波士顿矩阵与GE矩阵的优缺点
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型:ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图,可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型:价值链模型为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中,价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析:三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15%以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面;参与者一般是指市场占有率介于5%~15%之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者;生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5%。
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四:基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵,需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
波士顿矩阵与GE矩阵的优缺点
BCG MatrixAdvantages:Enables management assesses the organization’s present/future potentialEnables management to assess the strength of a companyProvides a good basis for the formulation of marketing objectives for specific international marketsDisadvantages:Can not give guidance on the relative merits of any claim on resources.Is a rigid framework and has no adaptabilityThe relation between market share and profitability is questionable.GE MatrixAdvantagesIt used 9 cells instead of 4 cells of BCGIt considers many variables and does not lead to simplistic conclusionsIt uses multiple factors to assess industry attractiveness and business strength, which allow users to select criteria appropriate to their situationDisadvantagesIt can get quite complicated and cumbersome with the increase in businessesIt cannot effectively depict the position of new business units in developing industryIt only provides broad strategic prescriptions rather than specifics of business policyHow is corporate parenting different from portfolio analysis? How is it alike?The basic difference between these two approaches to corporate strategy lies in the questions they attempt to answer. According to the text, portfolio analysis attempts to answer the following two questions:•How much of our time and money should we spend on our best products and business units in order to ensure that they continue to be successful?•How much of our time and money should we spend developing new costly products, most of which will never be successful?The basic theme of portfolio analysis its emphasis on cash flow. Portfolio analysis puts corporate headquarters into the role of an internal banker. In portfolio analysis, top management views its product lines and business units as a series of investments from which it expects to get a profitable return. The product lines/business units form a portfolio of investments which top management must constantly juggle to ensure the best return on the corporation's invested money.Corporate parenting attempts to answer two similar, but different questions: •What businesses should this company own and why?•What organizational structure, management processes, and philosophy will foster superior performance from the company's business units?Portfolio analysis attempts to answer these questions by examining the attractiveness ofvarious industries and by managing business units for cash flow, that is, by using cash generated from mature units to build new product lines. Unfortunately, portfolio analysis fails to deal with the question of what industries a corporation should enter or with how a corporation can attain synergy among its product lines and business units. As suggested by its name, portfolio analysis tends to primarily take a financial point of view and views business units and product lines as if they were separate and independent investments. Corporate parenting, in contrast, views the corporation in terms of resources and capabilities that can be used to build business unit value as well as generate synergies across business units. The central job of corporate headquarters is not to be a banker, but to coordinate diverse units to achieve synergy. This is especially important in a global industry in which a corporation must manage interrelated business units for global advantage. Corporate parenting is similar to portfolio analysis in that it attempts to manage a set of diverse product lines/business units to achieve better overall corporate performance.。
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大,变化因素大,容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素,PEST只分析了宏观市场因素,不够全面
PEST分析优缺点:
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型:竞争战略分析,有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势,包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力;
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时,希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,导致行业中现有企业盈利水平降低,更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时,企业将有多种选择;当供货商很少时,供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应,且没有替代品,同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性,如下: (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商,客户不是主要客户 (三)、对于客户,无适当的替代品 (四)、产品对客户而言,转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区:需要了解整个行业的信息,在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系,没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系,非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场,现实是企业之间可以与对手共同做大行业,也可以不断开发和创新增大市场容量
BCG矩阵与GE 矩阵的联系和区别
BCG矩阵与GE矩阵的联系和区别分Sophie班级:2014级广告学班摘要:GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同,最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
GE矩阵由于考虑的因素较多,用来呈现分析结果的象限比较多,比BCG矩阵更为复杂。
所以使用时更容易出现错误。
当出现疑虑或者出现不同的看法时需要重新分析。
BCG矩阵和GE矩阵不仅可以用在商业范围,也可以在非商业范围内用于分析各类问题。
当他们被用在不同的范围时,横纵坐标所代表的指标也会不同,各个指标之间的联系也会改变。
所以在看分析结果之前要认真分析并掌握每一个变化以后再得出结论。
关键词:BCG矩阵,GE矩阵,联系,区别,SBU, 商业,非商业。
正文一,BCG矩阵与GE矩阵的定义在讨论BCG矩阵与GE矩阵的联系和区别之前我们要搞清楚什么事BCG矩阵,什么又是GE矩阵。
BCG全称是波士顿咨询集团法。
波士顿咨询集团法是用市场增长率-相对市场占有率矩阵来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司于70年代开发的新的投资组合分析方法。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务或事业单位每个维度可分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
BCG矩阵分析图GE矩阵分析图二, BCG矩阵和GE矩阵的联系和区别说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论。
因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同,最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询
浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询在枪炮轰鸣的战争年代,战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败;在商场如战场的和平年代,战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑,而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
此文章将对制定业务组合战略的两个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先,我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于二十世纪六十年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具,它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化,以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去,以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为两类,市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标(销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低)中,销售增长率是最具代表性的综合指标;而在反映企业实力的指标,如市场占有率,技术、设备、资金利用能力中,市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此,波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上两个因素相互作用,产生四个不同的象限,划分出四类性质的产品/业务:销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务(下文简称为明星);销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务(简称为瘦狗);销售增长率高而市场占有率低的产品/业务(简称为问号);销售增长率低而市场占有率高的产品/业务(简称为现金牛)。
具体图示如下:若以某机顶盒制造企业为例,该企业的波士顿矩阵分析结果如下:根据波士顿矩阵的定义,作出如图二所示的业务分类。
该企业的明星业务只有“商业客户”,既有成长性也有一定的市场份额,亟待继续投入、扶持;问号业务最多,都是尚未打开市场的业务;支撑该企业资金运转的最大来源是“国内有线机顶盒”业务,但该业务的成长趋于缓慢;“国内地面机顶盒”既没有较高的占有率,未来的增长空间也十分有限,属于衰退中的业务,应该退出或者战略✧ 需要继续投入资源以稳固市场份额 ✧ 资源投入较少 ✧ 企业的主要经济来源✧ 尚未打开市场✧ 发展潜力较大 ✧ 需加大投入获取市场或出售 ✧ 衰退类业务 ✧ 撤退战略✧ 可将此类业务单元合并,统一管理✧ 商业客户 ✧ 国内有线机顶盒✧ 国内卫星机顶盒✧ EOC 终端设备✧ IPTV 机顶盒✧ 基于三网融合的产品 ✧ 海外机顶盒业务 ✧ 国内地面机顶盒性保留。
业务对比定位矩阵
业务对比定位矩阵最近想用矩阵模型做产品定位,说到矩阵模型,首先想到的是四象限法,选影响评估对象发展最重要的两个因素,作为X轴、Y轴画一个四象限。
这个方法很常用,也很实用,比如做产品需求排序,经常会用开发难度和紧急程度作为xy轴来画四象限,从而确定产品需求优先级。
但如果面对评估对象有多维度影响因素,就很难确定关键因素。
于是决定找一些现成的模型。
现成的战略定位矩阵有很多,如波士顿模型、GE矩阵、 SWOT、SPACE等等。
各个模型之间的相互关系是什么?怎么选?经过一段时间的整理和思考,有了如下结论。
终于进入正题。
选取了几个常用的矩阵模型,波士顿矩阵、GE矩阵、SPAN模型、SWOT矩阵、SPACE矩阵进行阐述。
这些矩阵模型有一个共同点:通过内部、外部因素综合对评估对象进行定位。
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix) 一种规划企业产品组合的方法,又称市场增长率-相对市场份额矩阵。
BCG选用销售增长率(外部因素)和市场占有率(内部因素)作为两个维度绘制矩阵。
两个因素相互作用,出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景。
将坐标图划分为四象限,研究对象的坐标圆心就由这两个维度来确定,定位到四象限结果图中。
销售增长率高同时市场占有率也高的象限产品,定义为明星类产品;销售增长率高但市场占有率低的象限产品为问题类产品;市场占有率高但销售增长率低的产品为金牛类产品;双低的为瘦狗产品。
一般来说产品发展周期会从问题产品向明星产品发展,再向金牛产品流转,最后成为瘦狗产品,这也很好的对应了产品生命周期的探索期、成长期、成熟期和衰退期。
BCG针对每个象限都会有对应的产品发展策略,此处不赘述。
但是问题来了,波士顿矩阵评价维度要素单一,这样的评价没有考虑到诸如产品质量、品牌、技术壁垒等对于产品发展的影响。
因此波士顿矩阵的评价结果存在不准确性。
GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)也是非常常用的战略规划工具,也叫做九盒矩阵法、麦肯锡矩阵。
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析GE矩阵和BCG矩阵是两种常用的战略管理工具,它们帮助企业评估其产品组合,并确定未来发展方向。
本文将对两个矩阵进行比较,并分析一个案例的综合运用。
GE矩阵,全称为通用电气矩阵,是由通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇开发的。
它是一个二维矩阵,以市场吸引力和竞争优势为坐标轴。
在这个矩阵中,产品或业务被分为四个象限:投资、成长、收获和退出。
投资象限是具有高市场吸引力但低竞争优势的产品或业务。
在这个象限中,公司应该考虑增加投资以增强竞争力。
成长象限是具有高市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中,公司应该继续加大投资以进一步推动增长。
收获象限是具有低市场吸引力但高竞争优势的产品或业务。
在这个象限中,公司应该考虑减少投资以提高盈利能力。
退出象限是具有低市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中,公司应该考虑退出市场,以便将资源重新分配到更具竞争力的领域。
明星象限是市场增长率高且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中,公司应该继续增加投资以保持领先地位。
问号象限是市场增长率高但市场份额低的产品或业务。
在这个象限中,公司应该考虑增加投资以增加市场份额。
现金奶牛象限是市场增长率低且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中,公司应该减少投资以提高盈利能力。
瘦狗象限是市场增长率低且市场份额低的产品或业务。
在这个象限中,公司应该考虑退出市场或减少投资。
对比来看,GE矩阵更加关注竞争优势,而BCG矩阵更加关注市场增长率。
GE矩阵将产品或业务分为四个象限,强调了不同竞争优势和市场吸引力的组合。
而BCG矩阵则将产品或业务分为四个象限,基于市场份额和市场增长率。
下面我们将通过一个案例来综合运用GE矩阵和BCG矩阵。
假设有一家电子公司,其产品包括智能手机、电视和电脑。
我们将根据市场吸引力和竞争优势来评估这些产品。
首先,我们使用GE矩阵评估产品的竞争优势。
经过调研,我们发现智能手机在竞争激烈的市场中具有较高的竞争优势,而电脑在竞争激烈的市场中处于劣势。
波士顿、GE矩阵
行业吸引力矩阵(GE矩阵)
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资, 市场细分以追求 专门化,采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化,谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务,或放
弃
高
中
低
竞争力
波士顿矩阵(BCG)
在产业中的相对市场分额
高:1.0
中:0.5
低:0.0
高:+20
产
业
销售增长 率源自中:0(百
分
比
)
低:-20
I I:明星 I I I:金牛
I:问题 IV:瘦狗
•相对市场份额:定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 •圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 •圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重
三种常用的业务组合分析工具
业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟,例如IE分析矩阵图、BCG(波士顿矩阵图)、GE(通用电气矩阵图)、SPACE(战略地位与行动评价矩阵图)。
我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具:1.SPACE评估矩阵图SPACE(战略地位与行动评价矩阵)是业务有限级别评估的一个常规评估工具,其操作原理如下图所示:2.BCG矩阵法BCG矩阵法(波土顿矩阵法)又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法,是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法,它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如图所示图中,纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于衡量企业在相关市场上的实力。
需要注意的是,两个维度还可以进一步进行刻度细分,在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。
图圆圈代表公司的业务单位,它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低;面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。
1.问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司可以加大投资力度,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
一个企业的问题业务如果很多,不可能全部投资发展,只能选择其中一项或两项,集中投资发展2.明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务,这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。
BCG与GE模型对比
BCG与GE法如何对SBU打分以及区别与联系当下的市场如战场,战略指导人们赢得一场战争。
对现有业务进行分析评价,对企业内部进行战略业务单位划分,有利于企业合理配置资源,使得整体的经营效益最大化。
其中,BCG波士顿矩阵法和GE通用电气矩阵法是常见的两种评价标准。
二者对对SBU进行打分的标准各有侧重。
波士顿矩阵法以市场增长率和相对市场占有率为两个主要维度,在矩阵图中,业务单位的圆心由两个主要维度确定,半径则由战略业务单位的销售额大小确认。
最终将战略业务单位划分为四大类:问号类,明星类,现金牛类和瘦狗类。
问号类产品的市场增长率高、相对市场占有率较小。
对于有盈利潜能的问号类,实施发展战略。
投入现金以增加其相对市场占有率。
对没有足够盈利能力的问号类,应当采取收割或放弃战略明星类产品的市场增长率高、相对市场占有率高。
需要使用大量现金维持优势。
这类资金可以通过从现金牛身上挤奶得到。
现金牛类的市场增长率低、相对市场占有率高。
强大的现金牛能创造大量现金,应采取保持战略,弱小的新金牛应当采取收割战略。
瘦狗类产品市场增长率低、相对市场占有率低。
应当采取收割或放弃战略。
而通用电气矩阵法,则根据业务力量和行业吸引力两个维度确认圆心位置,用圆的半径代表单位所在行业大小,由圆中阴影的百分比决定市场占有率。
其中,行业吸引力的常见指标有:市场容量、销售增长率、利润、价格趋势、竞争度、行业风险收益比、进入壁垒、同质性大小、抵御通货膨胀的能力、需求多样性等、能源要求、环境影响。
常见企业竞争力指标则包括:市场占有率,市场占有变化率,营销能力,品牌知名度,技术开发能力、资金及融资能力、成本费用控制能力、产品质量、行业经验、管理水平、生产能力、销售能力、顾客忠诚度等。
这两个最终坐标值内容复杂,有特定程序进行评估计算,简单流程如下:1)对业务进行分类估测影响行业吸引力的外部因素和影响企业竞争实力的内部因素。
2)确定评定值:给每个因素的影响力大小和实力强弱分为五个档次。
波士顿矩阵的不足
波士顿矩阵的不足1.理论上的局限1。
1以“经验曲线”作为理论基础不适用于变化的环境。
现在的外部环境变化很快。
BCG矩阵的理论基础是经验曲线,而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。
只有在一个稳定的环境内,企业积累的经验才能有效地降低生产成本,从而提高企业的竞争优势。
但是随着经济全球化的发展,随着新技术的快速推广,企业的外部环境变化很快,这对经验曲线的有效性是挑战,进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。
1.2“成本领先战略"不是企业获得竞争优势的唯一源泉.对于市场占有率,波特的著作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是。
BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用(或正在实施)成本领先战略时,可以考虑采用BCG矩阵,但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略,那么就不能采用BCG矩阵。
规模的确能降低一定的成本,但是需要使用在成熟的市场运作环境中。
如,在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下,做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
1.3“多角化”经营并不对所有企业都适用.波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析,因此它适合多元化经营的企业。
可是众多管理学家并不提倡公司向多元化发展。
世界上有很多公司都是做专元化经营而成功的,像通用、微软这些国际大公司都不做多元化经营.企业发展有其自身的发展客观规律,“专业化"经营是企业成功的法宝之一,有90%以上的大企业的失败是因为“多元化”经营而导致的。
比如,1989年8月成立的巨人集团在短短的几年内就发展壮大了,但后来因为走多元化经营导致了企业的衰亡。
所以,波士顿矩阵法更适合大企业和进行多元化经营的企业,而不适合小企业和专业化经营的企业。
2.评价标准的片面性2。
1波士顿矩阵仅仅用了销售额增长率和相对市场占有率作为业务评价依据而忽略了利润的影响.公司在决定发展、维持还是放弃某项业务时应该以该产品所带给公司的利润为前提,而不应该以销售额增长率和相对市场占有率为主要依据。
波士顿矩阵与GE矩阵的优缺点
BCG MatrixAdvantages:Enables management assesses the organization’s present/future potentialEnables management to assess the strength of a companyProvides a good basis for the formulation of marketing objectives for specific international marketsDisadvantages:Can not give guidance on the relative merits of any claim on resources.Is a rigid framework and has no adaptabilityThe relation between market share and profitability is questionable.GE MatrixAdvantagesIt used 9 cells instead of 4 cells of BCGIt considers many variables and does not lead to simplistic conclusionsIt uses multiple factors to assess industry attractiveness and business strength, which allow users to select criteria appropriate to their situationDisadvantagesIt can get quite complicated and cumbersome with the increase in businessesIt cannot effectively depict the position of new business units in developing industryIt only provides broad strategic prescriptions rather than specifics of business policyHow is corporate parenting different from portfolio analysis? How is it alike?The basic difference between these two approaches to corporate strategy lies in the questions they attempt to answer. According to the text, portfolio analysis attempts to answer the following two questions:•How much of our time and money should we spend on our best products and business units in order to ensure that they continue to be successful?•How much of our time and money should we spend developing new costly products, most of which will never be successful?The basic theme of portfolio analysis its emphasis on cash flow. Portfolio analysis puts corporate headquarters into the role of an internal banker. In portfolio analysis, top management views its product lines and business units as a series of investments from which it expects to get a profitable return. The product lines/business units form a portfolio of investments which top management must constantly juggle to ensure the best return on the corporation's invested money.Corporate parenting attempts to answer two similar, but different questions: •What businesses should this company own and why?•What organizational structure, management processes, and philosophy will foster superior performance from the company's business units?Portfolio analysis attempts to answer these questions by examining the attractiveness ofvarious industries and by managing business units for cash flow, that is, by using cash generated from mature units to build new product lines. Unfortunately, portfolio analysis fails to deal with the question of what industries a corporation should enter or with how a corporation can attain synergy among its product lines and business units. As suggested by its name, portfolio analysis tends to primarily take a financial point of view and views business units and product lines as if they were separate and independent investments. Corporate parenting, in contrast, views the corporation in terms of resources and capabilities that can be used to build business unit value as well as generate synergies across business units. The central job of corporate headquarters is not to be a banker, but to coordinate diverse units to achieve synergy. This is especially important in a global industry in which a corporation must manage interrelated business units for global advantage. Corporate parenting is similar to portfolio analysis in that it attempts to manage a set of diverse product lines/business units to achieve better overall corporate performance.。
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者:雷震宇来源:《新材料产业》 2013年第6期■文/雷震宇北京正略钧策管理顾问有限公司在枪炮轰鸣的战争年代,战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败;在商场如战场的和平年代,战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑,而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”和“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先,来看看波士顿矩阵(BCGMatrix)的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵,又称市场增长率-相对市场份额矩阵,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具,它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化,以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去,以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类,市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标(销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低)中,销售增长率是最具代表性的综合指标;而在反映企业实力的指标,如市场占有率,技术、设备、资金利用能力中,市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此,波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用,产生4个不同的象限,划分出4类性质的产品/业务:销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务(简称“明星”);销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务(简称“瘦狗”);销售增长率高而市场占有率低的产品/业务(简称“问号”);销售增长率低而市场占有率高的产品/业务(简称“现金牛”)。
波士顿矩阵模型如图1所示。
若以某制造企业为例,该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
两个矩阵区别
(一)如果考虑测定其总体投资组合 • 企业如果考虑测定其总体投资组合,应该首先选 企业如果考虑测定其总体投资组合, 择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单, 择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单,所需的数据 也较少。 也较少。 (二)如果需要着重分析某项或某些经营业务 • 企业如果要着重分析某项或某些经营业务,应该 企业如果要着重分析某项或某些经营业务, 根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是 选择GE矩阵还是产品 市场演变矩阵。 矩阵还是产品/ 选择 矩阵还是产品/市场演变矩阵。选择的具 体因素如下: 体因素如下:
1.企业的类型 企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的类型
• 小型多元化经营企业一般多采用产品/市场演变 小型多元化经营企业一般多采用产品/ 矩阵,大型多元化经营则多运用GE矩阵 矩阵。 矩阵,大型多元化经营则多运用 矩阵。 • 大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种 矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲, 矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲,在特 大型多元化经营企业中, 矩阵用来阐明企业内 大型多元化经营企业中,GE矩阵用来阐明企业内 各个战略经营单位的经营状况,而产品/ 各个战略经营单位的经营状况,而产品/市场演 变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品 细分市场的经营状况。 /细分市场的经营状况。
2.经营业务的集中程度 经营业务的集中程度
• 企业经营业务之间如果处于松散的状态,则应 企业经营业务之间如果处于松散的状态, 该运用GE矩阵确定企业的经营状况 矩阵确定企业的经营状况。 该运用 矩阵确定企业的经营状况。 • 如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切 相关的产品/细分市场上,则应该选用产品/ 相关的产品/细分市场上,则应该选用产品/ 市场演变矩阵。 市场演变矩阵。 • 当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发 展阶段时,更应该运用产品/市场演变矩阵。 展阶段时,更应该运用产品/市场演变矩阵。
通用矩阵和波士顿矩阵的异同点
通用矩阵和波士顿矩阵是在不同领域具有重要应用的两种矩阵模型。
本文将探讨这两种矩阵的异同点,并分析它们在实际应用中的特点。
1. 异同点1.1. 定义和用途•通用矩阵(General Matrix)是数学中一种基础的矩阵模型,用于描述数据之间的线性关系。
它可以用于解决线性方程组、矩阵运算、向量空间等问题。
通用矩阵的元素可以是实数、复数或其他数学对象。
•波士顿矩阵(Boston Matrix)是一种市场营销中常用的产品组合分析工具。
它通过将产品按照市场份额和市场增长率划分为不同的类别,帮助企业决定产品组合的战略定位。
1.2. 构成要素•通用矩阵由行和列组成,行和列的数量可以是任意的。
每个元素都可以用行和列的索引来表示。
•波士顿矩阵由四个象限组成,横轴代表市场增长率,纵轴代表市场份额。
每个产品在矩阵中的位置由其市场份额和市场增长率决定。
1.3. 数据类型•通用矩阵的元素可以是任意类型的数据,如数字、字符、对象等。
•波士顿矩阵的元素通常是产品或产品类别。
1.4. 分析方法•通用矩阵可以使用线性代数的方法进行分析,如矩阵的加法、乘法、求逆等运算。
通过矩阵运算可以得到矩阵的秩、特征值等重要信息。
•波士顿矩阵通过将产品划分为不同的象限,可以帮助企业做出战略决策。
通常将象限分为“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“瘦狗”四个区域,分别对应不同的经营策略。
1.5. 应用领域•通用矩阵广泛应用于数学、物理、经济学、统计学等领域,是这些领域的基础工具之一。
它可以用于解决线性方程组、矩阵分解、最小二乘法等问题。
•波士顿矩阵主要应用于市场营销和战略管理领域。
它可以帮助企业评估产品组合的竞争力和潜在发展方向。
2. 通用矩阵的特点•通用矩阵具有线性关系,可以通过矩阵运算来描述和分析数据之间的关系。
•通用矩阵的运算规则严格,包括加法、乘法、求逆等操作。
这些运算规则有助于在实际问题中求解和优化。
•通用矩阵可以表示向量空间和线性变换,具有重要的几何意义和物理意义。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与GE矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者:正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代,战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败;在商场如战场的和平年代,战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑,而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先,我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具,它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化,以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去,以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类,市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标(销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低)中,销售增长率是最具代表性的综合指标;而在反映企业实力的指标,如市场占有率,技术、设备、资金利用能力中,市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此,波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用,产生4个不同的象限,划分出4类性质的产品/业务:销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务(简称“明星”);销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务(简称“瘦狗”);销售增长率高而市场占有率低的产品/业务(简称“问号”);销售增长率低而市场占有率高的产品/业务(简“现金牛”)。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注:相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者(竞争对手)的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例,该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
波士顿矩阵与GE矩阵的优缺点
BCG MatrixAdvant ages:Enable s manage mentassess es the organi zatio n’spresen t/future potent ialEnable s manage mentto assess the streng th of a compan yProvid es a good basisfor the formul ation of market ing object ivesfor specif ic intern ation al market sDisadv antag es:Can not give guidan ce on the relati ve merits of any claimon resour ces.Is a rigidframew ork and has no adapta bilit yThe relati on betwee n market shareand profit abili ty is questi onabl e.GE MatrixAdvant agesIt used 9 cellsinstea d of 4 cellsof BCGIt consid ers many variab les and does not lead to simpli sticconclu sionsIt uses multip le factor s to assess indust ry attrac tiven ess and busine ss streng th, whichallowusersto select criter ia approp riate to theirsituat ionDisadv antag esIt can get quitecompli cated and cumber somewith the increa se in busine ssesIt cannot effect ively depict the positi on of new busine ss unitsin develo pingindust ryIt only provid es broadstrate gic prescr iptio ns rather than specif ics of busine ss policyHow is corpor ate parent ing differ ent from portfo lio analys is? How is it alike?The basicdiffer encebetwee n thesetwo approa chesto corpor ate strate gy lies in the questi ons they attemp t to answer. Accord ing to the text, portfo lio analys is attemp ts to answer the follow ing two questi ons:•How much of our time and moneyshould we spendon our best produc ts and busine ss unitsin orderto ensure that they contin ue to be succes sful?•How much of our time and moneyshould we spenddevelo pingnew costly produc ts, most of whichwill neverbe succes sful?The basicthemeof portfo lio analys is its emphas is on cash flow. Portfo lio analys is puts corpor ate headqu arter s into the role of an intern al banker. In portfo lio analys is, top manage mentviewsits produc t linesand busine ss unitsas a series of invest ments from whichit expect s to get a profit ablereturn. The produc t lines/busine ss unitsform a portfo lio of invest ments whichtop manage mentmust consta ntlyjuggle to ensure the best return on the corpor ation's invest ed money.Corpor ate parent ing attemp ts to answer two simila r, b ut differ ent questi ons: •What busine ssesshould this compan y own and why?•What organi zatio nal struct ure, manage mentproces ses, and philos ophywill foster superi or perfor mance from the compan y's busine ss units?Portfo lio analys is attemp ts to answer thesequesti ons by examin ing the attrac tiven ess ofvariou s indust riesand by managi ng busine ss unitsfor cash flow, that is, by usingcash genera ted from mature unitsto buildnew produc t lines.Unfort unate ly, portfo lio analys is failsto deal with the questi on of what indust riesa corpor ation should enteror with how a corpor ation can attain synerg y amongits produc t linesand busine ss units. As sugges ted by its name, portfo lio analys is tendsto primar ily take a financ ial pointof view and viewsbusine ss unitsand produc t linesas if they were separa te and indepe ndent invest ments. Corpor ate parent ing, in contra st, viewsthe corpor ation in termsof resour ces and capabi litie s that can be used to buildbusine ss unit valueas well as genera te synerg ies across busine ss units.The centra l job of corpor ate headqu arter s is not to be a banker, but to coordi natedivers e unitsto achiev e synerg y. This is especi allyimport ant in a global indust ry in whicha corpor ation must manage interr elate d busine ss unitsfor global advant age. Corpor ate parent ing is simila r to portfo lio analys is in that it attemp ts to manage a set of divers e produc t lines/busine ss unitsto achiev e better overal l corpor ate perfor mance.。
福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告
福特汽车公司战略——-—波士顿矩阵和通用矩阵分析报告———--—---—Boston Matrix与GE Matrix 的异同关键词:分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司背景:分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位,就是它会使人有这样的看法,就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算;而用通用矩阵进行分析时得到如下结论:美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争力是高的,这两种方法都是企业投资组合分析方法,但是分析得出的结论截然不同,这事由于这两种分析方法存在着差异,但是他们之间也有很多相同之处。
这两个工具都很有价值。
一、福特公司背景:福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。
它是一个以生产汽车为主,业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团.它于1901年成立于美国的底特律,目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市,拥有职工总数达37万人。
旗下品牌:在当时,1988年,福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元,即每股10。
96美元),也是所有汽车公司中最高的。
福特公司实施纵向一体化战略,集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃,福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。
二、波士顿矩阵(BCG Matrix) :BCG 矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一.该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group , BCG)在上世纪70福特公司旗下品牌:福特汽车公司 水星汽车公司 阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司 沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司 路虎汽车公司 马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司年代初开发的。
波士顿矩阵的主要内容及缺点
波士顿矩阵
波士顿矩阵能够根据潜在的现金产生能力和需要的现金支出来评价企业的产品。
产品和战略业务单元可以根据市场成长率和有关的市场份额来进行分类。
波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率,横标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合,可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品
问号产品—一象限、明星产品—二象限、金牛产品—三象限、瘦狗产品—四象限
波士顿矩阵的缺点:
(1)该模型不可以在两个机会之间进行比较。
(2)很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。
(3)该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义。
(4)除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外,还有其他一些影响因素,如研发费用的数额以及新技术的投资,而波士顿矩阵并没有考虑这些因素。
(5)一些小企业的利润率可能非常高。
(6)该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。
(7)该矩阵没有考虑风险,这同投资组合方法是完全不同的。
(8)该矩阵很难预测增长。
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BCG Matrix
Advantages:
Enables management assesses the organization’s present/future potential
Enables management to assess the strength of a company
Provides a good basis for the formulation of marketing objectives for specific international markets
Disadvantages:
Can not give guidance on the relative merits of any claim on resources.
Is a rigid framework and has no adaptability
The relation between market share and profitability is questionable.
GE Matrix
Advantages
It used 9 cells instead of 4 cells of BCG
It considers many variables and does not lead to simplistic conclusions
It uses multiple factors to assess industry attractiveness and business strength, which allow users to select criteria appropriate to their situation
Disadvantages
It can get quite complicated and cumbersome with the increase in businesses
It cannot effectively depict the position of new business units in developing industry
It only provides broad strategic prescriptions rather than specifics of business policy
How is corporate parenting different from portfolio analysis? How is it alike?
The basic difference between these two approaches to corporate strategy lies in the questions they attempt to answer. According to the text, portfolio analysis attempts to answer the following two questions:
•How much of our time and money should we spend on our best products and business units in order to ensure that they continue to be successful?
•How much of our time and money should we spend developing new costly products, most of which will never be successful?
The basic theme of portfolio analysis its emphasis on cash flow. Portfolio analysis puts corporate headquarters into the role of an internal banker. In portfolio analysis, top management views its product lines and business units as a series of investments from which it expects to get a profitable return. The product lines/business units form a portfolio of investments which top management must constantly juggle to ensure the best return on the corporation's invested money.
Corporate parenting attempts to answer two similar, but different questions: •What businesses should this company own and why?
•What organizational structure, management processes, and philosophy will foster superior performance from the company's business units?
Portfolio analysis attempts to answer these questions by examining the attractiveness of
various industries and by managing business units for cash flow, that is, by using cash generated from mature units to build new product lines. Unfortunately, portfolio analysis fails to deal with the question of what industries a corporation should enter or with how a corporation can attain synergy among its product lines and business units. As suggested by its name, portfolio analysis tends to primarily take a financial point of view and views business units and product lines as if they were separate and independent investments. Corporate parenting, in contrast, views the corporation in terms of resources and capabilities that can be used to build business unit value as well as generate synergies across business units. The central job of corporate headquarters is not to be a banker, but to coordinate diverse units to achieve synergy. This is especially important in a global industry in which a corporation must manage interrelated business units for global advantage. Corporate parenting is similar to portfolio analysis in that it attempts to manage a set of diverse product lines/business units to achieve better overall corporate performance.。