KPI 某外资银行业绩评审会培训手册72
麦肯锡《业绩评估操作手册》
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月18日前 采购主管 提交对象：人力资源业务主管
每月22日前 薪酬与费用管理业务主管 相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放
时间 负责人 工作内容
提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果
集团副总裁
最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁
集团“前50-60”位关键岗位/经理*
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
部门高级主管/主管,以及关键岗位人员
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
中心/事业部其他岗位
*
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：
举例
一般而言，一个普通 的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求
必须 必须 在异常情况发生时由人事负责人召集 相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
KON991125HK-disc(GB)
培训课件-KPI业绩考评体系
培训课件-KPI业绩考评体系为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制需要建立KPI业绩考评体系每月由总裁主持召开总裁会议讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例填写KPI评分表由直接上级与员工单独进行交流即本例中由总裁与CMO单独进行交流 CEO主持召开总裁会议总结本月的经营情况并制定下月工作的具体安排制定计划后由直接上级与各经理沟通下月工作计划 KPI 评分流程 KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果来自于对被考核人周围人员的调查员工薪金与季度奖确定总经理主持召开高层经理决策会议决定部门经理级干部的奖惩同时总经理单独决定副总级干部的奖惩各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定举例某下属公司总经理的年终奖确定过程决定奖惩之后由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定人力资源部负责实施奖惩决定撰写各考核对象本年度的考核报告并存档考核报告举例三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报指导向上汇报的重点向下指导的方向 KPI 业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统是从分析和计划汇报和指导考核等三个方面实现管理规范化提高业务水平 KPI业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工作要点负责人管理顾问公司高层人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程公司各级人员及人力资源部依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标对公司价值利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 KPI的制定方式根据公司目标规划在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算对其进行分解确定各部门的目标完成计划确定各部门的预算在定岗定级的基础上由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI 部门经理级干部副总级干部适用人员各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标根据各部门实际情况例举例一关键业绩指标KPI的制定方式第一步开发业务价值树价值树 ROIC 第二步确定影响大的关键业绩指标第三步将关键业绩指标分配给有关经理第二步确定影响大的关键业绩指标影响巨大的关键业绩指标对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的关键业绩指标总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标 00 01 02 举例二第一步开发业务价值树资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本举例二潜在可能的关键业绩指标每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第二步确定影响大的关键业绩指标举例二潜在的关键业绩指标在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10则对回报影响的情况百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步将关键业绩指标分配给有关经理举例二总裁资本投资回报销售收入增长利润经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率月度\季度 1年度报告频率每日第四步确立关键业绩指标在未来三年重视资本投资回报率ROIC达到30 将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6 销售收入提高30 生产成本降低10 2000 2001 2002 26 28 30 100 105 111 8284 86 50 53 56 100 85 70 举例二产出率提高6 每年提高生产能力利用率2 每吨价格每年提高5 市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30 说明性目标沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议总结本月的经营情况并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划 KPI考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果实施激励方案并在总裁会上通报各部门注以上实施流程是KPI考评的基本原则公司可根据实际作相应调整实施举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标且可以反映业绩达到目标定为3分为高业绩者留有空间指标权重资料来源 KPI评分表 KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门公司职务销售收入 30万 32万 41604 预算费用 120万 100万 46601 E-campus 1万 12万 50002 用户数首页访问量 15万 15万 30001 正面报道数 40 40 30002 CMO XXX 市场部 2000年X月X日 403 财务财务网站网站市场部交流沟通程序 CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标 CEO 与各经理讨论KPI评分结果 CMO 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的参加者时间交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会 CEO CMO 约半小时目的在KPI考核的基础上对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核并制定下月的工作计划参加者总裁与副总裁主持者CEO 会议时间2-3小时总裁会议议题总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作讨论本经营期间各部门间的协作协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划交流沟通程序直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识目的参加者时间下达下月工作计划进行必要的沟通直接上级下级约半小时计算综合 KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门的计划预算取得各KPI指标的标的工作要点举例销售收入30万目标每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料进行必要的调研统计或计算实际销售额32万实际经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分并填入相应表格中 KPI得分416分 KPI得分2分将各项KPI得分加权平均得出KPI综合评分远超目标5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2可折算性 KPI指标销售收入 345 315 285 达标30 27 例1 实际 32 KPI得分32-315 345-315 4416 例2 实际 29 KPI得分 29-295 30-285 267 3- 可折算性指标尽量折算定性 KPI指标例1 实际介于5分和4分之间 KPI得分45 例2 实际介于2分和1分之间 KPI得分15 评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划费用有赢余完成年初开发计划质量超出原有规划费用不超出按时按质完成年初制定的开发计划费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20 未完成年初开发计划或费用超出20 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标1 低於目标2 定性指标可以取整或半分评分标准 KPI评分时可以尽量进行折算户用下属被考核人上级相关部门满意度综合评价人力资源系统 - 公平具竞争力的薪资水准公平具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障合理的薪资可使企业吸引到合格的员工鼓励员工积极工作提高技能从而提升企业效率赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性薪资调查 -相对市场薪资具有竞争力内部公平性 -薪资由岗位技能责任及条件等因素界定不同岗位薪资具可比性薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资依市场薪资水平任职者技能资历等因素调整弱薪资体系季度奖计算公式季度奖工资╳KPI系数平均每月薪金20002500╳40340333651136元员工每月薪金基本工资岗位工资浮动工资KPI考核系数注KPI考核系数根据KPI值计算KPI系数其公式为KPI 值的平方3的平方目的在KPI考核的基础上对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结决定年终奖惩方案参加者总经理各副总经理主持者总经理会议时间半天至一天高层经理决策会议议题总结本期间公司及各下属公司的工作成果以KPI考核结果为基础对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作讨论本年度各部门间的协作协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩年终奖计算公式年终奖月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分年终奖系数确定表 KPI综合评分经理类别下属公司总经理其他中高层经理小于20 com 大于40 3 2 0 0 1 2 例如基本工资5000 元月月基本工资年终KPI考核结果1-5分例如KPI考核结果335分年终奖5000╳1╳33516750元年终奖月基本工资╳年终奖乘数╳KPI得分举例交流沟通程序直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双。
KPI绩效管理培训手册
KPI绩效管理培训手册主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年11月26-27日深圳；12月3-4日上海；12月10-11日北京；12月17-18广州费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）【课程目标】1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践；3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤；4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法；5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准；6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略；7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。
【课程特色】1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果；2.以故事引入理论，以实战验证理论；3.互动性、趣味性强。
【课程大纲】第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？一、企业绩效考核的现状1.考核目标不明确；2.绩效考核“走形式”；3.越考核越没有绩效；4.绩效考核没效果；5.绩效考核不持久；6.绩效考核反馈与沟通不到位；7.企业与员工都不满意；二、认识KPI之价值1.何谓KPI?●KPI案例分析2.KPI绩效考核的优势(1)战略目标落地;(2)企业文化落地(3)员工行为与企业行为一致(4)工作规范化(5)目标实现有保障(6)分配合理公平，激励性强3.KPI的多种模式及其分析(1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例）(2)基于3600的KPI模式（案例）(3)不同类型企业成功模式案例分析第二单元：KPI绩效考核实战一、KPI绩效考核实战准备1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？）2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系）3. 设定什么作为考核标准(1)工作业绩？（分为定量和定性）；(2)工作能力？（开拓、创新、沟通等）(3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等）(4)关键考核变量（短板）4.KPI设计的方法●案例分析5.KPI设计工具(1)职责领域分析法●案例分析(2)工作流程分析法●案例分析(3)鱼骨头法●案例分析(4)图表规范法●案例分析(5)平衡记分卡法●案例分析二、KPI绩效考核流程建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩效改进与绩效面谈）1.确定明确清晰的企业绩效目标；2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标；3.运用CSF（关键成功因素），KRA(关键结果领域),KBA(关键业务板块), KSO(关键战略目标法，Key Strategic Object)法来衡量与设定企业目标；第四步运用多元分析技术找主要因素PF第五步衡量主要因素PF,建立关键KPI第六步找到和确定KPI第七步运用KPI检查过程和结果(5)案例分析 ---某国际集团公司KPI体系建设分析5.KPI指标的量化方法(1)经验判断法(2)专家打分法(3)360度法(4)层次分析法(5)定性问题定量化处理的方法(6)KPI指标合理性衡量第三单元：绩效考核管理技艺1.KPI要全员参与2.绩效管理制度化、目标化3.复杂问题简单化4.强化基础数据建设，用数据说话5.KPI灵活动态化6.强化KPI的沟通管理7.避免为考核而考核8.考核标准规范合理化9.强化考核的反馈与沟通10.设计具有激励效应的薪酬体系第四单元：实施绩效考核实施与优化1.案例分析：体系再好，不用也是空的2.如何构建企业绩效指标库(1)什么是KPI库？(2)为什么要建立KPI库？(3)如何建立KPI库？(4)如何运用KPI库？●实例与分析3.绩效实施前的准备工作（绩效动员、绩效委员会的组建、绩效宣传、成立绩效项目推行小组）：案例分析4.绩效实施推行的技巧：（如何进行绩效面谈、常见六种绩效面谈的方法）案例互动5.绩效改进指标库的设计6.绩效改进指导方法（5WHY法、PDCA法等）第五单元：绩效反馈与激励1.为什么要叫进行绩效反馈？2.绩效反馈的内容3.绩效反馈的准备工作(1)主管方面：职位说明书、绩效考评表、员工的绩效档案及面谈计划等。
《业绩评估操作手册》PPT资料42页
人事负责人，提
人力资源 业务主管
供评估支持、监
督评估结果
由企人中心的总经理或副总经理 担任；
•对于关键岗位业务主管或高级业
务主管的考核，也遵循这个考核
采购中心总经理 直接领导，提供下属初 步评估
关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结
果报有关领导（副总裁或总裁）
参考。该领导虽不是被考核人的
这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主
管的考核关系如下图所示：
举例
内销采购业务主管的
•对于一个普通 的业务主管或高级
评估关系图
业务主管，他的指导人是他的直
采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人
接领导直接领导－－中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、
副总裁或总裁；人事负责人一般
考核关系如下图所示：
举例
采购业务员的评 估关系图
采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持、监
督评估结果
内销业务主管 直接领导，提供下属初 步评估
采购业务员
被考核人
•一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任；
•对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
设计思路
?对于不同层面的关键岗位，个人关键业绩
指标(KPI) 的侧重点有所不同 (一级分行行 长以宏观、财务指标为主；分、支行行长 以宏观指标与经营性指标相结合；分理处 主任和储蓄所主任以经营性指标为主 )
?KPI体系运用相同的指标，不同的目标与
权重，可以适应盈利行 /亏损行，存差行 和借差行，重庆分行 /全行的不同要求
目标执行者也参与目标制 定过程，并同意该目标
5
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固
定工资*的比例
奖金占固定工资的比例
%
45
设计原则
40
?个人奖金与业绩
35
指标得分线性相
关，便于计算
30
?个人奖金占固定
25
工资的最高限为
30%，此时业绩
20
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
7
制定目标
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
人均交易笔数
确定主要驱动因素
确定目标设定方式
分阶段设定目标
内部控制因素
分阶段达到全行最佳 水平
2000年：全分支行最佳 水平 10,000笔
/季度 2019年：全分行最佳水
平 15,000笔/ 季度
月ATM交易笔 数/ATM**
10%
超标10% 超标 达标85- 达标65- 达标
以上
0-10% 100% 85% <65%
每笔交易所需 的可控非工资 性费用
每笔ATM交易 所需的可控非 工资性费用
10% 10%
目标值的 90%以下
目标值的 超过目标 90-100% 值0-15%
超过目标 值15-
35%
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
业绩评审会培训手册
x外资银行
主要议题
1. 关键业绩指标要点综述 2. 关键业绩指标计算举例 3. 关键业绩指标计算演习 4. 业绩评审会 5. 业绩评审会演示 6. 业绩评审会演习
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
1
全面推广KPI后的最终成果描述
超过目标 值35%以 上
目标值的 90%以下
目标值的 超过目标 90-100% 值0-15%
超过目标 值15-
35%
超过目标 值35%以 上
总计
100%
*对于无 ATM机的分理处，此项权重为 20% **仅适用于配备有 ATM机的分理处
以上各项之和
4
目标设置的关键原则
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
?与个人业绩相挂
钩的、充分调动 个人积极性的激 励机制
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
对工行的影响
?使各项降本
增效举措得 以顺利完成
?确保工行长
期稳健发展
2
业绩管理流程
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
确定个人关键业 绩指标
为各项关键业绩 指标设立目标
衡量业绩，召 开业绩评审会
制定激励方案
?有关主管与考核
人一一面谈，沟 通考核结果和激 励方案
?决定下一步计划
?激励方案 ?被考核人同意的
考核评估表
3
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系
关键业绩指标 目标 权重(1)
得分
100分 75分 50分 25分 0分
实际得分 加权得分
(2)
(3)=(1)x(2)
业务积分
呆、坏帐回收 率
40% 20%
请参照“营运成本控制系统的试点设计方案”计算得
分
超标10% 超标 达标85- 达标65- 达标
以上
0-10% 100% 85% <65%
月人均交易笔 数*
10%
超标10% 超标 达标85- 达标65- 达标
以上
0-10% 100% 85% <65%
?个人关键业绩指标体系应当简单明了，职
责分明，便于指导个人行为，并且要及时 跟踪汇报
?设定目标时应区分不同类型的指标，对于
受外部环境影响的指标，要依据历史表现 来制定目标；而对于受内部管理控制的指 标，要遵照全行最佳水平，分阶段赶超
?激励机制应充分与个人业绩相挂钩
最终结果
?层次分明，指导
性、适应性强的 完整的个人业绩 指标体系
指标得分为180
15
分 10
奖金 的最 高限
奖金占固定工资的比例=1/6X 关键业绩指标得分/100 X 100%
5
0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
* 包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分
关键业绩 指标得分
6
主要议题
1. 关键业绩指标要点综述 2. 关键业绩指标计算举例 3. 关键业绩指标计算演习 4. 业绩评审会 5. 业绩评审会演示 6. 业绩评审会演习
将业绩与激励 机制直接挂钩
时间 主要内容
主要成果
每2--5 年一次
6月和 12月
?根据工行总体业绩
及其主要驱动力层 层分解，明确下一 阶段的关键业绩指 标
?每个员工的工作业
绩都用几个主要的 关键业绩指标来衡 量
?部门主管根据历
史数据和部门平 均制定目标
?与经理本人讨论
沟通
?经理签字同意目
标制定行动计划
?初步的关键业绩指
标
?对各项关键业绩
指标双方认同的 目标
?行动计划
12月和次年 6月 12月和次年 6月底
?收集汇总业绩数
据
?考核负责人分析
被考核人业绩状 况和主要差距
?与被考核人沟通 ?召开评审会讨论
每位被考核人的
业绩并提出改进 计划
?业绩管理报表 ?考核初评表 ?对被考核者的评
估
?根据业绩结果，
8
计算KPI得分
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
业务积分
总业务积分：76,528 总员工数：117
结果 654
目标值 235
结果/目标值 得分
278.1%
300
9
业务积分的评分标准
ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
达标率与实际得分之间换算关系
实际得分
300
公平
区别对待内外 因素
目标执行者应 参与制定过程
原因 直接影响设置目标，才能真 实反映业绩
主要的驱动因素不同
避免在业绩考评中意见分 歧；执行者更易于接受自 己首肯的目标
具体做法
既要考虑该行地域特点， 历史因素，也要反映全行 水平
对于外部因素影响较大的 指标，根据历史表现制 定；对于内部因素影响较 大的指标，分阶段设立目 标
设计原则
?达标率每提高10
个百分点，所带 来的实际得分是 加速提高的
?加速晋级换算激
励员工不断追求 更高的达标(超 标)率
?达到一定程度后
，实际得分有最 高限
275
250