有效性。
这一阶段需要多方参与，确保制度能够满足各方的需求。
(4) 实施与监控：制定好的管理制度需要付诸实施，并且需进行监控。
监控主要包括对制度执行情况的跟踪、数据分析和绩效评估，以便及时发现问题并采取相应措施。
(5) 修订与更新：企业管理制度是随着企业发展和环境变化不断修订和更新的。
企业需要定期评估当前制度的有效性，根据需求做出相应的调整和改进。
2. 制度再造的重要性随着企业环境和市场的快速变化，传统的管理制度常常无法满足企业的需求。
在这种情况下，制度再造变得尤为重要。
制度再造是指通过重新设计和优化现有管理制度，以提高企业效率和竞争力。
(1) 适应变革：制度再造可以帮助企业适应不断变化的市场。
比如，原有的制度可能无法迅速应对技术创新或市场需求变化，而制度再造可以让企业更加灵活地应对挑战。
(2) 提高效率：通过制度再造，企业可以改进工作流程，减少冗余环节，提高工作效率。
这对于提高组织整体运营效率和员工工作效率至关重要。
(3) 优化资源配置：制度再造可以帮助企业优化资源配置，避免资源浪费和重复投入。
第5讲流程再造与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
组
组
组
长
长
长
直线式组织结：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率
优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优
内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权
缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解
《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解企业流程管理是指对企业内部各项业务流程进行规划、设计、优化和管理的系统性方法和手段。
它通过对企业内部各业务流程进行全面的分析和优化，实现企业资源的高效利用，提升企业绩效和竞争力。
本文以《流程优化与再造》第一章企业流程管理实践详解为题，将介绍企业流程管理的基本概念和实践过程。
首先，企业流程管理的基本概念。
企业流程管理包括两个关键概念，即流程优化和流程再造。
流程优化是指通过对已有业务流程进行分析和改进，以提高流程效率和降低成本。
流程再造是指对已有流程进行根本性的改造和重构，以实现业务流程的重大改进和创新。
其次，企业流程管理的实践过程。
企业流程管理的实践过程包括六个步骤，即流程规划、流程设计、流程分析、流程优化、流程再造和流程监控。
流程规划是指明确企业发展目标和流程管理的战略规划。
流程设计是指根据企业目标和业务需求，设计符合流程管理要求的业务流程。
流程分析是指对已有流程进行详细的分析和评估，发现流程中存在的问题和瓶颈。
流程优化是指对已有流程进行细节优化和改进，以提高流程效率和质量。
流程再造是指对已有流程进行根本性的改造和重构，以实现业务流程的重大改进和创新。
流程监控是指对已有流程进行持续的监测和评估，以确保流程的稳定和持续改进。
最后，企业流程管理的实践案例。
以电商企业的订单处理流程为例，该企业通过对订单处理流程的分析和优化，实现了流程效率的提高和订单处理周期的缩短。
具体操作包括流程规划阶段确定订单的处理目标和流程管理策略，流程设计阶段设计了符合订单处理要求的流程模型，流程分析阶段通过对订单处理流程的详细分析和评估，发现了订单处理流程中存在的问题和瓶颈，流程优化阶段对订单处理流程进行了优化和改进，通过简化流程、减少冗余环节等方式，提高了订单处理的效率和质量，流程再造阶段通过对订单处理流程的根本性改造和创新，引入了新的技术和方式，进一步提升了订单处理流程的效率和竞争力，流程监控阶段通过对订单处理流程的持续监测和评估，保证了流程的稳定和持续改进。
何谓企业流程再造-国立中正大学会计与资讯科技学系
企業流程再造完整解決方案
企業流程再造方法論─IDEF之起源
IDEF (Integrated Computer-Aided Manufacturing （ICAM）DEFfinition)最早源自美國空軍的整合式電腦 輔助製造(Integrated Computer-Aided Manufacturing, ICAM)計劃。計劃重點在於明確地界定改善製造業作 業程序之需求，主要技術取自結構化分析與設計方法 (Structured Analysis and Design Technique, SADT)， 用以充分掌握並描述企業流程及各種活動，此計畫主 要的產出即是整合性定義方法論-IDEF(Integrated DEFinition Function Modeling)。
使用IDEF方法論以確保BPR成功的原因
IDEF原先發展的目的是為了溝通(Communication)， 而再生工程本身即是一個團隊合作(Teamwork)的作 業，因此IDEF圖形式的語言與階層式的架構很適合 使用。
IDEF族群並不是個別的方法論，而是彼此觀觀的一 群方法論，因此可以節省發展時間。
客戶滿意及股東價值最大 成本降低及夥伴間的宗效
流程的組成
有附加價值的組織內活動 有附加價值的跨組織活動
流程的廣度
新產品管理或投資流程等 物流、採購、及供應鏈等
績效的衡量 成本、彈性、速度、品質與服 成本、彈性、速度、和顧客及
務
供應商的關係
使用的資訊科技 主從架構、通訊科技…等 EDI、Groupware、跨組織的主
企業流程再造
Shi-Ming Huang
何謂企業流程再造 (Business Process Reengineering;BPR)
组织再造流程名词解释
组织再造流程名词解释组织再造流程是一个在现代企业管理和组织发展领域中极为关键的概念。
组织再造流程，简单来讲，就是对一个组织现有的结构、流程、文化等各个方面进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，旨在实现组织绩效的巨大提升。
这可不是一件轻松的事儿，就像给一个庞大而复杂的机器进行全方位的改装一样。
比如说，一家传统的制造业企业，原本有着层级分明的管理架构，从基层员工到高层管理者之间有着诸多的中间层级。
随着市场竞争的加剧，这种传统架构导致信息传递缓慢，决策效率低下。
于是，企业决定进行组织再造流程。
在这个过程中，首先要做的就是对现有的业务流程进行深入的分析。
这就像是医生给病人做全面检查一样，要找出哪些流程是冗余的，哪些是阻碍企业发展的。
例如，在很多企业的采购流程中，可能存在着多个部门重复审批的情况，这不仅浪费时间，还可能因为部门之间的沟通不畅导致采购成本增加。
通过组织再造流程，企业可以重新规划采购流程，减少不必要的审批环节，让采购能够更加高效地进行。
组织再造流程还涉及到组织架构的调整。
以前那种金字塔式的组织架构可能会被更加扁平化的架构所取代。
这意味着基层员工有更多的机会直接参与到决策过程中。
拿互联网企业来说，一些创新型的互联网公司采用了项目小组制的组织架构，员工根据项目的需求自由组合，不再受传统部门的限制。
这种架构能够快速响应市场的变化，因为它减少了信息在层层传递过程中的损耗。
文化的重塑也是组织再造流程的重要部分。
一个企业原有的文化可能是保守、按部就班的，而在新的市场环境下，需要倡导创新、合作和冒险的文化氛围。
比如谷歌公司，它以鼓励员工创新而闻名。
在谷歌的办公环境中，员工有大量的自由时间去探索自己感兴趣的项目，这种文化的形成是谷歌在组织发展过程中不断进行文化再造的结果。
人力资源的重新配置也是组织再造流程中的关键环节。
当组织架构和业务流程发生变化时，人员的技能需求也会发生改变。
一些员工可能需要接受新的培训，以适应新的工作要求。
企业流程再造的步骤与流程
02
资源消耗包括人力、物力、财力等方面，通过比较再造前后的
资源消耗情况，可以评估流程效率的提升效果。
评估再造前后流程瓶颈
03
流程瓶颈是指影响流程效率的关键环节，通过比较再造前后流
程瓶颈的改善情况，可以评估流程优化的效果。
组织绩效改善评估
1 2 3
评估再造前后组织绩效指标
组织绩效指标包括生产率、成本、质量等方面， 通过比较再造前后的组织绩效指标，可以评估组 织绩效的改善程度。
推动数字化转型
流程再造是企业数字化转型的重要组成部分，有助于企业实现数字化 、智能化升级。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
企业流程分析
现有流程调研
01
02
03
调研目标
明确调研的目的和范围， 确定需要了解的关键流程 。
调研方法
通过访谈、问卷调查、观 察等方式收集信息。
客户满意度指标包括客户抱怨率、客户流失率、客户满意度调查得分等 ，通过比较再造前后的客户满意度指标，可以评估客户满意度的提高程 度。
评估再造前后客户服务质量
客户服务质量是影响客户满意度的关键因素之一，通过比较再造前后的 客户服务质量改善情况，可以评估客户满意度的提升效果。
03
评估再造前后客户忠诚度
客户忠诚度是指客户对企业产品或服务的信任和依赖程度，通过比较再
及时反馈给流程管理部门。
定期评估与调整
定期对流程进行评估，根据评估 结果及时调整和优化流程，确保
流程始终保持最佳状态。
持续改进和优化措施制定
分析流程瓶颈
针对流程中出现的瓶颈问题，进行深入分析，找出根本原因，制 定针对性的改进措施。
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二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
（2）徹底的（radical）——是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
4、創造理想的流程—— （1）以書面描述理想中的流程。 （2）比較現行流程與理想流程。 （3）評量兩者間的差距。
5、測試新流程—— （1）建立試驗性質的目標。 （2）建立試驗性質的量表。 （3）獲得利害關係人的共識與批准。 （4）從事新流程的試驗測試。 （5）評估試驗測試的的影響。
第二節 組織再造的執行步驟與策略
1、組織再造的執行步驟
預備、 羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行模式，此一模式含蓋 規劃、設計及評估等四個階段。
第一階段：預備變革
1、高階主管必須先探究組織再造的流程 （1）教導管理階層有關組織再造的流程 及其變革的需要。
（2）創設組織再造的指導委員會。 （3）發展初步的行動計畫。 2、預先為員工的投入與變革作好準備。
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
3. 班尼斯（W. Bennis）和米熙（M. Mishe）則將再造工 程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地 將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之 中。」
組織再造與流程源 教授
第四組，在職專班
林耀宗N934010004 徐天志N934010021 陳丁雲N934010022 龔振裕N934010031 蕭圳雄N944010025
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄) 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲) 四. 工作流程 (陳丁雲) 五. 工作瓶頸 (陳丁雲) 六. 問題分析 (陳丁雲) 七. 解決方案 (龔振裕) 八. 自動化與資訊科技的導入 (龔振裕) 九. 再次衝擊(龔振裕) 十. 流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳
雄)
十一.結論與建議 (林耀宗、徐天志、蕭圳雄)
一. 前言
不管是公部門或私人公司企業，在面臨外在環境的變遷，為提高效率及競爭 力，往往須進行流程的改善，但流程改善的過程與成敗，卻與企業的組織變 革有密不可分的關連，流程改善的極致就是整體的企業變革。於本文中我們 將探討流程改善、資訊系統導入及組織的改變。並以SGS高雄化學實驗室為例， 介紹其歷程與成果。
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
2、建立流程並描繪計畫的方案—— （1）界定流程的利害關係人。 （2）設定方案的任務與目標。 （3）建構並選擇團隊成員。 （4）發展具體工作計畫。
3、描繪與分析流程—— （1）以流程圖的方式來描述流程。 （2）以整合性的流程圖表來描述流程。 （3）完成這些流程的相關圖表，並列出一份 詳細清單。
（4）完成流程限制的分析。 （5）完成文化因素的分析。
第二階段：規劃變革
1、創造組織的願景、任務與指導原則——
（1）界定組織的核心能力。 （2）發展並陳述組織的願景。 （3）規劃並陳述組織的具體任務。 （4）設定組織再造的基本指導原則。
2、發展三至五年的策略性計畫——
（1）對目前組織的作業流程加以審核。 （2）掌握外在的環境因素。 （3）檢查組織內部各種功能是否健全。 （4）完成一般業務的預測。 （5）進行差異分析，找出需要修正的地 （6）發展為期三至五年的策略性計畫。
3、發展年度的運作計畫
（1）建立運作上的標準。 （2）結合組織資源。 （3）依優先順序排列可能的變革計畫。 （4）發展年度運作計畫與預算。 （5）運用及初步評估運作計畫。
第三階段：設計變革
1、界定目前的業務流程—— （1）界定關鍵的組織流程。 （2）衡量這些關鍵流程。 （3）評比流程的績效。 （4）指出機會與有待再造的流程。
4. 克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從 「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為 中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改 造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本 初，民90：385-386）。
（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。