银行业务管理手册

银行业务管理手册 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】本项目包括六大部分内容业绩管理体系使用手册业绩评审会培训手册资金成本和营运成本管理的机会与挑战信贷风险评估手册成本收益的改善机会资金成本管理手册业绩管理体系使用手册主要议题1）关键业绩指标的目标和原则2）设计关键业绩指标的主要方法和思路3）一级分行行长关键业绩指标设计4）分支行行长关键业绩指标设计5）分理处主任关键业绩指标设计6）储蓄所主任关键业绩指标设计1、关键业绩指标的目标和原则1）目标对各岗位人才提供足够的激励，促使其达到改进的目标更有效地在银行内部配置人力资源保留并发展职员以建立/提供银行技能2）原则评估是基于清晰的关键业绩指标，将整个组织集中在几个和经营目标密切相关的业绩变量上，指定既有挑战性，又切实可行的“需要努力才能实现的目标”。

2、设计关键业绩指标的主要方法和思路1）确定个人关键业绩指标建立综合关键业绩指标的基本原则制定个人关键业绩指标的工作流程分析可倥项目，决定各部门的主要职责根据不同层面岗位的相应职责，确定侧重面不同的关键业绩指标并赋予不同的权重2）为各项关键业绩指标设立目标制定个人业绩目标的方式制定目标的方法各种方法的优与劣比较与内外部因素相关的关键业绩指标的制定3）衡量业绩，召开业绩评审会考核业绩方式业绩报告原则获取业绩报告的资料来源与方式制定业绩报告、召开评审会评审会成功因素、考核业绩不同方式选择、各种方式的优劣分析4）将业绩与激励机制直接挂钩实施激励机制的必要条件不同激励方式的比较根据关键业绩指标得分，确定个人奖金比重，并决定相应行动计划3、一级分行行长关键业绩指标的设计全行业绩评估流程一级分行行长的业绩主驱动力以及所能控制的有关项目根据可控项目，确定一级分行行长的主要职责制定考核一级分行行长业绩的关键业绩指标建立考核一级分行行长的关键业绩指标体系建立分行行长业绩目标、并进行评估，根据评估结果换算成相应积分确定分行行长的奖金比例4、分支行行长关键业绩指标设计实施新的业绩管理对分支行行长业务经营的影响全支行的业绩评估流程确定分支行行长主驱动力和可控项目根据可控项目，确定分支行行长的主要职责制定衡量分支行行长业绩的关键指标分支行行长业务积分的核算方式建立考核分支行行长业绩的关键指标体系建立分支行长业绩的目标评估分支行行长的业绩、根据达标率换算分支行行长的业绩积分确定分支行行长的奖金比例5、分理处主任关键业绩指标设计实施新的业绩管理对分理处主任业务经营的影响分理处业绩评估流程确定分理处主任业绩的主驱动力和可控项目并确定分理处主任的主要职责制定衡量分理处主任业绩的关键业绩指标业务积分的核算方式建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系设立分理处主任业绩目标、评估其业绩，换算相应的积分根据得分确定分理处主任奖金6、储蓄所主任关键业绩指标体系实施新的的业绩管理对储蓄所主任的影响储蓄所主任业绩评估流程确定储蓄所业绩的主驱动力和所能控制的项目根据可控项目，确定储蓄所主任的主要职责建立考核储蓄所主任业绩的关键指标业务积分的核算方式建立考核储蓄所主任业绩的关键业绩指标体系建立储蓄所主任的业绩目标、并对其业绩进行评估、换算成相应的积分根据积分，确定储蓄所主任奖金比例业绩评审会培训手册主要议题1）关键业绩指标要点综述2）关键业绩指标计算举例3）关键业绩指标计算演习4）业绩评审会5）业绩评审会演示6）业绩评审会演习1、关键业绩指标要点综述全面推广KPI后的最终成果描述业绩管理流程时间考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系目标设置的关键原则根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例2、关键业绩指标计算举例制定目标（考虑内部控制因素）计算KPI得分业务积分的评分标准达标率与实际得分之间换算关系计算奖金3、关键业绩指标计算演习1）分组讨论一:制定目标请根据“关键业绩指标的主要驱动因素表”和“1999年业绩表现及相关假设”，为XX 分行分理处制定2000年度及各季度的目标关键业绩指标XX分行分理处1999年的业绩表现及有关假设关键业绩指标目标制定目标参考答案制定关键业绩指标目标关键业绩指标目标2）分组讨论二:计算KPI得分与奖金练习内容计算总业务积分计算各项KPI实际值计算KPI得分计算奖金4、业绩评审会业绩评审会最终成果 -- 附录：下一步行动方案业绩评审会议题一：陈述业绩表现业绩评审会议题二：差距分析表业绩评审会议题三：下一步行动方案6、业绩评审会演示考评人转述考评委员会对受评人的业绩考评意见分理处主任业绩考核表和激励方案综述附录：下一步行动方案6、业绩评审会演习分组讨论三:1）陈述业绩表现差距分析表下一步行动方案2）储蓄所主任业绩考核表和激励方案综述陈述业绩表现差距分析表下一步行动方案3）分支行行长业绩考核表和激励方案综述资金成本和营运成本管理的机会与挑战主要议题1）项目进程和主要结论2）某行XX分行收益的现状分析3）营运成本降本增效的潜力4）降低潜在贷款风险5）资金成本管理改善潜力6）某行下一步行动1、项目进程和主要结论项目进程营运成本管理的最终成果资金成本和信贷风险诊断的最终成果主要结论各项举措可给某行带来非常大的业绩提高2、收益的现状分析1999税前利润比1998年有明显提高，但仍为亏损XX分行1999年的税前利润亏损原因3、降低潜在贷款风险要把握降本机会，XX分行需逐步建立科学的成本管理体系实施关键业绩指标体系将会给某行的管理带来极大的益处人均业务积分评分依据达标率与实际得分之间换算关系其它关键业绩指标评分依据业绩指标报告举例其它关键业绩指标评分表举例业绩积分表举例通过召开业绩评审会，针对业绩指标结果确定下一步个人行动计划和实施奖励要成功建立关键业绩指标，某行XX分行应进行的工作4、降低潜在贷款风险降低信贷风险损失是某行XX分行当前面临的巨大挑战根据国际上通用的贷款风险损失分析模型，重庆贷款风险损失率远大于1%正常贷款=逾期<90天贷款与国际同业相比，某行的贷款风险损失率偏高近年来，XX分行已建立了良好的贷款评级系统，能够正确区分贷款风险在此基础上，XX分行实行新的贷款政策，有针对性地减少了对高风险客户的贷款大大降低了贷款风险损失率某行还应当建立相应的管理机制，以进一步加强信贷管理工作XX分行还可建立相应的业绩考核机制，鼓励增加对低风险客户的贷款，降低对高风险客户的贷款对不同风险客户贷款，设置不同的单位业务积分某行还应当加强呆坏帐清收工作，以减少损失5、资金成本管理改善潜力国际最佳做法的银行的资金管理XX分行在资金成本管理上会存在的问题因此，为了提高资金收益，总行应建立资产负债管理中心1）建立资产负债管理监测系统，定期了解资产负债匹配情况2）估测利率变动对资金收益率的影响3）寻求降低利率风险的办法，如：利率调期4）建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度，如：建立订立内部资金拆借利率的机制6、某行下一步行动业绩管理体系建立后就可开始着手降本增效的各项举措XX分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法在其它分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法推行关键业绩指标举措的潜在问题及解决办法推行信贷风险管理举措的潜在问题及解决方法推行资金成本管理举措的潜在问题及解决方法关键业绩指标综合得分举例分理处主任业绩考核表和激励方案举例将业绩达标情况与激励分配挂钩，并与员工充分沟通，帮助其制定下一步行动计划根据业绩决定激励方式关键业绩指标得分决定员工的奖金，非物质奖励和职务升降员工年终奖金多少将与关键业绩指标得分直接挂钩奖金占固定工资的比例反馈考核结果并形成相应发展行动计划信贷风险评估手册•本手册旨在引进国际上通用的信贷风险损失评估方法，介绍了相应的模型分析和会计处理，以供某行借鉴•为了进一步阐明信贷风险损失模型的具体应用和对于工商银行的适用性，本手册还以XX分行为例，详细介绍了数据搜集、抽样调查和模型分析的各步骤，以供工商银行定期监测贷款风险损失主要议题国际上通常用抽样“跟踪法”分析贷款风险损失正常贷款=逾期<90天贷款1）首先建立贷款逾期分析模型2）建立逾期贷款呆滞率分析模型3）最后综合计算贷款风险损失率1、搜集资料–资料汇总确定资料收集对象跟踪调查正常或逾期不超过90天的贷款–表样确定资料的搜集对象跟踪调查正常*或逾期不超过90天的贷款–表样2、利用贷款逾期分析模型，分析贷款逾期率1998年实行新贷款政策以来，A级以下贷款不断降低随着新的贷款政策的推行正逐年降低3、压缩对高风险客户的贷款对一些关键比率的影响成本收益的改善机会主要议题1）撤并网点2）撤并支行3）调整人员排班4）进一步集中采购5）精简管理和支持人员6）减少中间管理层7）建立客户差别服务8）简化工作程序9）开展新的中间业务10）改进成本管理系统1、通过简化繁琐的工作程序可以为XX分行带来约50人富余人力资源，相当于160万元的营业费用对主要业务流程的初步诊断总结对公业务流程简化业务流程工作过程减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款2、通过开展新的中间业务，可为XX分行带来约500万元的利润1）收集主要竞争对手中间业务及收费情况收集国际银行业中间业务及收费情况帐户类型最低开户金额要求每月收取帐户维护费可以通过以下方式免交帐户维护费提供的服务借鉴国际经验，某行可以通过一些举措提高手续费收入2）根据下列基本原则，确定新开展的中间业务注重于短期内就有明显效果的举措避免对客户的负面影响确保可行性确保实施设计好的举措方案获取高层领导的意见和支持3、某行成本管理系统需分阶段地进行改革XX分行成本管理系统与国际最佳作法比较，在各方面都有很大差距若不进行组织结构的调整和激励机制的改革，成本管理各项举措都难以达到预期的效果业绩评估标准·分行评估标准及结果·各处指标评估结果·支行评估标准及结果·分理处评估标准及结果·储蓄所评估标准及结果目前活工资激励机制存在的问题1）目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序无法有效进行目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本2）目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予即时的监控3）要达到最佳作法，XX分行需进行一系列改革或举措下放部分的权力把降本举措推行工作落实到个人弱化中间管理层职能为最关键的4~5个岗位设立关键业绩指标在分行权限范围内进行少量个人差异分配设计部分内部报表形式，追踪几个关键业绩设计内部报表跟踪降本举措的进行改变预算程序，以实现业务交易量为基础分摊费用而不以人员为准建立详细的降本方法，并有计划地在行内推行网点撤并等一系列短期降本举措4）根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的组织结构模式，但都建立了成本、利润中心前台后台组织结构模式建立储蓄所及股长个人关键业绩指标建立储蓄所柜员个人关键业绩指标通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与奖励新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪存款收益5、潜在的改善举措及其障碍资金成本管理分析主要议题1）某行1999年资金成本回顾2）新贷款政策对2000年总体贷款风险的影响3）某行资金成本现状分析4）现行资金成本的敏感性分析1、资金成本回顾该银行1999年末财务情况回顾某行XX分行1999年末帐面利润某行XX分行1999年末实际利润1999年末某行XX分行有关比率概览1999年末某行XX分行有关整体收益性的比率概览1999年某行XX分行有关贷款收益性的比率2、新贷款政策对总体贷款风险的影响细化资产负债分析模型，满足内部分析各产品利润的需求简化分析模型分析某行XX分行现行的资金收益资产负债细化模型与简化模型分析对比完3、资金成本现状在进行敏感性分析时，根据不同产品的特性，我们对各产品利率调整的时间性做了如下假设资产/负债产品情况A：利率变动且存贷款不变对常用比率的影响情况B：利率上升1%且存贷款发生变化对常用比率的影响情况C：利率下降1%且存贷款发生变化对常用比率的影响综合而言，压缩对高风险客户的贷款对资金收益的影响最大在提高资金收益的各项举措中，压缩对高风险客户的贷款对提高资金收益的影响最大如果工商银行继续执行新的贷款政策，当所有的贷款存量的风险等级分布情况与1998年新发放贷款一致时，资金收益可以提高50%即便如此，只有停止对不良客户的贷款，才可以使某行最终盈利进一步增加对优质客户的业务量会大大增加某行的盈利性4、为了提高资金收益,某行应采取的措施：·继续将降低贷款风险作为工作重心—进一步减少对高风险客户的贷款—拓展对低风险的优质客户的业务·建立资产负债管理中心，从而—建立资产负债管理监测系统，定期了解资产负债匹配情况—估测利率变动对资金收益率的影响—寻求降低利率风险的办法，如利率调期*—建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度，如建立订立内部资金转移价格的机制。