医药企业人力资源管理PPT课件
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医药企业人力资源管理PPT课件
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• 2.按培训形式划分
• （1）职前培训
•
专门教育和工作实践
• （2）继续教育
• （3）职业教育
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• 3、按培训的目的划分 • （1）应急性培训 • （2）发展性培训
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• 3、提高医药企业的工作质量 • 医药产品质量和医药服务质量 • 4、满足医药企业员工实现自我价值的需
要
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
自我 实现
尊重的需求
社交的需求
安全的需求
生理的需求
“马斯洛多层次需要”
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第二节、医药企业人力资源管理主要业务
• （三）人力资源培训的分类 • 1.按培训内容划分 • （1）知识培训 • （2）技能培训 • （3）态度和观念培训
和强化人的行为。调动人的积极性和创 造性。
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第三节、医药企业人力资源管理 激励与沟通艺术
• （二）激励理论
• 1.佛洛姆的期望理论
• 人的积极性与目标价值及实现目标的 概率有关，用公式表示：
•
M=V*E
• M：激励强度，V:效价，E：期望值
《医院管理学》医院人力资源管理 ppt课件
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准备阶段
1
预测阶段
2
规划制订阶段
4 规划实施、评价与修正阶段
3
人力资源规划 程序
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医院人力资源配置（hospital human resource allocation）是指医院根据服务功能、任务、规模、 及发展目标的要求，对各类岗位人员的数量、质
量、结构进行合理设置的过程。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
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第二节 医院人力资源管理内容
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医 ➢ 一、医院人力资源规划
院 人
➢ 二、医院人力资源配置
力 ➢ 三、医院人员招聘
资 源 管
➢ 四、医院人员培训 ➢ 五、医院人员绩效管理
理 ➢ 六、医院人员薪酬管理
内 容
➢ 七、医院人员职业生涯管理 ➢ 八、医院人员激励
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一、医院人力资源规划
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
《医院人力资源管理》PPT课件
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医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重
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医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度
办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
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医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
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医院人力资源管理的发展阶段
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医院人力资源管理中普遍存在的问题
有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了 上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和
了解 知识和资源总是难以共享 大部分人有吃大锅饭的思想 有些人无事做，有些事无人做
管理干部大部分时间耗在了会议中
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医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
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3
招聘的目标
医院人力资源管理ppt课件
战略决策角色 战略职能角色 提供信息和解决问题角色 行政管理角色 管理变化角色
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2、战略型人力资源部门
⑴高层管理人员领衔 CEO直接关心人力资源部门 V—P直接领导人力资源部门
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2、战略型人力资源部门
⑵优秀管理人才 优秀人才的特点：年龄较轻，学历较高，知识 面较广，心态积极，易接受新事物，能力强， 干劲大，待遇要求高。
21
人力资源管理直线经理
CEO（院长） 人力资源管理V-P（副院长） 人力资源部总监（处长） 人力资源部经理（科长） 人力资源部主管（科员）
22
人力资源专家
培训师 面试专家 绩效评估专家 测评师 薪资专家 咨询师
23
三、战略型人力资源开发与管理
24
1、战略型人力资源管理的特点
xx大学医院院长高级研修项目
《医院中人的管理》
（一）
1
I、人本管理与人才战略
2
一、什么是人本管理？
人本管理是以人为本的一种管理思想和管理模 式
初级的人本管理是创造一种考虑员工心理需求 的环境
高级的人本管理是创造一种能让员工自由发挥 潜能的环境
3
二、人本管理的实质
人本管理以人力资源开发与管 理为途径
达到企业的利益相关者都满意 的目标
4
三、医院有哪些利益相关者？(讨论）
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2、战略型人力资源部门
⑴高层管理人员领衔 CEO直接关心人力资源部门 V—P直接领导人力资源部门
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2、战略型人力资源部门
⑵优秀管理人才 优秀人才的特点：年龄较轻，学历较高，知识 面较广，心态积极，易接受新事物，能力强， 干劲大，待遇要求高。
21
人力资源管理直线经理
CEO（院长） 人力资源管理V-P（副院长） 人力资源部总监（处长） 人力资源部经理（科长） 人力资源部主管（科员）
22
人力资源专家
培训师 面试专家 绩效评估专家 测评师 薪资专家 咨询师
23
三、战略型人力资源开发与管理
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1、战略型人力资源管理的特点
xx大学医院院长高级研修项目
《医院中人的管理》
（一）
1
I、人本管理与人才战略
2
一、什么是人本管理？
人本管理是以人为本的一种管理思想和管理模 式
初级的人本管理是创造一种考虑员工心理需求 的环境
高级的人本管理是创造一种能让员工自由发挥 潜能的环境
3
二、人本管理的实质
人本管理以人力资源开发与管 理为途径
达到企业的利益相关者都满意 的目标
4
三、医院有哪些利益相关者？(讨论）
医药企业人力资源管理创新案例148页PPT
医药企业人力资源管理创新 案例
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
Hale Waihona Puke Baidu
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
Hale Waihona Puke Baidu
G-医药企业人力资源管理创新案例ppt课件
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
人力资源管理四大机制
约束机制 控制力 拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力
竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
三个核心概念
人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理
人力资源之概念
人力资源的特性：
增值性 可合作性 不稳定性 可激活性
差异性
人力资源管理的涵义
？？？？？ 人力管理所解决的核心问题。鬼兔赛跑、 三个和尚有水喝、自动自发。
医药企业人力资源管理(第五讲)
战略、策略性
主动，注重开发 系统，整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作
战术、业务性
被动，注重管好 单一、分散 简单 执行者 控制 对立、抵触
本部门与员工关系
对待员工的态度 角色 部门属性
帮助、服务
尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
管理、控制
命令式、独裁式 例行、记载 非生产、非效益部门
你希望在什么样的企（事）业单位
关于培训
培训系统模型
员工培训学习方法：代理性学习和经验性学习 常用培训方法：讲座、在职培训、自学指导、
网络培训、团队建设法（利用有组织的户外活 动、团队培训、合作解决问题）
六大模块
建立人力资源管理体系
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目
观念 目的 模式 视野
人力资源管理
视员工为有价值的资源 保障组织长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性
传统人事管理
视员工为成本负担 保障组织短期目标 以事为中心 狭窄，短期性
性质
深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门关系
认识招聘
以工作分析和人力资源规划为基础 以工作说明书为主要参考 包括准备阶段、招募阶段、选拔阶段、人员录
用阶段、招聘评估
原则：因事择人、公平竞争、任人唯贤、科学
计划、有助于提高组织效率和竞争力
医院人力资源管理与部门经营PPT课件( 32页)
人力評估
組織設編 職務分類 「工作規範」或「辦事細則」 評估指標 人力評估與工時管理
人力運用的效益評估
＊薪資成長率（與醫務收入成長率比較） ＊單位佔床數 ＊用人基數，實際照護時數 ＊每床日用人費用 ＊每人服務人次 ＊用質性單位比較分析 ＊每人產值
人力評估與工時管理
組織編制設立(變更)簽准 依據組織作業機能設置職務名稱及職務機能、
職務培養路線 依據職務機能內容撰寫工作說明書、工作規
範及辦事細則 依據職務培養路線及職務機能應具備之工作
知能編訂培育訓練科目含職務專業訓練及訓 練內容、時數 工作輪調方式 與訓練評估 人力資源生產力評估(績效考核、人員出缺勤 率、人員離職率)
○○人力調配計畫書(參考範本)
計畫目的 啟動時機 實施策略
含計畫擬訂、核定、備查及修正程序 計畫內容 計畫訂定原則
含如何確保業務正常推動,優先自現有人力調配 及緊急運用其他替代人力 本計畫所需經費原則 獎勵措施 各單位辦理本業務著有績效之人員，得優予獎 勵或列入年終考績之重要參據。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
医院人力资源管理概述ppt课件
医院人力资源管理（human resource management HRM）指医院通过对某内部劳 动力资源进行全面、科学、有效的管理，使 医院所有职工的潜能得到充分的开发和利用， 以保证医院总目标的实现和可持续发展。
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今日医院运作中 人力资源管理的重要性
• 医疗市场本身的竞争 • 顾客的维权意识提高 • 顾客的服务意识提高 • 医疗卫生体制的改革
据，定量方面以实际完成工作数量为依据 4、以百度文库对面交流方式进行评价
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绩效评价达到的结果：
1、积极发现过去一年的成就 2、努力寻找双方下年度努力的目标 3、制订可行的目标计划/绩效改进计划 4、激励员工积极努力工作
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绩效评价结果的体现：
1、必须与晋升相结合（职务、职称） 2、必须与年晋工资挂钩 3、必须与岗位培训结合 4、必须有利于医院团队合作精神的开展
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医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段 ：出入院阶段 办理员工出入手 考勤、发工资、管理档案 人事部门被视为政治部门
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医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源 。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管 理措施。 意识到人的问题是关键问题。
现代人力资源管理大纲
一、编写工作说明书及工作服务程序 二、人员计划与招聘 三、员工的面试与遴选 四、上岗引导与培训 五、工作绩效评价 六、奖酬方案的制定
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今日医院运作中 人力资源管理的重要性
• 医疗市场本身的竞争 • 顾客的维权意识提高 • 顾客的服务意识提高 • 医疗卫生体制的改革
据，定量方面以实际完成工作数量为依据 4、以百度文库对面交流方式进行评价
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绩效评价达到的结果：
1、积极发现过去一年的成就 2、努力寻找双方下年度努力的目标 3、制订可行的目标计划/绩效改进计划 4、激励员工积极努力工作
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绩效评价结果的体现：
1、必须与晋升相结合（职务、职称） 2、必须与年晋工资挂钩 3、必须与岗位培训结合 4、必须有利于医院团队合作精神的开展
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医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段 ：出入院阶段 办理员工出入手 考勤、发工资、管理档案 人事部门被视为政治部门
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医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源 。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管 理措施。 意识到人的问题是关键问题。
现代人力资源管理大纲
一、编写工作说明书及工作服务程序 二、人员计划与招聘 三、员工的面试与遴选 四、上岗引导与培训 五、工作绩效评价 六、奖酬方案的制定
相关主题
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三、人力资源在我国的发展 1、劳动人事管理阶段 档案管理、计划经济体制 2、人力资源管理阶段 市场经济、注重业绩 3、人力资源战略管理阶段
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一、主要业务：
人力资源规划、人力资源培训、人力资源开发、 人力资源的绩效管理与考评、职业生涯规划。
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（一）人力资源规划的含义：
HRP：以企业发展战略为指导，结合企业 内、外部条件，持续和系统地分析企业在不断 变化条件下对人力资源的需求，开发制定出与 企业长期效益相适应的人事政策的过程。
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四、医药企业人力资源绩效管理与考评 （一）绩效的含义 业绩和效率。管理学分为组织绩效和员工
绩效。投入产出比。 （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性
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（二）绩效管理
计划制定
绩效反馈
绩效管理
绩效考核
结果应用
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绩效辅导
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（三）绩效考评
通过工作分析确定绩效考核的标准，然后 将员工的实际工作绩效与组织的期望目标进行 对比，借以评估员工完成工作任务的程度，再 把相关信息传递给员工的过程。
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（二）人力资源规划的分类 1、按时间跨度划分：长、中、短 2、按规划性质划分：战略、战术、管理 3、按规划范围划分：企业、部门、项目
思考下战略与战术的区别？
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战略是指对全局性、高层次的策划和指导。
（打不打）
战术是指准备和实施战斗的理论和实践，属
于局部的部署。（怎么打）
战略：把女神追到手。战术：内涵、事业、颜 值等女神看重的东西。
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3
人力资源数量：劳动人口的数量。 人力资源质量：德、智、体、美、劳等。
人力资本：劳动能力 人口资源：人口总数、基础 人才资源：质量
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二、医药企业人力资源管理：
在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄 选、培训、报酬、奖励等管理形式对组织内外 相关人力资源进行有效运用，以满足组织当前 及未来的发展的需要，保证组织与成员发展的 最大化。
供信息
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2.绩效考评的基本原则 （1）内容规范化原则 （2）客观公正原则 （3）全方位考评原则 （4）责权利相结合原则
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3.绩效考评的基本方法 （1）量表考评法 （2）排队法 （3）评语法 （4）关键事件法 （5）强制分布法 （6）目标管理法
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4.绩效考评结果的实施与反馈 （1）用于奖金分配和薪酬调整 （2）用于职位晋升和岗位调整 （3）用于员工能力培训与开发 （4）用于激励员工的职业发展
目标：使员工更好的胜任工作，提高企业效
率和实现战略。
带有强制性
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（二）目的与意义 1、增强医药企业员工的竞争能力 决定因素是核心竞争力， 学习力是医药企业发展之源和竞争力是医药企
业制胜之力 2、提高医药企业员工的职业能力
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3、提高医药企业的工作质量 医药产品质量和医药服务质量 4、满足医药企业员工实现自我价值的需要
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3、按培训的目的划分 （1）应急性培训 （2）发展性培训
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（四）培训的方法 1、讲座法 2、视听培训法 3、在职培训法 4、自学指导培训 5、案例讨论培训 6、网络培训 7、团体建设法
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（五）人力资源培训效果评估
培训评估是培训管理流程中的一个重要环节， 是衡量企业培训是否有效的重要的途径和手段。
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1
1、掌握人力资源规划的程序 2、掌握人力资源开发的渠道和方法 3、掌握科学的规划职业生涯的方法 4、掌握激励理论在医药企业的应用
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一、人力资源的概念：
人力资源（HR），又称劳动力资源或劳动力， 是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动 能力的人口总和。（宏观）
指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、 达成其组织目标成员的劳动能力总和。（微观）
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三、医药企业人力资源开发 （一）概念、HRD:企业以各种方式使全体员工
具备完成现在或将来工作所需要的一切技能， 实现企业整体绩效提升。
要求员工的自主性
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（二）意义 1、维持医药企业正常运营 2、保持医药企业竞争优势 3、承担社会责任 4、适应经济全球化挑战
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（三）开发的过程
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自我 实现
尊重的需求
社交的需求
安全的需求
“马斯洛多层次需要”
生理的需求
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（三）人力资源培训的分类 1.按培训内容划分 （1）知识培训 （2）技能培训 （3）态度和观念培训
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2.按培训形式划分 （1）职前培训 专门教育和工作实践 （2）继续教育 （3）职业教育
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HRD过程是指医药企业从了解人力资源需求情 况开始，选择合理的开发目标，明确员工和企 业为达到目标而共同采取的行动。
双向的。
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（四）渠道和方法
1.企业内部开发方法
（1）在职开发法：工作轮换、指导实习、 时间学习
（2）脱岗开发法：正规教育、研讨会、周期性 休假、文件筐技术等。
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2.企业外部开发方法 （1）校园招聘 （2）社会招聘 （3）主动引进开发法
战略：和女神结婚。战术：搞定丈母娘
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（三）医药企业人力资源规划的目的 1、规划人力发展：人力预测、人力增补、人员
培训。 2、促进人力资源合理运用 3、配合组织发展的需要 4、降低用人成本
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（四）人力资源规划的主要内容 1、人员规划 2、晋升规划 3、补充规划 4、培训开发规划 5、费用规划 6、制度规划
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（五）人力资源规划应注意的问题 1、充分考虑内部、外部环境的变化 2、有效保证人力资源供给
最主要的是保证员工和企业的长期利益和共同 发展。
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二、医药企业人力资源培训
（一）含义：医药企业为开展业务及培育人才 的需要，采取各种方法对员工进行有目的、有 计划的培养和训练的管理活动。
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1.绩效考评的功能 （1）为员工的晋升、降职、调值和离职提供依
据 （2）组织对员工的绩效考评的反馈 （3）对员工和团队组织的贡献进行评估 （4）为员工的薪酬决策提供依据 （5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估 （6）了解员工和团队的培训和教育需要 （7）对培训和员工的职业生涯规划效果的评估 （8）为工作计划、预算评估和人力资源规划提