[专业定制]2016年标杆房地产集团项目运营现场管理区域公司经理负责制实施方案制度流程

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[专业定制]2016年标杆房地产集团项目管理计划运营关键节点流程体系

2
判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
3
项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高
4
动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高
区域公司总经理 PMO最高负责人（主持人）
区域公司运营专员（PMO召集人)
人力资源职能负责人（可视情况不参加）商运职能负责人（可视情况参加）
发展职能负责人
研发职能负责人
造价职能负责人
工程职能负责人
营销职能负责人
计财职能负责人
PMO用人标准
1
不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员
项目进度计划分级编号分级相来自阐述12 3 4
集团关键节点计划
项目一级计划项目二级计划项目三级计划
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案二级计划分解到个人或小组所负标杆房地产集团项目管理计划运营关键节点流程体系
地产痴人 2016年
（内容详实实操干货）
内容
房地产集团运营管理体系
整体概述 PMO管理体系
项目进度管理体系
项目阶段成果管理体系
区域公司会议管理体系
区域公司项目运营会议管理体系
区域公司非项目运营会议管理体系
房地产集团知识管理体系

项目经理岗位职责

项目经理岗位职责项目经理岗位职责11.负责健康管理、eap项目整体策划，深入理解客户需求并制定相应定制化的服务方案，组织协调eap各项具体服务落地，确保项目实施的及时、高效、优质。

2.负责客户关系的'管理，与客户维护良好的合作关系，及时响应并妥善处理客户的各项需求。

3.负责项目的进程节奏把控、质量把控、风险防控，定期对项目工作情况进行阶段性总结与汇报，组织客户管理层召开工作沟通会议。

4.组织及策划项目服务在客户端宣传工作（平面宣传、线上宣传、服务推荐会、家庭日活动等）；5.快捷响应客户需求，高效组织处理危机事件6.参与项目相关的市场营销、商务及其他活动，给予相应的支持。

项目经理岗位职责21.组织项目的开发、测试与投产，跟进项目实施进度，协调各方关系，对项目实施中出现的问题予以跟进和解决;2.组织业务需求的讨论，对业务部门提出的需求的可行性进行分析并提出建议，保证需求可实施性;3.组织项目的技术方案的讨论、制定和审核，力求使技术方案保持合理性和完整性;4.负责相关项目的商务合同起草、谈判及确定，检查厂商运营水平，解决厂商运营中的'相关问题及厂商付款管理;5.登记、跟踪各系统项目进行状态，监督项目进展情况，督促相应的项目负责人抓紧项目进行，及时汇总并报告项目进展情况;6.生产系统运行维护，生产系统问题处理;7.协助处理客服后援进行客户工单处理;8.完成领导交办的其他工作。

项目经理岗位职责31)参与管理咨询项目前期的服务工作，为客户提供预案，参与项目的'合约谈判;2)负责带领项目组完成咨询项目的设计、规划，组织团队成员完成全部项目方案设计，并严格执行公司咨询项目工作流程及管理规定;3)负责项目整体管控，为项目的进度、质量、成本负责，保障项目顺利进行;4)负责解决项目关键技术难点，并对项目技术问题提供支持;5)负责配置使用项目人力资源，并进行绩效管理;6)负责跟踪咨询方案的具体实施及组织客户培训;7)根据客户需求，组织咨询方案的实施。

[超级实用]2016年标杆房地产项目开发计划运营企业管理流程图

基础设施
政治氛围
商业数据库
管理内控
第二章项目生命期与组织
管理内控，地产
管理内控
项目周期中成本与人力投入水平
执行工作组织和准备启动项目
结束项目
成本与人力投入水平
项目管理的输出
项目章程
项目管理计划
时间
验收的可交付成果存档的项目文件
管理内控
项目生命期特点-项目干系人影响
管理内控
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体பைடு நூலகம்与模板
管理内控
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
管理内控
质量 Quality
项目管理过程组
监控各过程规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
管理内控
项目管理环境
项目组合管理（Portfolios）
项目集（Programs）
应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations
常规管理知识技能
理解项目环境
管理内控
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理特殊项目管理大型项目管理多项目管理
IT行业
工程项目质量改进
建筑行业
产品研发 HR 项目
生产经营行业
市场营销信息技术
咨询培训行业
项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更
变更
规划
项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通项目组合经理管理或协调项目组合管理人员以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功

标杆地产集团进度计划管理办法

碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》，以下简称“本办法”。

第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。

第三章术语和定义第三条项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。

主项计划由以下不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。

3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。

第四条工期（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。

（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。

（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。

（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。

（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。

第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。

（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。

第六条各类节点的管控层级第五章管理职责第七条主要部门职责第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定（一）适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区）。

某标杆房企大运营综合评分管理及考核办法

“大运营综合评分”管理办法（2016年版）第一章总则第一条通过聚焦“质量、进度、成本”等版块，有效引导区域将“大运营”工作落到实处，顺应集团将区域平台“做实做强”的发展思路，实现集团“完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销”的目标，特制定《集团大运营综合评分管理办法》（以下简称“本办法”）。

第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起所有国内有在建项目的区域。

第三章术语和定义第三条大运营综合评分大运营综合评分：是指以季度为周期，对各区域从质量、进度、成本三个版块由相应职能中心进行打分得到“中心评分”，通过赋予不同权重后得出的综合评分。

第四条中心评分中心评分：参与评分的中心根据各自负责工作职能的维度对区域进行打分，具体为：工程管理中心进行“区域工程质量考核评分”，客户关系管理中心进行“区域交楼及维保修工作质量考核评分”，运营中心进行“区域计划运营考核评分”，成本管理中心进行“区域成本管理考核评分”，以上的考核评分均以季度为周期。

区域计划运营考核评分：运营中心每季度对各区域在该考核时间段内所有项目的关键节点（里程碑及一级节点）按照面积加权平均后进行考核打分（具体打分细则见《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》），在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，得出“区域计划运营考核评分”。

第四章评分细则第五条综合评分原则对质量、进度、成本三个版块分别按照4：3：3的权重进行综合评定打分，针对各中心评分的具体情况如下：1、如果当考核周期内该区域有（或已有）交楼的项目，客户关系管理中心需对区域交楼及维保修工作质量进行考核评分，则工程管理中心和客户关系管理中心的评分各占质量综合评分的50%。

即：区域大运营综合评分=区域工程质量考核评分×20%＋区域交楼及维保修工作质量考核评分×20%＋区域计划运营考核评分×30%＋区域成本管理考核评分×30%2、如果当考核周期内该区域无交楼的项目（主要为新区域），则质量综合评分全部由工程管理中心负责评定。

[绝对干货]2016年标杆房地产集团项目开发流程标准流程化计划运营管理KPI绩效考评职责分工

知识价值的体现；
2）重点工作
设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）论证阶段设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统
户型运用
概念规划阶段
策划
户型设计
实施方案阶段
部品清单和定板
施工图阶段
施工阶段
招投标
IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站
标准流程化的演变
标准流程化前离散
标准流程化中成核
标准流程化后规则
3）标准流程化体系－－三管齐下
标准流程化管理标准流程化构配件标准流程化项目标准流程化
按流程操作
内部审核操作合格率100％
部品选型构造设计通用度
目标值10％挑战值20％
2）工作分解
地产集团总部
流程完善与管理创新
协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板牵头业务操作IT化
地产子公司
完成业务流程优化文件成果编制；试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广；配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。
流程推广与
执行
向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）
各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书; （培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。
流程审核
制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核

[精品推荐]2016年标杆房地产项目开发计划运营流程管理经典案例

自我积累模式
•一般
•一般
•一般
•一般
•一般
•大
•最小
资本重组式
•最高
•高
•最低
•一般
•一般
•大
•一般
战略联盟模式
•高
•最高
•高
•快
•一般
•一般
•一般
特许经营模式
•最低
•最低
•最高
•最快
•最大
•一般
•最大
特许经营模式与其他三种模式相比，有比较明显的优点：利用较少投入（土地、资金），在较短时间内获得较多产出
品牌接受度越来越高
1、购房者购房首选品牌地产：如今的时代，品牌已经渗透到人们日常生活中的每一个细节里，通常品
牌产品的价格往往要高于非品牌产品。例如万科项目的售价一般高于同区域项目500－1000元/平方米，但购房者还是首选万科产品。
标杆房地产发展历程 ……，我们认为模式输出与管理可以更好的解决标杆房地产面临的快速发展问题
扩张的同时，标杆房地产依旧按照自己独有的思路在运作，“精品项目”塑造了企业高端品牌，但其规模扩张却远远跟不上。
仁恒
标杆房地产
28.6
25
标杆房地产发展历程标杆房地产在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，如何利用品牌优势为企业创造更大的价值是当前标杆房地产亟需解决的问题
一般而言，房地产开发企业的总成本包括直接成本和运营成本。直接成本又包括前期工程成本、土地成本、建安工程成本、
标杆房地产一. 标杆房地产发展历程梳理及管理模式二.模式输出与管理经典案例借鉴
A.经典案例借鉴之一：美国汉斯项目开发运作模式分析 B.经典案例借鉴之二：中体〃奥林匹克花园项目运作模式分析 C.经典案例借鉴之三：中国酒店管理运作模式分析

[最新最全]2016年标杆房地产集团项目管理工程施工组织精细管理计划运营员工手册

标杆房地产集团项目管理工程施工组织精细管理计划运营员工手册（2016年修订版）XX房地产集团有限公司-1-目录编制说明 (3)第一部分组织管理 (5)1工程管理部组织架构及岗位职责 (6)2工程管理部团队建设管理指引 (43)第二部分过程管理 (78)3工程准备阶段管理指引 (65)4工程招投标阶段管理指引 (78)5桩基与基础工程施工阶段管理指引 (90)6主体工程施工阶段管理指引 (101)7装饰工程施工阶段管理指引 (120)8安装工程施工阶段管理指引 (144)9市政配套工程管理指引 (173)10工程验收及交付阶段管理指引 (179)第三部分要素管理 (201)11工程交底与技术评审管理工作指引 (202)12材料与工程样板管理工作指引 (235)13成品保护管理工作指引 (249)14工程进度管理指引 (259)15安全与文明施工管理指引 (287)16总分包单位管理工作指引 (315)17监理单位管理工作指引 (334)18工程技术资料及档案管理工作指引 (339)19项目后评价管理工作指引 (363)编后语 (368)编制说明1 编制背景XX集团自1995年1月成立以来，始终秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，深入坚持品质之路，全面实施精品战略，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。

营造卓越的产品品质是XX的企业理想，也是全体XX人特别是XX工程系统员工的职业价值所在。

XX董事长指出：“工程精细化管理究其实质是品牌的核心内容，关系到公司的生存和发展。

如果不能养成精细化的意识和习惯、程序和能力，对于国家和民族来讲，早晚是一个落后的民族；作为一个公司来讲，也许很快被淘汰。

这个问题的重要性，在于我们国家还没有普遍养成行业内自我规范的要求，没有形成良好的习惯和取得良好的结果，谁先掌握这些，谁就能走在领先的地位，因此，工程精细化管理其重要性不言而喻。

[畅销精品]2016年标杆房地产集团项目运营管理模式组织结构流程管控职责划分

使用条件 2. 1. 具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性， 3. 以便承担利润责任； 2. 事业部间相互依存，不 4. 硬性拼凑 3. 保持事业部之间适度竞争 4. 公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政 5. 手段 5. 适时而动： 1) 外部环境好：有利于事业部制； 2) 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关 6.
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高
优点
1. 有利于围绕该项目的业务发展调配资源
缺点
1. 项目公司创建成本高 2. 需要成立一整套职能机构，管理费用高 3. 对项目公司经理要求高 4. 分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制 5. 项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 6. 各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。
组织结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰集团总部定位集分权设计组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
一．房地产企业常见组织模式和经营模式
二．标竿企业研究
三．地产集团管控模式分析
四．地产集团组织结构方案
事业部制组织结构适用范围及优缺点
适用范围适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。缺点 1. 各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 2. 各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。

标杆地产集团 _预算管理中心项目合作方经营管理指引

第一章总则第一条目的为规范项目公司日常经营管理，明确合作各方责权利关系，保障项目公司股东权益，防范经营风险，促进项目公司有序、高效、透明运营,特制定本指引。

第二条适用范围本指引适用中梁操盘项目，发布后中梁控股集团新增的所有操盘项目均适用本指引（特批除外）。

本指引发布前已获取的操盘项目可参照执行。

本指引所称项目公司是指中梁控股集团与合作方共同持有公司的全部股权、由中梁负责项目公司的经营管理、双方按约定的比例和条件共同投入资金、承担风险并分享项目开发收益的项目。

第三条项目公司管理经营原则对于中梁方作为大股东且并表项目/中梁方小股操盘且并表项目：中梁对项目公司原则上要有控制权，即中梁控股集团（直接或间接）的总和持股比例大于50%，并在股东会和董事会拥有50%以上的表决权，或即使持股比例低于50%，但在股东会和董事会仍拥有50%以上表决权，并有权通过项目公司股东会、董事会决定公司的经营管理及财务等事宜；同时，在项目公司的经营管理中要给予合作方知情权和监督权。

特殊合作项目按合作协议约定执行。

项目公司的经营管理主要依据合作双方签订的合作协议（含框架协议、备忘录等）及章程（章程中应包含合作协议中关于合作公司管理架构的约定等），同时根据合作公司的法人注册情况，结合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国外资企业法》、香港《公司条例》（如适用）等注册地法律以及中梁相关管理制度开展项目公司的经营管理。

项目公司的股东各方应在合作协议中明确约定各股东方的主要合作权利及义务。

项目开发过程中涉及的事务（包括但不限于项目投资、定位、规划、设计、合约、工程、销售等工作及项目公司的日常运营管理）由中梁方主导并决策，其他合作方可派人员协助配合项目公司开发报建及维护政府关系，保证项目开发土地手续合法完备且达到开工条件、项目规划符合中梁开发要求、项目公司在与中梁合作之前的土地权属、财务、债权债务等方面合法合规。

具体编制为：（1）股东会由全体股东组成。

标杆地产集团计划运营区域公司流程管理细则

中梁控股皖赣区域集团豫中区域公司流程审批管理细则1、目的为加强区域公司流程提报、审批的规范性，提高流程审批效率，制定本流程审批管理细则。

2、适用范围本管理细则适用区域公司、事业部依据权责手册进行的线上配置的审批流程。

3、流程报批具体要求3.1 流程报批时间：流程发起人在提报流程时，须按照各层级的审批时间提前提报流程。

原则上：流程总体审批时间控制在 4 天以内，其中区域公司层面审批时间控制在1 天内。

（无特殊情况）3.2 流程报批前3.2.1、流程报批前，发起人务必熟悉报批系统操作及流程样表格式；3.2.2、事前必须针对报批事项进行线下的相关业务交圈，确保信息填报的规范性及严谨性，保证各业务条线的信息对称，理解一致；3.2.3、提前与上级审批人沟通，明确审批事项的关注点，保证报批内容的专业水准和业务融合。

3.3 流程报批时3.3.1 发起人在填报时按照说明填写，注意填写信息准确性、完整性，避免出现重点项漏填、错填及错别字等错误，简明扼要的说明待审批事项，以便审批者快速决策。

3.3.2 发起人在进行流程报批时，需按照流程填报要求，正确上传附件，若对所提报流程需要其他审批流程补充说明时，需关联对应的已审批流程，并保证所关联流程对成果具有佐证补充效力；附件应重命名（如：序号—名称），原则上不得使用压缩包。

3.3.3 发起人在正式提交审批流程前，重新浏览检查，主要核实流程类型、填写项、附件准确规范性等；3.4 流程报批后按照控股集团规定得流程审批时限，原则上区域公司层面高效审批时间控制在1天内，故为了保证区域审批及流转的高效，发起人需动态关注流程审批进度，并针对流转时间不同采取不同标准动作；3.4.1、普通流程发起后，应第一时间钉钉告知审批人，并关注流程审批的进度。

若审批滞留半天，应直接钉钉告知审批人流程审批已超过区域平台审核时限；若未回复，第一时间电话提醒审批人及时审核流程并完成审批；若不合规，审批人应及时退回并反馈意见；3.4.2、紧急流程发起后，若流转滞留超过两小时，第一时间钉钉告知审批人；若审批人未及时回复，应电话咨询情况并告知流程紧急情况；若电话沟通后流程仍未处理，应反馈至部门负责人进行进一步沟通，确保流程高效通过区域平台审核；3.4.3、已发起的流程主动要求退回时，若第一个审批节点未查阅前可采取强行撤回；若已审查，不得强制撤回，需与当前节点审批人沟通，执行“退回”操作；3.4.4、流程审批过程被退回时，须严格按照审批退回意见进行修订；若存在多个意见时，应线下与相关审批人交圈后修订。

标杆地产公司管理制度

标杆地产公司管理制度第一章绪论一、背景随着我国经济的高速发展，房地产行业也呈现出蓬勃的发展态势。

作为房地产行业的一员，标杆地产公司一直致力于打造行业领先的管理制度，以提高公司的竞争力和市场地位。

本文旨在系统地介绍标杆地产公司的管理制度，旨在为公司的发展提供有力保障。

二、研究意义标杆地产公司管理制度是企业运行的基础，对于提高公司的绩效和效益具有重要作用。

通过研究公司的管理制度，可以更好地发现管理中存在的问题，及时进行调整和改进，提高公司的管理水平和运营效率。

第二章公司治理结构一、董事会1. 董事会的职责标杆地产公司的董事会是公司治理的核心，负责制定公司的战略和政策，监督公司的运营管理。

董事会由董事长、执行董事和独立董事组成，分工明确，协调配合，保障公司的长远发展。

2. 董事会的运作机制董事会定期召开会议，审议公司的重大事项，监督公司的财务状况和管理运作。

董事会建立有效的决策机制，确保决策的科学合理和执行的有效性。

3. 董事会的管理原则董事会坚持服务公司、服务股东、服务社会的宗旨，围绕公司的发展战略和目标，科学决策，积极监督，强化风险控制，推动公司的健康发展。

二、监事会1. 监事会的职责监事会是公司的监督机构，负责监督公司的经营管理，保护股东的合法权益。

监事会独立运作，独立决策，独立监督，确保公司的合规经营和健康发展。

2. 监事会的运作机制监事会定期召开会议，审议公司的经营计划和财务报告，监督公司的风险管理和内控制度。

监事会建立健全的监督机制，密切关注公司的经营状况和管理行为，及时发现问题，防范风险。

3. 监事会的管理原则监事会坚持独立监督，独立判断，确保监督的全面性和公正性。

监事会秉持责任意识，履行监督职责，促进公司的规范运营和良性发展。

第三章公司管理制度一、公司章程1. 公司章程的制定标杆地产公司的公司章程是公司的基本法规，规定了公司的组织结构和经营管理制度。

公司章程定期修订，与时俱进，确保与国家法律法规和公司实际相适应。

标杆地产集团计划运营 _大运营_中心区域公司大运营部门考核细则

东南区域集团（筹）中心区域公司大运营各条线评价考核细则
为贯彻中梁文化价值观、经营理念，夯实区域大运营组织能力和业务水平，坚持中梁“五高”的人才战略，敢于竞争，能上能下。

结合区域实际情况，向运营和一线倾斜，现制定区域大运营评价考核细则。

一、目的
定量评估区域大运营各条线业务能力、绩效结果，信息对比对撑，通过内部竞争，优胜劣汰，倒逼内功修炼，提升各条线综合能力。

二、适用范围
中心区域大运营各条线。

三、考核内容
1、评分内容包含：事业总评估、专项评估、任务完成、投资（设计口）共计四项。

具体规则如下：
条线评分成绩等于各项评分的加权和。

当期无专业评分成绩时，先将其余项权重和按比例调至100%后再计算条线评分。

2、运营条线单独打分，不列入考评。

四、考评奖惩细则
1、考评结果作为区域部门绩效考评、共享分配主要依据。

2、条线评分在70分红线以下，约谈相应条线负责人。

3、年度连续两次条线评分在70分红线以下，相应条线负责人进行人事调整。

4、年度累计三次条线评分在70分红线以下，相应条线负责人进行人事调整。

东南区域集团（筹）中心区域公司
2018年5月15日。

标杆地产集团 _大运营中心_示范区、交付区品控及验收实施细则V1.0

东南区域集团（筹）《示范区、交付区品控及验收实施细则》主责部门：区域集团大运营中心、区域集团营销客服中心文件编号：DNJT-PD-4-05文件名称：《东南区域集团（筹）示范区、交付区品控及验收实施细则》1.目的为规范区域集团工程品质管理程序，促进区域集团品质管理水平的提升，保障区域集团战略目标实现，根据分级管控要求（区域公司自查、区域集团排查），特制订本细则。

2.适用范围适用于东南区域集团（筹）所有项目的品质管理工作。

3.职责3.1.区域集团3.1.1.负责本细则的编制和修订，并负责检查区域公司对本细则的执行情况。

3.1.2.负责检查区域公司示范区施工启动会的评审质量。

3.1.3.负责定期组织示范区、交付区品质管理专项检查。

3.1.4.负责在示范区开放前组织示范区品质管理专项验收。

3.1.5.负责在交付评估前组织交付区品质管理专项验收。

3.2.区域公司3.2.1.配合区域集团组织示范区和交付区品控检查和验收，并负责落实整改意见。

3.2.2.负责组织示范区工程施工启动会，并准备汇报材料。

3.2.3.在示范区施工过程中，负责组织效果点评专项会议，并负责落实整改意见。

3.2.4.在交付区施工过程中，负责定期组织现场品质巡查，并负责落实整改意见。

4.检查周期4.1.示范区品质管理专项检查：检查周期为每2周一次，启动时间一般为示范区开放前40天，具体时间以具体通知为准。

4.2.示范区品质管理专项验收：启动时间一般为示范区开放前10天，且不晚于开放前3天，具体时间以具体通知为准。

4.3.交付区品质管理专项检查：检查周期为每月一次，启动时间一般为交付区景观工程开工后30天，具体时间以具体通知为准。

4.4.交付区品质管理专项验收：启动时间一般为交付评估前30天，具体时间以具体通知为准。

5.管控要求5.1.施工图设计交底阶段，区域公司应组织召开施工图设计交底会议。

5.1.1.会议时间：施工单位确定后2周内。

5.1.2.组织人：区域公司/事业部设计部负责人。

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基本原则
• • • • • • 1、人员设置要高效、精简的原则 ; 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; 3、重项目，强职能的原则 ; 4、各项目间资源共享的原则 ; 5、项目有效评价原则； 6、责、权、利一致的原则。
三、项目运营经理负责制管理内容与程序
1、项目运营经理负责制适用的范围
二、项目运营经理负责制的目的与基本原则
目的
• • • • 1、提高地产集团区域公司的房地产项目管理水平; 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; 3、提升区域公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; 4、使项目中心有效地成为区域公司的利润贡献中心与成本控制执行中心; • 5、适地产集团区域公司在华东地区快速与平衡的扩张。
4、项目中心执行的根据
• “项目管理目标责任书” • “项目策划书” • 以企业指令形式下达的其他工作
5、项目管理的内容包括
• 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门； • 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； • 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。
6、项目管理的程序
六、公司对项目中心的目标控制体系
通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施目标管理是以市场为导向，即以目标的完成能不能完成集团对区域公司的利润要求、能不能完成公司对项目中心的下达的销售目标为主要衡量标准。
1、主要目标控制
A、项目工程进度 B、项目销售 C、项目质量 D、项目成本
A、项目研发阶段； B、选定项目管理层团队并授权； C、项目执行阶段； D、项目中心的解散，考评兑现。
四、项目经理责任制
1、项目经理
A、工作内容与权限； B、工作范围； C、组织关系； D、基本素质。
2、项目经理的责任
工作重点有：
A 、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营 Байду номын сангаас标； B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理； C、建立、实施和控制目标管理体系； D、项目现场工程与销售的管理； E、组织工程竣工验收与移交入伙。
• 独资单独开发或合资合作开发； • 并由地产集团区域公司全面负责日常经营管理的房地产项目。
2、项目运营经理负责制的三个基本制度
• 项目经理负责制 • 项目成本核算制 • 项目执行能力考核制
3、项目运营经理负责制管理的特点
• 体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。 • 体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。
八、各职能部门、职能部门与项目中心之间的组织关系与业务流程
• • 召开领导办公会组建两个项目中心经营管理班子。
• 3、 2015年2月14日
• 着手《地产集团区域公司地产项目运营经理负责制试行办法》
• 4、2015年3月18日—21日
• 召开“在项目运营经理负责制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会” • 得出各职能部门与项标杆房地产集团项目运营现场管理区域公司经理负责制实施方案制度流程
地产痴人 2016年
一、项目运营经理负责制方案实施的历程
• 1、 2015年1月20日
• 召开“地产集团区域公司项目运营经理负责制研讨会” • 确定项目运营经理负责制的基本组织架构。
• 2、2015年1月29日
• 5、2015年3月23日
• 评审通过《地产集团区域公司地产项目运营经理负责制试行办法》及与之配套的业务程序文件 • 并予公布自2015年4月1日起实施。
项目运营经理负责制管理模式与框架已出炉
• 下一步：
• • • 有力落实与推进项目运营经理负责制并建立更科学合理的考评与激励机制签订项目经营管理目标责任书。
2、激励机制
A、借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。 B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促进公司项目运营经理负责制的顺利实施。 C、建立在具有地产区域公司特色企业文化基础上的系统体系。 D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。
3、项目中心运行
A 、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送公司或其授权职能部门批准。 B 、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。 C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。
4、项目中心解体的条件
A、竣工验收且环境做好。 B、结算完毕。 C、签订“工程质量保证书”。 D、完成“责任书”上的销售目标。 E、物业管理已入场。 F、通过领导办公会议讨论。
3、项目经理的权力
A、参与项目研发工作 B、组建项目中心 C、签订有关合同 D、考核奖惩； E、协调和处理内部与外部事项
4、项目经理的利益
A、物质待遇与奖励； B、精神待遇与奖励； C、处罚。
五、项目中心编制、成立与解散
1、组织架构与人员编制
A、组织架构
项目总经理
项目副总经理
基地经理
营销经理
2、其他9个目标控制
A、项目安全管理； B、项目团队管理； C、项目现场管理； D、项目合同管理； E、项目信息管理； F、生产要素管理； G、项目组织协调； H、项目竣工验收管理； I、项目移交入伙管理。
七、对项目中心的考核与激励机制
1、考核评价
A、项目执行能力考核制。 B、突出对项目经理考核评价。 C、依据签订的“责任书” 。 D、过程考核评价与综合性终结考核结合。 E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处罚。
设计管理人员
工程管理人员
营销主管
B、人员编制：10—12 个人。
项目总经理（简称“项目经理”）；项目副总经理（简称“项目副经理”）；基地经理：设计管理人员、工程管理人员；营销经理：营销主管组成。
2、项目中心设立的步骤
A 、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导办公会议）； B 、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘） C、确定各位人员的具体职责与权限； D、分解“项目管理目标责任书” ； E、制定制度。