录用决策录用决策的特殊问题与处理
员工入职申请的面试评估与录用决策
员工入职申请的面试评估与录用决策随着企业的发展壮大，招聘新员工成为了一项非常重要的任务。
为了确保招聘到适合岗位并具备必要技能的员工，面试评估成为了普遍采用的方法。
本文将探讨员工入职申请的面试评估与录用决策的过程及其重要性。
一、面试评估的目的与步骤面试评估的主要目的是评估应聘者的能力、经验和适应能力，以便确定最适合的候选人。
而面试评估的步骤通常包括以下几个方面：1. 预约面试：在初审了应聘者的简历和申请材料后，招聘人员会与候选人联系，预约面试时间和地点。
2. 面试环节：面试时，招聘人员通过提问和观察来评估应聘者的技能、知识和态度。
面试形式可以灵活设置，可以是个人面试、小组讨论或者是模拟工作场景的演练。
3. 评估与记录：招聘人员会根据面试结果，评估每个应聘者的表现，并及时记录相关信息。
这包括技能掌握程度、适应能力、沟通能力等。
4. 综合评价：在完成每个应聘者的面试评估后，招聘人员需要综合考虑各个因素，包括其专业能力、团队合作能力以及潜力等，进行最终评价。
二、面试评估的重要性面试评估在员工招聘过程中起到了至关重要的作用，它能够帮助企业筛选出最符合要求的员工，提高招聘的效率和质量。
1. 了解应聘者：通过面试，招聘人员能够进一步了解应聘者的职业背景、工作经验和技能，从而更好地判断其适应度和发展潜力。
2. 评估技能：面试评估是一个极好的机会，可以让招聘人员直接测试应聘者的技能。
通过观察应聘者在面试中的表现，可以更准确地评估其技能水平。
3. 预测工作表现：面试评估可以帮助招聘人员预测应聘者在实际工作中的表现。
通过观察应聘者的回答方式、沟通技巧和应变能力等，可以初步了解其在工作中是否能够胜任。
4. 团队适应性：通过面试评估，招聘人员可以评估应聘者的团队合作能力、沟通技巧以及与他人相处的能力，从而判断其是否适应并融入企业的团队文化。
三、录用决策的制定录用决策是招聘流程中的最后一步，它的制定需要考虑多个因素，以确保选择到最适合的候选人。
人力资源治理师三级知识点：员工录用决策
人力资源治理师三级知识点：员工录用决策一、录用决策：依照人员录用的原那么，幸免主观武断和不正之风的干扰，把选拔时期的多种考核和测试结果组合起来，进行综合评判，从中择优确信录用名单。
一、多重淘汰式：每种测试方式都是淘汰性质的，应聘者必需在每种测试中都达到必然水平，方能合格。
是将多种考核与测试题目依次实施，每次淘汰假设干低分者。
全数通过考核项目者，再按最后面试或考试的实得分数，排出名次，择优确信录用名单。
二、补偿式：不同测试的成绩能够互为补充，最后依照应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
3、结合式：有些测试是淘汰性的，有些是能够互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他面试。
注意事项一、尽可能利用全面衡量的方式，针对不同的能力和素养要求给予不同的权重，录用评分最高的应聘者。
二、减少录用决策的人员。
3、不能求全责备。
分辨哪些能力是完成这项工作不可缺少的。
本钱效益评估：指对招聘活动中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评判的进程。
一、招聘本钱：招聘总本钱和招聘单位本钱。
招聘总本钱：直接费用间接费用：内部提升费用、工作流动费用。
招聘单位本钱= 招聘总本钱÷实际录用人数二、本钱效益评估：对招聘本钱所产生的成效进行的分析。
总本钱效用=录用人数÷招聘总本钱招募本钱效用=应聘人数÷招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数÷选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用3、收益本钱比。
招聘受益本钱比= 所有新员工为组织制造的总价值÷招聘总本钱数量与质量评估一、数量评估：二、质量评估*录用比=录用人数/应聘人数x 100%招聘完成比=录用人数/打算招聘人数X100%应聘比=应聘人数/打算招聘人数x 100%当招聘完成比大于等于100%时，那么说明在数量上完成或逾额完成了招聘用务；应聘比那么说明招募的成效，该比例越大，那么招聘信息发布的成效越好。
录用决策的注意事项有哪些
录用决策的注意事项有哪些录用决策是企业人力资源管理中非常重要的一个环节。
对于一家企业而言，录用合适的人才可以提高组织的绩效和竞争力，而错误的录用决策则可能导致企业的损失和困境。
因此，在进行录用决策时需要注意以下几个方面：一、明确招聘需求和岗位要求在进行录用决策之前，企业需要明确招聘的目的和招聘岗位的需求。
对于一个岗位，企业需要明确具体的业务职责和任职要求，包括工作经验、技能、学历等。
只有明确了岗位要求，企业才能有针对性地招聘合适的人才。
二、收集和筛选候选人信息在进行招聘前，企业需要广泛地收集候选人信息。
信息来源可以包括招聘网站、人才市场、招聘会、员工推荐等。
企业在收集候选人信息时需要注意信息的真实性和准确性，采用合适的方式进行筛选，如简历初筛、电话面试、笔试、面试等。
三、评估候选人的素质和能力在进行面试和评估时，企业需要综合考察候选人的素质和能力。
素质包括个人品德、沟通能力、团队合作能力等；能力包括专业知识、技能、应变能力等。
企业可以通过结构化面试、模拟演练、案例分析、能力测评等方式评估候选人的综合能力。
四、了解候选人的背景和经历在做录用决策时，了解候选人的背景和经历非常重要。
企业需要核实候选人的工作经历、学历、资质证书等，以确保候选人提供的信息真实可靠。
此外，通过参考人和前任雇主的引荐，可以了解候选人的职业表现和个人特点。
五、考虑候选人的发展潜力和适应性录用一个人才不仅仅考虑其当前的素质和能力，还需要考虑其未来的发展潜力和适应性。
企业需要评估候选人是否具有学习能力、进取心和适应变化的能力。
只有具备了这些素质，一个人才才能在未来的工作中持续发展和为企业创造价值。
六、综合考虑多方面因素在做录用决策时，企业需要综合考虑多方面因素。
除了候选人的素质和能力外，还需要考虑组织的需求、团队的匹配度、企业文化的契合度等。
企业还可以结合岗位评估工具、人才测评工具等来进行科学决策。
七、平等和公正原则在录用决策过程中，企业需要坚持平等和公正的原则。
个人在选人用人方面存在的问题及整改措施
个人在选人用人方面存在的问题及整改措施
在选人用人方面，个人可能存在以下问题：
1. 主观性强：容易受到个人喜好、偏见等因素影响，偏向于选择与自己性格相似或者讨好自己的人员。
2. 缺乏客观性评估：忽略了候选人的实际能力、经验和专业素质，仅仅根据个人直观感受做出决定。
3. 不擅于团队搭配：未考虑到候选人与团队的配合情况，导致选错人员，影响团队的整体工作效率。
为了解决这些问题，可以采取以下整改措施：
1. 建立科学的招聘标准和程序，明确岗位要求和人员素质，确保选拔的候选人符合岗位需求。
2. 引入专业的招聘评估工具和方法，如面试考核、能力评估等，从客观角度全面评估候选人的能力和素质。
3. 培养自己的团队协作能力，加强对团队成员的了解和沟通，从整体考虑团队的补位和搭配，确保团队协作顺畅。
录用决策
三、案例启示：纠偏措施
• 事先形成统一的评价标准 • 明确招聘中人力资源管理部门与用人部门 的责任 • 对录用决策结果进行控制
为新升迁的老员工 排除由于岗位变动 带来的新矛盾
通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自 己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁 依然会带来一系列的思想问题。通过录用 面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。
三、新录用员工的录用面谈
高级管 理人员 董事长、总经理或 人力资源专家顾问
分管的公司领导 （副职） 部门主管或 分管领导 人力资源部主管 多种多样，如办公室、休闲地 点等 轻松氛围，尽量让彼此相互了 解，为今后协同工作打下基础
年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩
工作经历
原工作岗位的业绩
背景资料的收集 工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等
应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等
一、录用决策的要求
注意对能力 的分析 注意对个人的社 会资源的分析
第十一章 录用决策
本章重点
• 录用决策的要求、录用决策者和录用 决策的程序 • 录用决策某些特殊问题的处理 • 录用决策的误区 • 纠偏的方法和措施
思考题 • • • • 怎样做录用决策？ 哪些人具有录用决策权？ 录用背景调查可以采用哪些方法？ 通知录用结果时，是先发“录用通知” ，还是 先发“辞谢通知” ， 还是同时 发？
2002 年 6 月 19 日
二、对应聘者的通知
• 辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后 的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌 用明信片！
辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘
第九章：录用决策
岗位所要求的能力 这个人完全具备 职得其人） （职得其人）
二、录用决策者
人力资源管理 部门主管
谁对录用负 责呢？ 责呢？
决策者
用人部门 主管
工作团队
三、录用决策的程序
总结应聘者的信息
“能做”与“愿 能做” 能做 做”
分析录用决策的影响因素 ●潜能？组织需要？ 潜能？组织需要？ ●薪酬水平 目前？ ●目前？发展潜力 ●合格与否的标准 是否有例外？ ●是否有例外？
四、录用决策失误与纠偏
四、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节 5. 录 用 前 的面试不 规范，不 科学.
3.未对甄 选过程中 2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 1.最终录 间不协调. 清. 用决策不 当.
4.评价标 准不清 晰.
四、录用决策失误与纠偏
纠偏措施
1、事先形成 、 统一的评价 标准 2、明确人力 、 资源管理部 门与用人部 门的责任 3、对录用 、 决策结果进 行控制 在招聘之前，在岗位分析的基础上， 在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标， 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。 关人员进行培训。 人力资源部门承担招聘中专业性工作， 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选； 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。 不同层次人员的最终决定权也不一样。 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了； 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论， 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。 直接主管。
录用决策、入职引导及其流程设计
录用决策、入职引导及其流程设计录用决策、入职引导及其流程设计一、录用决策录用决策是企业对求职者进行评估和选择的过程，是人员招聘中最重要的环节之一。
一个好的录用决策可以帮助企业挑选到合适的人才，提高员工的工作效能和企业的绩效。
以下是录用决策的几个主要步骤：1. 评估与筛选：企业通过面试、测试和背景调查等方式对求职者进行评估和筛选。
这些评估和筛选的方法应该与岗位要求和企业文化相匹配，以确保选择到最佳人选。
2. 综合评价：在评估与筛选的基础上，企业需要对求职者进行综合评价，包括对其能力、经验、性格和适应能力等方面的评估。
这一步是决定录用与否的关键。
3. 录用决策：综合评价的结果将决定录用决策。
企业可以根据评估结果进行综合权衡，找出最适合岗位要求和企业需求的人选。
同时，还要考虑到求职者的意愿和能力提升的潜力等因素。
4. 通知与沟通：一旦做出录用决策，企业需要及时通知求职者，并与其沟通入职流程和细节。
这有助于提高求职者的积极性和主动性，同时也能够让求职者对公司对其的期望和要求有一个清晰的了解。
二、入职引导入职引导是为了帮助新员工尽快适应新环境、熟悉新工作、融入新团队而进行的一系列指导和培训活动。
好的入职引导可以帮助新员工快速上手，提高其工作效能和对企业的归属感。
入职引导的内容如下：1. 公司介绍：新员工需要了解公司的背景、发展历程、业务领域和文化理念等，以便更好地融入公司，并同公司的发展目标产生共鸣。
2. 部门介绍：新员工需要了解自己所在部门的组织架构、岗位职责和工作流程等，以便更好地适应新的工作环境。
3. 岗位培训：新员工需要了解自己具体岗位的工作职责、所需技能和知识等，进行相应的培训和指导，以便快速上手并胜任工作。
4. 导师制度：为新员工分配导师，帮助其解答问题、解决困难，并提供职业规划和发展建议，以便新员工更好地适应新工作和发展。
5. 团队合作：新员工需要了解自己所在团队成员的角色和职责，建立良好的团队合作关系，加强沟通和协作能力。
录用决策方案
录用决策方案1. 引言录用决策是人力资源管理中至关重要的一环，决策的准确性将直接影响到企业的竞争力和长远发展。
本文将探讨如何制定一个有效的录用决策方案，以确保公司能够招聘到适合的人才，为企业的发展提供有力支持。
2. 人才需求分析2.1 职位需求在决策录用之前，首先需要进行对职位需求的分析和明确。
这包括对岗位职责、技能要求和岗位背景的明确定义，以便更好地确定招聘目标。
2.2 人员数量和结构根据企业的发展战略和业务需求，确定所需招聘的人数和人员结构。
这包括不同职级和职能角色的配比，以及预测未来的人员需求。
2.3 岗位背景和特定要求针对不同的职位，需要明确其所属部门、工作环境、工作特点等，以及对于某些特殊岗位具体的要求，如特定的证书或资格，语言能力等。
3. 招聘渠道选择3.1 内部招聘内部招聘是指从现有员工中寻找适合岗位的人选。
这种方式可以提高员工的归属感和激励感，同时也可以节约招聘成本和减少新人上手时间。
3.2 外部招聘外部招聘包括通过招聘网站、招聘中介、校园招聘等方式吸引外部人才。
这种方式可以扩大招聘范围，引入新的思维和经验，为企业带来新的机会。
4. 筛选和评估4.1 应聘者筛选根据招聘需求和岗位要求，对应聘者进行初步筛选。
这可以通过简历筛选、电话面试等方式进行，以排除不合适的候选人。
4.2 面试和测试面试是评估候选人能力和适应性的重要环节。
面试时，可以通过行为面试、案例面试等方式，评估应聘者的技能、经验、沟通能力和团队合作能力等。
在需要的情况下，可以进行一些特定的测试，如技能测试、心理测评、背景调查等，以进一步评估候选人的适应性和可靠性。
5. 决策和录用5.1 决策会议将参与面试和评估的人员进行共同讨论和决策，以确定最终录用候选人。
这个决策会议应该充分考虑到各个方面的评估结果，并确保公正客观。
5.2 发放录用通知一旦决策确定，向录用的候选人发放录用通知，并进行必要的薪酬、福利等方面的谈判和确认。
简述录用决策的过程
简述录用决策的过程一、引言录用决策是企业人力资源管理中的重要环节，它直接关系到企业的人才战略和组织效益。
本文将从招聘需求确定、简历筛选、面试评估、背景调查等方面，详细介绍录用决策的过程。
二、招聘需求确定招聘需求是企业进行招聘前必须明确的问题。
它包括岗位空缺情况、岗位职责和任职要求等信息。
在确定招聘需求时，企业需要考虑到员工流失率、公司战略规划等因素。
三、简历筛选简历筛选是根据应聘者提交的简历，对其进行初步评估和筛选。
在此阶段，企业需要根据岗位要求和应聘者的经验、技能等方面进行匹配。
同时，还需要关注应聘者的学历背景、工作经验等因素。
四、面试评估面试评估是对通过初步筛选的应聘者进行深度考察和评估。
在此阶段，企业需要安排专业面试官对应聘者进行面试，并根据不同岗位设置不同类型的面试题目和考察方法。
五、背景调查背景调查是对应聘者的个人资料、工作经历、学历等信息进行核实和验证。
在此阶段，企业需要通过不同途径获取应聘者的相关信息，并对其真实性进行核实。
六、录用决策录用决策是企业根据招聘需求、简历筛选、面试评估和背景调查等因素，最终确定是否录用该应聘者。
在此阶段，企业需要综合考虑各方面因素，做出最终的决策。
七、后续跟踪后续跟踪是指企业在确定录用决策后，对应聘者进行进一步的沟通和跟踪。
在此阶段，企业需要与应聘者签订劳动合同，并安排入职培训等工作。
八、总结录用决策是人力资源管理中的重要环节。
在整个过程中，企业需要注重招聘需求确定、简历筛选、面试评估、背景调查等各个环节，并根据不同岗位设置不同的考察方法和标准。
只有通过科学有效的录用决策过程，才能为企业带来更好的组织效益和人才战略。
选人用人方面存在的问题和不足
选人用人方面存在的问题和不足选人用人是企业管理中的核心内容之一，影响着组织的发展和员工的工作效能。
然而，目前在选人用人方面存在着诸多问题和不足，这些问题和不足不仅会影响组织的稳定性和竞争力，还可能导致员工的不满和流失。
本文将探讨选人用人存在的问题和不足，并提出一些改进的建议。
首先，在选人方面存在的问题和不足主要包括：人才招聘不足、选拔标准模糊、择优录用不够客观等。
人才招聘不足是当前企业面临的一个普遍问题。
由于招聘渠道单一、招聘人员的能力有限等原因，很多企业难以招到适合的人才。
此外，许多企业只关注个人的学历和经验，而忽视了个人的潜力和发展空间，导致了潜在人才的浪费。
选拔标准模糊也是一个常见问题。
在面试和评估过程中，许多企业缺乏明确的选拔标准，往往只凭主观感觉来评判人才的能力和适应性。
这种主观评判容易导致选拔出不适合岗位的人员，进而影响组织的正常运转。
择优录用不够客观是另一个存在的问题。
一些企业在录用决策中存在着一些非客观的因素，例如偏爱某个背景或人脉关系等。
这种录用方式常常会导致人员的不公平感和不满意，进而影响他们对组织的归属感和忠诚度。
除了在选人方面存在的问题和不足外，用人方面也存在一些问题和不足，主要包括职业发展缺乏规划、激励措施不足、人员培训不充分等。
职业发展缺乏规划是很多企业在用人方面存在的一个主要问题。
很多企业对员工的职业发展缺乏规划和指导，导致员工不清楚自己的职业发展路径和方向。
这不仅会降低员工的积极性和工作稳定性，还可能导致人才的流失。
激励措施不足也是一个较为严重的问题。
许多企业在忽视员工激励方面，只关注薪酬待遇，忽略了员工的个人成长和发展。
这种情况容易导致员工积极性不高，进而影响他们的工作质量和效率。
人员培训不充分是另一个存在的问题。
一些企业在用人方面存在培训投入不足的问题，往往只注重新员工的培训，而忽视了员工的持续学习和发展。
这样一方面会导致员工技能的落后，另一方面也无法满足组织对人才的需求。
简述录用决策应注意的问题
简述录用决策应注意的问题录用决策是组织招聘过程中的重要环节，直接关系到组织的人力资源质量。
因此，在作出录用决策时需要注意一些问题，以保证决策的正确性和有效性。
下面是本店铺为大家精心编写的3篇《简述录用决策应注意的问题》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《简述录用决策应注意的问题》篇1一、考虑职位要求在作出录用决策时，应首先考虑职位的要求，包括职位的职责、技能要求、工作经验等。
应选择最符合职位要求的候选人，以确保候选人能够胜任工作并取得好的绩效。
二、考虑候选人的能力和素质在选择候选人时，应考虑候选人的能力和素质是否符合职位要求。
应对候选人的学历、工作经验、技能水平、个性特点等进行综合评价，以确定其是否适合录用。
三、考虑候选人的文化背景和价值观候选人的文化背景和价值观也是作出录用决策时需要考虑的因素。
候选人的文化背景和价值观是否与组织文化相符合，对于候选人在组织中的发展和组织的长期发展都具有重要意义。
四、考虑候选人的薪酬要求候选人的薪酬要求也是作出录用决策时需要考虑的因素。
应考虑候选人的薪酬要求是否与组织的薪酬政策相符合，同时要保证候选人的薪酬能够与其能力和表现相匹配，以保证候选人的工作积极性和满意度。
五、考虑组织的发展战略在作出录用决策时，还需要考虑组织的发展战略。
应选择能够适应组织发展需要的候选人，以推动组织的长期发展。
六、避免歧视行为在作出录用决策时，应避免歧视行为。
不应因为候选人的性别、年龄、种族、宗教信仰等因素而对其进行歧视。
应尊重候选人的平等权利，以保证录用决策的公正性和公平性。
《简述录用决策应注意的问题》篇2录用决策是组织招聘过程中非常重要的一环，直接关系到组织的人力资源质量和未来的发展。
在作出录用决策时，应该注意以下几个问题:1. 职位要求的匹配度：应该根据职位的要求，选择最符合条件的候选人。
候选人的技能、经验和素质应该与职位需求相匹配，以确保候选人能够胜任该职位，同时也能够得到足够的职业发展空间。
录用决策的方法
录用决策的方法一、凭直觉。
有时候，面试官见了求职者，就有一种强烈的感觉，觉得这个人行。
这就像是一种本能反应。
就像你去市场买菜，看到某个新鲜的蔬菜，一眼就觉得它肯定好吃。
不过呢，这也不能完全靠感觉啦。
要是只凭直觉，可能会错过一些表面不那么出众，但实际很有能力的人，也可能误选那些只是表面功夫做得好的人。
二、比较排序法。
把所有求职者放在一起比较。
比如说，看他们的学历呀，工作经验呀，技能水平之类的。
就像把一群小动物按照大小排序一样。
学历高的可能排在前面一点，经验丰富的也往前靠靠。
但是这也有个小问题，可能会忽略掉一些虽然学历不高，但是特别有潜力、有创造力的人。
而且这种方法有时候会让决策变得很机械，没有考虑到人的独特性。
三、关键要素评估法。
确定几个录用的关键要素，比如专业技能、团队合作能力、沟通能力等。
然后针对每个求职者，一项一项地评估。
这就好比给每个求职者做一个小检查表。
如果一个工作特别需要沟通能力，那在这一项上得分高的求职者就比较有优势。
不过呢，确定关键要素也不是那么容易的，要是定错了关键要素，那可能就选不到最适合的人啦。
四、录用分数线法。
设定一个分数线，就像考试一样。
求职者在各项考核指标上的得分加起来，达到这个分数线就录用。
这个方法看起来很公平，大家都按照同样的标准来。
但是呢，可能会有那种偏科很严重，但是在某个特别重要的方面超级厉害的人被刷掉。
而且分数线的设定也很讲究，设得太高可能没人能达到，设得太低又可能选到不合适的人。
五、综合评估法。
把上面几种方法结合起来用。
既考虑直觉，也比较排序，还评估关键要素，再看有没有达到分数线。
就像做一道大杂烩菜，把各种食材的优点都融合在一起。
这样可以避免单一方法的弊端。
不过这种方法也比较复杂，需要面试官很有经验，能够权衡各种因素之间的关系。
在做录用决策的时候呀，不管用哪种方法，都要尽量做到公平、公正，还要考虑到公司的需求和求职者的潜力。
毕竟这是一个双向选择的过程，找到合适的人对公司和求职者都很重要呢。
录用决策方案
录用决策方案引言在企业的人力资源工作中，招聘是其中重要的环节之一，而记录下来的招聘决策则是备受关注的重要依据。
为了满足企业需要，我们就招聘决策的制定和记录，制定了这一录用决策方案。
内容录用决策制定的目的制定录用决策的目的主要包括以下几个方面：1.确保招聘决策的公正性和透明度，保证录用过程的公开和公平；2.记录和反思公司的招聘过程，总结经验教训，为今后的招聘提供参考；3.为后续公司的出现纠纷提供记录和证据支持，降低纠纷的发生。
录用决策的内容和要求录用决策需要记录到以下的内容：1.招聘岗位：需要记录这个岗位的职位名称、级别、所属部门等基本信息；2.招聘流程：需要记录这次招聘的全过程，包括招聘信息发布、发放招聘通知、筛选、面试、考核、录用等过程；3.应聘人员信息：需要记录到应聘人员的基本信息，包括姓名、性别、年龄、毕业院校、毕业时间等；4.面试评估信息：需要记录应聘人员的面试评分和评估评价，其中包含了面试考核过程中的项目以及所适配的标准，并在此基础上进行综合评估；5.打分和审核信息：需要针对应聘人员进行评分，并进行审核。
同时，还要对录用决策的要求进行如下的说明：1.录用决策必须基于评估标准进行择优录用；2.需要严格遵守招聘流程，保证过程的公正性和透明度；3.进行充分的征集和比较，兼顾招聘质量和招聘速度；4.拟定明确的录用计划，并及时报告。
录用决策的实施录用决策的实施一般有以下几个环节：1.全员知晓：公司需要针对招聘岗位和要求，制定视觉大图来展示岗位需求和薪资待遇，以及发布岗位信息；2.面试和评估：对于参加面试的人员，需要进行严格的考核和评估，并记录下来；3.确定录用人员：在完成面试和评估后，根据评估结果制定符合标准的招聘计划，并对符合标准的人员进行录用；4.组成组织团队：对于根据招聘计划录用的员工，需要给他们安排合理的组织岗位，帮助其尽快熟悉并适应工作环境；5.跟踪确认：必须对新员工的情况进行跟踪和确认，并进行必要的人员管理。
录用决策方案
录用决策方案背景公司名为唯创科技，是一家IT企业，致力于为客户提供高质量的软件开发和技术服务。
公司目前招聘一名软件工程师，经过面试和考核，选择了两名候选人：张三和李四。
录用标准我们公司非常注重素质和能力，对于录用标准也有明确的要求。
我们期望员工具备以下条件：1.熟悉相关技术领域和工作流程；2.具有较强的沟通能力和团队合作精神；3.具备良好的自学能力和创新思维；4.有相关工作经验者优先。
候选人分析张三张三毕业于某985高校计算机科学专业，具有2年的软件工程师工作经验，曾经参与过两个项目的开发。
在面试中，张三表现出色，熟练掌握相关技术，具有很强的解决问题能力。
在沟通中，张三表现得很谦虚和礼貌，并愿意接受他人的意见和建议。
在考核过程中，张三能够迅速理解需求并给出相应的解决方案。
总的来说，张三是一位合格的软件工程师。
李四李四毕业于某211高校计算机科学专业，具有1年的软件工程师工作经验，曾经参与过一个项目的开发。
在面试中，李四表现得很自信，具有良好的技术素养和创新思维。
在沟通中，李四直言不讳，并且对自己的意见和想法有明确的判断。
在考核过程中，李四能够设计出既符合业务需求，又能够简化工作流程的解决方案。
总的来说，李四也是一位合格的软件工程师。
录用决策经过对两位候选人的综合评估，我们决定录用张三。
虽然两个人都很优秀，但张三具有较为丰富的工作经验，并且在团队交流和协作方面表现出色。
此外，张三的自学能力和解决问题能力也更加突出。
我们相信张三能够立刻适应公司的工作环境，并够迅速发挥出他的能力和潜力。
结论录用决策是一个非常重要的过程，需要全面评估候选人的素质和能力，同时也需要明确自己的用人标准和要求。
本次的录用决策经过前期的面试和考核，以及对候选人各方面综合评估，最终选择了张三。
我们相信他不仅能够为公司带来价值，也能够得到公司的重视和认可。
录用决策分析
录用决策中的特殊问题一、对优秀人才的吸引企业应该采取以下积极措施：1 .让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。
一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。
另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。
2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。
还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。
3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。
迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。
二、结果及时通知应聘者1 .录用通知在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息2.辞谢通知周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。
因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。
（一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方）三、新员工的录用面谈（一）录用面谈的重要性加强企业对新员工的了解通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。
话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。
加强新员工对企业的了解录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。
（二）录用面谈的执行者录用普通员人力资源部主管基层管理人员部门主管中层管理人员分管副总高级管理人员董事长或总经理决策失误的环节1、最终录用决策不当.2、决策小组成员之间不协调.3、未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.4、评价标准不清晰.5、录用前的面试不规范，不科学.纠偏措施1、事先形成统一的评价标准在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。
任务7-1 录用决策解析
应用统计法做决策时应注意几点：
• • • • （1）事先应形成统一的评价标准； （2）当HR与用人部门在选人意见上出现分歧，尊重用人部门的意见； （3）因岗定人：选择合适的而非优秀的； （4）留有后备人选名额。
做录用决策应注意的问题
★当候选人在素质差不多时，应：
1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力； 2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机； 3、不用超过任职资格条件过高的人；
专业知识 人际沟通 技巧 计划组织 能力 决策领导 能力 分析判断 能力 语言表达 能力 责任心 团队合作 加权得分 12 15 15 16 12 10 10 10 10 12 14 15 12 13 10 13 12.54 1.2 1.8 2.1 2.4 1.44 1.3 1 1.3
• 最终的录用决策：录用小李。
候选人基本资料表
本职 工 作 经 验 6 以前的工 作表 现 录用 决 定 可录 用 可录 用
姓名
性别
学历
年龄
小王
男
企业管理学 士 人力资源管 理学士
30
良好
小李
男
30
5
良好
决策过程
• • 面试中，两人表现旗鼓相当。 招聘小组两方各执一词： 一方观点：小王踏实、稳重，有多年的管理经验； 另一方的观点：小李擅长人际沟通技巧，专业基础扎实，有多年的工作经验。
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任务7-1 录用决策
一、员工录用
• 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求 职者；
录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。
•
录用过程
• • • 是招聘过程的一个阶段性句号和总结 是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分 录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。
录用决策方案
录用决策方案背景在人才招聘的过程中，为了维护企业和候选人的权益，需要有明确的录用决策方案，对于候选人的种种信息进行分析，最终确定是否录用。
因此，制定一份科学合理的录用决策方案至关重要。
录用决策的目的制定录用决策方案的主要目的是：1.客观准确的评估候选人的能力2.确定合适的人选，保证岗位的有效运营3.提高企业的绩效和效益录用决策方案的要素录用决策方案包括评估候选人的基本条件、招聘流程、面试策略等多个要素。
以下是录用决策方案必须要考虑的几个要素：岗位需求首先需要明确岗位需求，明确岗位的职责、能力要求和专业要求，以此来筛选候选人。
人才策略根据企业在发展中所侧重的方向，综合考虑招聘的重点岗位，以及将来的人才需求，制定人才策略，以适应企业未来的发展需求。
招聘渠道根据候选人的专业背景和需求，采用有效的招聘渠道，如招聘网站、内部推荐等，以获得最优秀的候选人。
简历筛选根据工作经验、所学专业、所掌握的技能等信息，对简历进行筛选，选出符合条件的候选人。
面试阶段面试可能是筛选候选人最重要的步骤，候选人的表现可能在很大程度上反映出其所具备的能力和素质。
在面试过程中，需要制定科学的面试方案和评价体系。
评估决策通过对候选人简历、面试表现等方面的综合评估，制定科学的决策方案，确定是否录用该候选人。
重要事项说明在制定录用决策方案时，还需要注意以下几点：•合法性：录用决策方案必须合法，且符合国家有关法律政策规定。
•公正性：录用决策应维护公平公正的原则，以保证候选人的权益。
•保密性：候选人提供的信息应得到保密，招聘过程应严密保守。
•时效性：尽可能缩短招聘过程，避免影响企业和候选人的安排。
录用决策方案的实施录用决策方案的制定不是一项简单的工作，需要各个环节的精心配合。
在实施方案时，需要注意以下要素：评估说明评估说明应当明确，通过制度规定、实操情况等方式实现。
信息管理保护候选人的私密信息，不得向未授权人员披露。
同时，要建立信息反馈、追踪系统，进行后期反馈，评估决策是否正确。
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—第三次缩小申请池 第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所
要招聘的人员。 5
一、录用决策的要素
公正公平
主考官和其他考官的素质
能力素质
能力与岗位的匹配
匹配度
录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合 评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设 计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
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招聘程序的科学性
招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科 学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业 的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘 和程序也有差别。
例：摩托罗拉公司招聘程序
第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩
吸引优秀人才 1. 让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 2. 在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。 3. 提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。 4. 如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进 行调查研究，排除可能有的疑问。 5. 要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。
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6. 录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。
二、对应聘者的通知
录用通知：
要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等
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二、对应聘者的通知
辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后的 招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌用明 信片！
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三、新录用员工的录用面谈
加强企业对新员工 的进一步了解
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二、录用决策者
用人部门 的主管
一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业
人力资源 录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在 管理部门 整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色
工作团队
工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选
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三、录用决策的程序
总结应聘者的信息 分析录用决策 的影响因素 决策方法的选择
录用人员在人办资源部 办理各种录用手续
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第二节 录用决策的特殊问题与处理
一、对优秀人才的吸引 二、对应聘者的通知 三、新录用员工的录用面谈 四、拒聘的处理
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一、对优秀人才的吸引
注意两个环节的吸引 1. 建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选 的队伍 2. 录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企 业经常忽略的一个环节。
定义：这种方法主要根据决策者对某项工作 和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资 料的基础上，凭主观印象作出决策。
优点：方法简单，成本较低，广泛使用
缺点：主观性强，评价者的素质和经验在 科学合理的判断中起重要作用。
定义：这种方法首先要区分评价指标的重要 性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方 法进行加权运算，分数高者即或得录用。
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（二）分析录用决策的影响因素
是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根 据组织的现有需要？
企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来
发展潜力的要求为准？ 合格与不合格是否存在特殊要求？ 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？
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（三）决策方法的选择
诊断法 统计法
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四、拒聘的处理
拒聘的人员正是企 业所需的优秀人才
人力资源管理部 门甚至最高层主 管应主动与之取 得联系，采取 积极争取的态度
拒聘
企业被许多应聘者 拒聘的情况
人力资源管理部 门应反思招聘过 程可能存在的
问题和障碍
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第三节 录用决策的误区与纠偏
一、案例描述 二、案例分析：录用决策存在的误区 三、案例的启示：纠偏措施
三种模式
补偿模式：并联指标 多切点模式：最低分数
跨栏模式：串联指标
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（四）作出最后决定
诊断性面谈 作出录用决定
反馈给人力资 源管理部门
录用决定通知 办理录用手续
用人部门主管与应聘者 根据面谈结果，由用人 主管（或专家小组）作 出决定。
人力资源管理部门收到 用人单位录用决定信息
人力资源管理部通知应 聘人员有关的录用决定
应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等
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一、录用决策的要素
注意对能力 的分析
注意对个人的社 会资源的分析
注意对职业道德和 高尚品格的分析
资料分析方法的正确
注意对个人的学历背 景和成长背景的分析
注意对特长 和潜力的分析
注意面试中的 现场表现
最后决定
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（一）总结应聘者的有关信息
工作表现 ＝ “能做什么” ＋ “愿做什么”
指的是知识和技能以 及获得新的知识和技 能的能力（或潜力）
“能做什么”
指工作动机、兴趣 和其他个人特性
“愿做什么”
现在能做什么 将来能做什么 愿意做什么 志向是什么
可以从测试得分和经 核实的信息中获得
可以从面试的回答和申 请表的相关信息中推测 应聘者“愿做”的信息
第十章
录用决策 录用决策
1
第一节 录用决策概述
一、录用决策的要素 二、录用决策者 三、录用决策的程序
2
一、录用决策的要素
应聘人员的全 部原始信息
信息的准确可靠
全部招聘过程 中的现实信息
年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩
工作经历
原工作岗位的业绩
背景资料的收集
工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等
进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、 爱好以及思想上有无负担、生活上有无困 难等在招聘面试中无法涉及的信息。
录
用
面 谈 的
加强新员工对企业 的了解
通过录用面谈，新员工对自己即将工作的 环境有深入的了解，形成一个更清晰的认 识。
重
要 性
为新升迁的老员工 排除由于岗位变动 带来的新矛盾
通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自 己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁 依然会带来一系列的思想问题。通过录用 面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。
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三、新录用员工的录用面谈
录用 根据 面谈 录用 的执 岗位 行者 权级
录用面谈 的场所
高级管 理人员
董事长、总经理或 人力资源专家顾问
中层管 理人员分管的公Biblioteka 领导 （副职）基层管 理人员
部门主管或 分管领导
普通 员工
人力资源部主管
多种多样，如办公室、休闲地 点等
录用面谈的 内容和方法
轻松氛围，尽量让彼此相互了 解，为今后协同工作打下基础