北森：人才盘点会：“校准”出人才真正的价值-人力资源管理师考试.doc
【贝森】人才测评
朱伦
北森测评项目经理、职业规划总监
中科院心理所研究生
99年开始从事人才测评、职业生涯 规划工作
人才测评企业服务、培训和研发
GCDF Instructor、MBTI认证 心理热线义工
央视“绝对挑战”招聘专家
开场介绍
测评对企业的价值 测评的科学原理 测评在企业中的应用
感觉 S
直觉 N
明确、可测量 ⊕ 细节、细致 ⊕ 现实、现在 ⊕ 看到、听到、闻到 ⊕ 连续的 ⊕ 重复 ⊕ 享受现在 ⊕ 基于事实、经验 ⊕
可发明、改革 风格、方向 革新、将来 第六感 任意的 变化 预测将来 基于想象、灵感
思考 T
情感 F
客观、公正 ⊕ 批评，不感情用事 ⊕ 清晰 ⊕ 基于分析的 ⊕ 关注事情和联系 ⊕ 理智、冷酷 ⊕ 头脑 ⊕ 原则、规范 ⊕ 情有可原、法不容恕 ⊕
人才招聘 岗位安置 干部选用
人才测评
团队建设 人员管理 职业发展
目 录
1
2 3 1 2
测评对企业的价值
测评的科学原理 测评在企业中的应用 常用的人才测评 测评的革命性产品
测评标准化
测验的编制、实施、计分和测验分数解释必须遵循严
格统一的科学程序，保证对所有被测者来说施测的内 容、条件、计分过程、解释都相同，从而保证测验的 客观性和标准性。
喜欢处理大量的事情和紧急事件。如西奥多· 罗斯福、弗兰克林· 罗斯 福、肯尼迪、邱吉尔、里根。为行动，冲动和享受现在而活着。约 有60% 左右SP偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育。被称赞为天才的艺 术家：麦当娜、莫扎特、周润发、刘德华等。
迈克尔.乔丹 Michael Jordan
刘德华 Liu DeHua
人才盘点体系最佳实践(北森)
云计算 留任 培训 胜任力教练 提升
离职风险最大在产品经理岗位上，重 点关注产品经理人才池培养
总监 10 5 5 25 20 继续执行现有的总监人才池计划
优秀的企业如何做？
人才经理 people manager• HR是人力资源工作的协调者• 业务经理25%的KPI与人才相关• 业务经理参加《职业规划》课，规划自己和下 属的职业发展
人才为先 people first• 时间上，人员先于业务• 资源分配，重点关注关键人才
人才管理时代的人才理念
Key Behaviors
Bars
人才标准－能力模型
能 力 模 型 的 两 种 范 式
第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
业绩， 能力，潜力 工作经历， 知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者(接班人) 内部接班人、外部接班人
长期发展潜力
人才标准－潜力模型
Leader of talent Management Software Cloud Service
人际影响
26
• 更多投入： 平时总是愿意做出更多努力，把自己的工作做得更好• 主动承担： 无需他人要求，主动寻求和接受更多岗位责任• 扮演领导角色： 当在团队中时能挺身而出扮演领导角色• 追求曝光： 聚焦有更大贡献、可见度的项目• 积累历练： 为了积累经验或历练，愿意接受平级调动
核心人才8绩效优秀有一定潜力在管理层级和职责范围上有一定的 提升空间
提升绩效人才1绩效合格、无潜力关注绩效不够优秀的原因，需在本岗位上不断提升绩效
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法在现代社会，人才是企业发展的核心竞争力，也是国家发展的重要资源。
因此，对人才的盘点和管理显得尤为重要。
本文将介绍一些人才盘点的工具和方法，帮助企业和组织更好地管理和利用人才资源。
首先，人才盘点的工具包括人力资源管理系统、人才管理软件、绩效考核系统等。
这些工具可以帮助企业实现对员工信息的集中管理、绩效数据的分析和评估，从而更好地了解员工的能力、潜力和发展方向。
同时，这些工具还可以帮助企业建立人才库，实现对人才资源的动态管理和有效利用。
其次，人才盘点的方法包括定性和定量两种。
定性方法主要是通过员工面谈、360度评估、能力竞赛等方式，全面了解员工的能力、性格、态度等特点，从而为员工的职业发展提供指导和支持。
定量方法则是通过绩效考核、能力测试、工作成绩等数据，对员工进行量化评估，为企业的人才选拔、培养和激励提供依据。
除了以上工具和方法外，还有一些新兴的人才盘点手段，如大数据分析、人工智能辅助决策等。
这些手段可以帮助企业更加全面、深入地了解员工的特点和潜力，从而更好地进行人才管理和发展规划。
在实际操作中，企业可以根据自身的特点和需求，选择合适的人才盘点工具和方法。
同时，还需要注意以下几点：首先，人才盘点需要全员参与，不仅是人力资源部门的工作，还需要各级领导和员工的共同努力。
只有通过全员参与，才能更好地了解员工的实际情况，为人才管理提供更准确的数据和依据。
其次，人才盘点需要持续进行，而不是一劳永逸。
员工的能力和潜力是动态变化的，因此人才盘点也需要不断更新，及时调整和完善。
最后，人才盘点需要注重隐私保护和合法合规。
在进行人才盘点时，企业需要遵循相关法律法规和道德准则，保护员工的隐私和个人信息，确保人才盘点工作的合法合规。
总之，人才盘点是企业管理中的重要环节，通过合理选择工具和方法，全员参与，持续进行，注重隐私保护和合法合规，可以更好地实现对人才资源的管理和利用，为企业的发展提供有力支持。
希望本文介绍的工具和方法能够对企业和组织在人才盘点方面提供一些参考和帮助。
合理应用人才盘点的结果 撬动人才管理
合理应用人才盘点的结果撬动人才管理作者：北森对HR来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。
舆论的光环和现实的残酷，加剧了HR的苦楚。
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。
人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。
行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。
这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。
HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点是人才管理的引擎开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。
人才管理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。
人才管理实施流程一、人才规划人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。
例如，一家提供手机OEM服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。
这就是基于企业战略目标和计划下的人才规划。
二、人才盘点目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获得人才差距。
三、人才管理行动计划根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战略目标的实现。
盘点结果应用是人才管理的支点人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑造明日企业。
许多HR说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。
人才盘点进入精细化
如今的我
自我意识 未来的我
设定自己的目标
我必须增强哪些优势？
制定旨在改变的行动计划
记录改进之处
加强沟通，获取大 众的反馈
试验、试错 持续不断的实践
版权归北森所有，引用请注明出处，未经授权请勿复制、传播，谢谢。
一对一反馈
服务流程及产出
时间
1个小时以内
提前沟通 1-2天
形式
现场
解读 45min
对象
受测者本人
赋能：授之以鱼不如授之以渔
盘点会技术转移培训 （掌握知识和技术）
盘点会观摩 （演练和学习）
盘点会实施 （实战）
知识学习 通过阅读学习处 理特别问题的原
则与步骤
观察模仿 通过观察他人如 何解决问题进而
模仿
经验交流 通过交流获得他 人解决特定问题
的办法
试错与任务练习 通过不断尝试去总 结和积累自己的经 验与方法
解读后产出 0.5天
• 提供需解读的报告 • 分析报告，做解读准备
• 说明反馈目的，了解作 答感受，建立沟通关系
• 解读报告，启发其认知 思考，明确发展方向， 探讨改善动作
• 《测评解读总结》 • 总结和梳理解读沟
通的信息
测评解读总结（附IDP）
• 反馈个人测评结果，启发自我认知 • 帮助明确发展方向,引导制定IDP
• 对复杂问题的思考不够深入，缺乏决策所需的科学方法，难以推断出问题
的根源所在；
• 偏经验主义，易忽略工作的轻重缓急 ；
• 处事谨慎，决策时会瞻前顾后，且容易受他人意见左右；
所期望的支持和帮助
• 公司培训方面，能提供更针对性的课程，如团队管理类；
• 上级领导的指导，双月/季度交流，指出工作中的问题，标准要求是什么
人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素
人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素通过人才盘点，可以让HR得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干,以便做更清晰有效的人力资源规划。
随着人才管理日趋成熟，人才的盘点也已经成为企业管理工作的标配。
那么如何制定一个好的人才盘点方案，大多数企业在人才盘点项目都存在哪些问题呢？以下内容来源自贾超老师（北森测评云售前咨询总监，国家二级心理咨询师，资深职业规划师，Facet5全球认证测评师）的分享。
为帮助大家全面系统的了解人才盘点，先看看教科书中关于人才盘点这四个字的定义：人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
人才盘点对企业的作用毋庸置疑，富国银行前CEO Dick Cooley曾经说过：“以人为先，尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。
”由Dick Cooley 开始，富国银行坚持了20多年不间断的人才盘点工作，在福布斯公布的2015年度全球最有价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。
企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但在企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。
那么企业在遇到哪些难题的时候应该做人才盘点？以下5种情况，说明企业应该做人才盘点：1、人才供应难以与业务发展速度匹配；2、严重依赖外部人才供给；3、部分岗位任职成果率低；4、人才队伍臃肿亟待优化；5、关键人才流失严重。
通过人才盘点，可以帮助企业解决6大问题：1、组织和业务的匹配。
完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？2、高潜力人才的识别。
那些人最有潜力、成长性最好？3、人才队伍优化。
北森人才管理成熟度模型
北森人才管理成熟度模型1. 引言1.1 北森人才管理成熟度模型简介北森人才管理成熟度模型（North Talent Management Maturity Model）是一个用于评估企业人才管理水平的工具，旨在帮助企业了解其人才管理的成熟度，识别存在的问题和改进的空间，实现人才管理的优化与提升。
该模型基于对企业人才管理的研究和实践经验，结合了国内外相关理论和案例，具有一定的参考价值和应用前景。
北森人才管理成熟度模型通过一系列指标和评估方法，对企业的员工招聘、培训、激励、绩效管理等方面进行全面评估，从而帮助企业识别其人才管理的强项和改进的方向。
这种定量评估的方法不仅可以为企业提供客观的反馈和建议，还可以帮助企业建立长期的人才管理策略和发展规划。
北森人才管理成熟度模型在国内外已经得到一些企业的应用和验证，取得了一定的成效。
该模型仍然需要不断的完善和实践，以适应不断变化的市场环境和人才管理需求。
在未来的发展中，北森人才管理成熟度模型有望成为企业提升人才管理水平的重要工具，为企业的可持续发展提供有力支持。
2. 正文2.1 北森人才管理成熟度模型的构建北森人才管理成熟度模型是根据北森集团长期人才管理实践经验总结而成的，旨在帮助组织评估其人才管理成熟度，识别存在的问题并提出改进建议。
该模型主要包括以下几个方面的构建：1. 制定目标：北森人才管理成熟度模型确定了人才管理的核心目标和原则，明确了人才管理对组织发展的重要性。
2. 确定指标体系：基于人才管理的各个环节和要素，北森人才管理成熟度模型构建了一套完整的指标体系，涵盖了招聘、培训、激励、评价等方面。
3. 设计评估工具：为了方便组织进行自我评估和对比，北森人才管理成熟度模型设计了相应的评估工具，可以帮助组织全面了解自身的人才管理水平。
4. 建立改进机制：北森人才管理成熟度模型不仅仅是一种评估工具，更重要的是要引导组织建立持续改进的机制，不断提升人才管理的效率和效果。
北森人才测评(2024)
引言概述：人才测评在现代人力资源管理中扮演着重要的角色，特别是在北森地区这样的经济发达地区。
北森作为一个重要的经济中心，吸引了大量优秀的人才。
人才的选拔和管理成为北森地区企业面临的挑战之一。
本文将探讨北森人才测评的重要性以及如何进行有效的人才测评。
正文内容：1.人才测评的重要性人才是企业发展的核心竞争力，而人才测评可以有效地帮助企业筛选和选拔合适的人才。
在北森地区，人才竞争激烈，企业需要通过人才测评来辨明应聘者的能力和潜力。
合适的人才能够推动企业的发展，提高生产效率和创新能力。
因此，人才测评在北森地区的企业中具有重要的意义。
1.1人才测评的目标和原则人才测评的目标是为了选拔和培养适应企业发展需要的人才。
在北森地区，企业的目标是实现高效率、高品质和创新发展。
因此，人才测评需要符合这些目标，并遵循公正、客观、科学和有效的原则。
1.2人才测评的种类和工具人才测评有多种类型和工具可供选择。
在北森地区的企业中，常见的人才测评工具包括面试、笔试、能力测试、心理测试和情绪智商测试等。
这些工具可以全面评估应聘者的能力、知识、技能和情商等方面，帮助企业更客观地了解应聘者的潜力和适应能力。
2.人才测评的步骤和流程有效的人才测评需要遵循一定的步骤和流程。
在北森地区，企业可以根据自身的需求和情况，制定适合的人才测评流程。
通常，人才测评的步骤包括确定测评目标、选择测评工具、进行测评、分析结果和制定发展计划等。
2.1确定测评目标在进行人才测评之前，企业需要明确自身的发展需求和要求。
根据这些需求和要求，确定测评目标，明确需要测评的能力和素质。
2.2选择测评工具选择适合的测评工具是人才测评的关键。
在北森地区，企业可以选择多种工具进行综合评估。
面试可以评估应聘者的人际交往能力和沟通能力；笔试可以测试应聘者的专业知识和解决问题的能力；能力测试可以评估应聘者的技能和能力水平等。
2.3进行测评在进行人才测评时，需要注意测评过程的公正和客观性。
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。
当HRD满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。
”HR顿时傻了眼！这种情形在企业中并不少见！由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。
其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。
盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。
若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。
因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。
校准会需要筹备什么资料？考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。
在开校准会前，HR需准备以下资料：1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。
2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。
3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统（TMS）上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。
4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。
校准会都需要谁参与及其要求？校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。
北森 访谈提纲
北森访谈提纲
【最新版】
目录
1.北森简介
2.北森的产品和服务
3.北森的核心竞争力
4.北森的市场前景和未来发展
5.北森的企业文化和价值观
6.北森的社会责任和公益事业
正文
北森是一家专注于人才管理和人力资源解决方案的公司，致力于为企业提供全面的人才管理解决方案，帮助企业实现人力资源管理的高效化和优化。
北森的产品和服务涵盖了人才管理的各个环节，包括招聘、测评、培训、绩效、薪酬等。
其产品采用了先进的技术和理念，如云计算、大数据、人工智能等，使得企业的人力资源管理更加高效、精准和智能化。
北森的核心竞争力在于其强大的技术研发能力和深入的行业理解。
北森拥有一支专业的技术研发团队，能够快速响应客户需求，提供定制化的解决方案。
同时，北森在人力资源管理领域有着丰富的经验，能够为客户提供专业的咨询和建议。
在市场前景和未来发展方面，随着人力资源管理市场的不断发展和升级，北森的发展空间和机会也越来越大。
北森将继续深耕人力资源管理领域，持续创新，为客户提供更加优质的产品和服务。
北森的企业文化强调创新、协作和共赢，注重员工的成长和发展。
北森认为，只有让员工满意，才能让客户满意。
因此，北森致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。
在社会责任和公益事业方面，北森一直积极履行企业社会责任，参与各种公益活动，为社会做出贡献。
第1页共1页。
北森人才测评试题及答案
北森人才测评试题及答案一、简答题1. 人才测评的定义是什么？人才测评是通过一系列测试、评估和评价手段，对个人的能力、素质和潜力进行科学客观的评估和测量，并根据评估结果为个人提供职业规划、发展建议或选拔决策的过程。
2. 人才测评的重要性是什么？人才测评在组织招聘、选拔、培训和发展中起到重要作用。
它可以帮助组织更好地了解个人的能力和潜力，进行合理的人员配置和岗位匹配，提高员工的工作满意度和绩效表现，为员工的职业发展提供指导和支持。
3. 北森人才测评的特点是什么？北森人才测评是一种多维度、综合性的测评方法，具有以下特点：- 系统性：结合多种测评手段和工具，深入全面地评估个人的多个维度，包括能力、个性特征和学习能力等。
- 科学性：基于心理学和职业发展理论，采用科学的评估方法和标准，确保评估结果的准确性和可靠性。
- 客观性：通过标准化的评估流程，消除主观因素的干扰，使评估结果更加客观公正，具有较高的可比性。
- 个性化：根据不同的职业和岗位需求，为参与者提供个性化的评估和发展建议，促进个人的职业成长。
- 实用性：评估结果能够为组织的人力资源决策和个人的职业规划提供有力的支持和参考。
二、技能测评题请根据以下场景，选择最符合情况的答案。
场景一：在团队协作中，有一项紧急任务需要分工合作完成，你认为自己的能力较强，你会：A. 主动请缨，承担更多的责任和任务。
B. 等待其他人主动分配任务。
C. 关注和倾听团队的意见，合理分配任务。
场景二：在紧张的工作环境下，你感到压力较大，你会：A. 选择逃避问题，寻找放松的方式来缓解压力。
B. 找个安静的地方，冷静下来，分析问题并提出解决方案。
C. 与同事一起分享心理压力，共同寻找解决方法。
场景三：你收到了一个新项目的任务，但截止日期紧迫，你会：A. 立刻开始工作，加班加点以确保按时完成。
B. 向上级申请推迟截止日期，以保证项目质量和员工健康。
C. 与团队成员沟通，共同商讨并制定合理的工作计划。
人员盘点与领导力评估
个体层面
发展回顾
领导力 360°
潜能 评估
成长预测
绩效
敬业度
盘点
调查
4
组织层面
敬业度调查预测企业绩效
敬业度新内涵
在当今社会，一个敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力 工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断 挑战自我，追求自我实现。
员工敬业的三层特征
留任
员工乐意留 在组织中发 展。
努力
挑战
关于北森
北森专注于人才管理领域，成为无可争议的行业领跑者：
研究成果为同类厂商最佳： 北森研究院人数超过200人，开创了中国人才管理行业的数个第一。
客户数量和市场占有率为同类厂商最高： 占据50个优势行业，3000多家客户的长期合作，450万测试者的数据积累。
规模为同类厂商最大： 北森业务辐射全国，在京沪广蓉穗宁六地设有分支机构，员工人数超过400人。
5% 12%
24%
59%
留任 我不会轻易离开公司。 我很少有跳槽的念头。
49% 61%
努力
我每天都能全力以赴的工作。 我愿意为工作付出额外的努力。
65% 69%
挑战
公司激励我全身心的投入工作。 公司能够激励我在工作中不断挑战自我。
65% 47%
影响力模型
敬业度调查评估员工的敬业水平，但更重要的是通过详细的统计分析找 出员工敬业的驱动因素，以及这些因素的重要顺序，利用这些信息确定 对员工来说哪些是重要的，企业应该加强哪些方面以提高敬业度。
人才管理：储备、盘点与发展
TALENT PLANNING
Sep,2012
周 丹 北森研发副总裁
全球职业规划师（GCDF ），BCC认证企业教练
高效人才盘点实操研讨会(北森)
业务挑战驱动，效果
WHY
WHO
盘谁，谁盘，盘一层看一层
人力资源部的价值、角色
WHERE
WHEN
常态化，脉动式
业绩，绩效，能力，潜力 WHAT
HOW
困难，应对，最佳实践
案例：从组织诊断看领导力发展
显性领导力
（员工看的到的）
现状问题 • 员工调查（组织） • 民主评议（个人）
领 导 力 分 析
组织建议
2012年绩效
122.5 89.38
96.83 107.6 92.35 85.49 85.49 86.4
2013年绩效
112.62
97.4 -
100.8 101.4 108.95 100.8 95.6 90.9 90.8 108.95
2014年绩效
99.7 104 100.28 100.28 97.06 102.2 105.1 97.46 89.82 98.73 102.89 101.77
D3 能力需
绩改中效进业者（绩 所有人高）者业绩——现在做的怎么样？
某公司积累的数据
姓名 2012年干部考核 2013年干部考核 2014年干部考核
1
-
2
优秀
3
称职
4
-
5
-
6
优秀
7
优秀
8
称职
9
-
10
称职
11
称职
12
优秀
称职 称职
称职 优秀 优秀 称职 称职 称职 称职 优秀
优秀 称职 称职 优秀 称职 优秀 优秀 称职 称职 称职 称职 优秀
“总裁退休后。。。。。。 我们就雇用一个专员！”
人才梯队供应健康度分析Fra bibliotek为什么不直接雇用一名新总裁呢？？？
人才盘点与评估OK
通用能力：所有人员都应该具备的胜任特征,反映了 公司的使命、愿景、企业文化(核心价值观)和经营 准则，如学习成长
北京 ｜ 上海 ｜ 广州 ｜ 深圳 ｜ 南京 ｜ 成都 ｜ 厦门 ｜ 宁波 ｜ 沈阳 ｜ 大连 ｜ 青岛
快速建模 – 360度行为评价
模型 对接能力 度 及其维
定义“标准”
ü 绩效/能力/潜力
ü 工作经历/知识技能 ü 个人发展 ü 继任者（接班人）
ü ü ü ü 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市
绩效
能力
北京 ｜ 上海 ｜ 广州 ｜ 深圳 ｜ 南京 ｜ 成都 ｜ 厦门 ｜ 宁波 ｜ 沈阳 ｜ 大连 ｜ 青岛
人才管理中的重点
外部招聘时，为目标岗位挑选高匹配人选 通过⺫目目标岗位的胜任力力分析，评估岗位匹配度，找到能快速适应⺫目目标岗位 的最佳人人选，并针对不能胜任项提供发展和提升建议帮助其快速适应新岗位 潜才储备时，为企业挑选千里马 通过与更高高一一层管理岗位的胜任力力要求进行行 GAP 分析，评估其准备度，并 结合管理潜质评估⻓长期发展潜力力，综合潜力力和准备度发掘高高潜人人才 培训时，迅速瞄准短板 剖析企业管理人人员的胜任力力水水平和管理有效性，聚焦高高重要度和高高提升空 间的方方面面，提供针对性发展建议与培训课程参考 内部盘点时，为企业人力资本优化提供可量化依据 了解企业管理团队的胜任力力状况，为人人员配置、培训、晋升等决策提供客观 依据，实现人人才资源最佳配置
北京 ｜ 上海 ｜ 广州 ｜ 深圳 ｜ 南京 ｜ 成都 ｜ 厦门 ｜ 宁波 ｜ 沈阳 ｜ 大连 ｜ 青岛
关于北森
北森专注于人才管理领域，成为无可争议的行业领跑者：
人才盘点与人力资源规划管理的流程绩效指标
人才盘点与人力资源规划管理的流程绩效指标一、人才盘点人才盘点是指对企业现有员工的整体情况进行全面了解和分析，包括员工数量、素质、能力、潜力等方面的评估。
通过人才盘点，可以帮助企业了解自己的人才资源情况，为接下来的人力资源规划管理提供依据。
1.确定盘点目标在进行人才盘点之前，企业需要确定盘点的具体目标和范围。
目标可以包括对员工数量、素质、能力、潜力等方面的评估，也可以包括对不同部门、岗位的人才情况进行评估。
确定盘点目标可以帮助企业更有针对性地开展盘点工作。
2.收集数据在确定了盘点目标之后，企业需要收集员工的相关数据，包括员工的基本信息、教育背景、工作经历、技能特长、绩效表现、潜力评估等。
通过收集这些数据，可以全面了解员工的情况，为后续的分析和评估提供依据。
3.分析评估在收集了员工的相关数据之后，企业需要对员工进行全面的分析和评估。
根据员工的素质、能力、绩效等方面进行评估，找出员工的优势和不足，为后续的人力资源规划管理提供参考。
通过分析评估，可以帮助企业更准确地了解员工的情况，为合理的人才配置和发展提供支持。
4.制定计划在分析评估的基础上，企业需要制定人才盘点的相关计划。
根据不同员工的情况和需求，制定合理的人才发展、培训计划，帮助员工提升素质和能力，提高绩效表现。
通过制定计划，可以为企业的人才发展和绩效提升提供支持，推动企业的可持续发展。
二、人力资源规划管理人力资源规划管理是指根据企业发展战略和业务需求，合理规划和管理人力资源，确保企业人力资源的有效利用和管理。
通过人力资源规划管理，可以帮助企业根据实际情况做出合理的人才配置和发展计划，提升企业的绩效和竞争力。
1.确定规划目标在进行人力资源规划管理之前，企业需要确定规划的具体目标和范围。
目标可以包括确定企业未来的人力资源需求，制定人才招聘、培训、激励等方面的政策和措施，确保企业人力资源的有效管理和利用。
确定规划目标可以帮助企业更有针对性地开展规划管理工作。
盘点，是做人才池的重要引擎
盘点，是做人才池的重要引擎内容来源：2018年8月10日，在北森云计算主办的“技术赋能人才管理预见,所未见”第三届北森用户生态大会上，北森云计算软件售前咨询部顾问吴洁发表主题为“人才地图”的精彩分享。
笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。
作者简介：吴洁，北森云计算软件售前咨询部顾问。
封图设计 | 浮灯责编 | 浮灯第 2476 篇深度好文：5056 字 | 8 分钟阅读完整笔记·组织管理本文新鲜度：★★★★★口感：信阳毛尖•如何为企业积蓄人才？•如何快速了解人员现状？•如何解决人才梯队的继任问题？我的主题是：我们怎么用数字化手段打造整个人才梯队。
一、HR的工作重心我在和HR聊天时，通常会问一个常见的问题：你日常的工作重心是什么？有一个案例我记得特别清楚，几年以前我去上海的一家特别知名的家纺类企业做访谈，发现一个很有意思的现象：人力资源部做了非常多的工作，但是老板仍然很焦虑。
为什么？其中有一个特别重要的问题是：公司给人力资源投了上千万，但是人力资源能产出什么？老板迫切想解决的问题是：你告诉我最优秀的人在哪儿？还有人认为人力资源部的重要职责是：第一，你帮我找到这些优秀人才在哪。
第二，你如何促成优秀人才来适应我的业务发展。
这是一个很本质的诉求。
所这也是我经常会问HR的第二个问题：你的老板的痛在哪儿？所有这些场景，我在所有的客户里面或多或少都会遇见。
第一个场景最常见，一个CEO与我抱怨：我账面上有很多的钱，但是我发现我的业务复制不下去，因为组织发展缺人才。
我们最早和很多扩张期的企业合作时，发现很多人都是拔高任用，拔高之后再去补一些课，这是业务扩张时最显著的问题。
我认识的一家地产公司，每年只要两项基本资质合格之后就可以调薪，大家都普遍调薪，但究竟谁是优秀的人，实际上是不清楚的。
第二个场景，很多企业在快速扩张过程中有很多新的业务板块内部没有足够的人员，就从外部高价聘请优秀的人来。
而在我们高薪聘请外人的同时，自己的人也被外部同行挖走。
人才盘点九宫格-北森：科学人才盘点九宫格六步法
人才盘点九宫格六步法岗位人才我们不缺钱和项目，但是缺人，只能眼睁睁着看着机会溜走……原来在企业很普通的人才后来在别的企业表现非常优秀，是我们没有识别和培养出来……有些关键岗位的人不胜任，是因为确实没有合适的人可供选择，只能勉强填补空缺……尽快找到合适的后备人才是我们面临的大难题，同时还要防止竞争对手挖墙角“盘活”人才聪明、能解决难题有带团队经验6.21.5 3.12.24.98.1 1.5 1.5 1.5 1.512345678910目标…规划…任务…团队…决策…激励…培养…沟通…监察…应变…9.77.56.5 6.312345678910商业综合推理能力（7.5分） 管理者对一位经理的评价HR 通过测评补充的评价一般员工一线主管 部门经理 职能体系总监/事业部总经理集团高管 CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力… 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…梯队挑战 能力胜任力在能力图谱上的演进 1.延伸 2.递进3.退出4.新生知识技能能力个性 兴趣 意愿价值观看不见的看得见的性别 以往业绩年龄 学历工作 经验谈吐•他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 •没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 •上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 •……或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来复杂信息理解 批判性评估 策略性推理 概念性推理综合推理能力 高分数 31030中分数 54538低分数 14431sample 5.8 4.4 4.5 5.1 4.9行业均值5.96.95.65.865.84.44.55.14.95.96.9 5.6 5.8 6 012345678910分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布比较平均。
北森人力资源人员职业技能测验量表
【北森人力资源人员职业技能测验】<测验说明>人力资源部门是企业的重要职能部门，负责企业人事方面的管理。
本测验考察了测试者是否已具备了人力资源的专业知识和技能。
测验包括30道单选题、10道多选题，请在30分钟内完成作答。
一、单选题（30题）1、劳动者的权利是（ C）。
A、生产决策权B、劳动管理权C、按时获得劳动报酬和有关社会福利待遇D、遵守企业规章制度2、劳动法律关系的变更应该是（B ）。
A、公司单方面的决定B、劳动法律关系主体的改变C、在劳动法律关系主体不变的情况下，当事人权利义务内容的改变D、劳动法律关系的消灭3、如果市场工资率是每小时4元，产品的市场价格是每单位0.8元，则当劳动力的边际产量超过（B ）时，企业愿意增雇工人。
A、10B、5C、8D、44、广纳性高的个体适于下述（ D）工作。
A、职业经理人(或企业家)B、医生C、质量监测部门D、销售部门5、以下说法中错误的是（ B）。
A、在工作考评中，评级人的某些特征会产生主观偏向，影响考评的结果B、工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性C、采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确D、评级人参与的程度对考评效果影响很大6、人力资源的“双重性”是指（C ）。
A、生产性与消费性B、生产性与能动性C、持续性和时效性D、可用性与有限性7、《劳动法》规定，劳动合同违约责任形式是（B ）责任。
A、政治B、民事C、行政D、刑事8、每个薪资等级都有一个薪资变化的范围，通常：BA、每级范围相等B、薪资范围随等级上升而呈累退式的缩小C、薪资范围与薪资等级数无关9、《基本生活保障和再就业协议》的协议期限原则上不超过（C ）。
A、1年B、2年C、3年D、6年10、《劳动法》规定：用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前（ B）日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。
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北森：人才盘点会：“校准”出人才真正的价值-人力资源管理师考试
人才盘点中，HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析，得出“高潜名单”，撰写了厚厚的报告。
当HRD 满心欢喜地向老板汇报，老板先是兴奋，可刚翻了几页报告就突然合上，说：“先放在这里，这项目别再往下推进了。
”HR顿时傻了眼!这种情形在企业中并不少见!由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同，因此不被认可，项目陷入“尴尬”。
其实，这种“尴尬”，只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前，做成一场“讨论会”，而非在报告出来后成为一场“汇报会”。
盘点的对象是公司的人，是业务体系的人，最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门。
若想让盘点结果成功得到应用，这些人必须从头参与其中，尤其是确定盘点结果。
因此，“盘点会”，又名“校准会”，即对盘点的预分析结果进行校准，确定盘点的结果。
校准会需要筹备什么资料?
考虑到投入成本较高，盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会，最多再向下延伸一个级别。
在开校准会前，HR需准备以下资料：
1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于校准会现场的汇报，以内容(组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络)依次讨论。
2、个人结果：用于校准会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。
3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论，现场调整被盘点人在九宫格中的位置，通常在人才管理信息系统(TMS)上直接调整并记录，或用白板和磁石现场绘制并记录。
4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议。
校准会都需要谁参与及其要求?
校准会的宗旨是为了公开讨论人才，因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”，也是校准会的核心人物和决策人、执行人，所有讨论都围绕其陈述的内容进行;次主角是隔级上级，会听取直接上级的报告，了解隔级下级，也会借机评价报告者的盘点表现;斜线上级是重要的信息提供者;记录员负责记录;主持人是会议有序推进的关键角色，决定了盘点会的风格和效率，校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台。
1、主持人
此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则;营造公开、客观的氛围;在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向。
校准会对主持人的要求很高，体现在以下方面：
(1)主持会议的能力和专业性，尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上。
(2)能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上，如“你准备怎么训练他?”。
(3)把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力，如“有什么例子可以说明?”、“到底什么是目标?只是任务目标?还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩，还要培养下属、建设团队?”。
(4)关于组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识，如关于外调意愿的讨论。
2、直接上级
此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况，能够开放地倾听其他参与人的信息，做出对下属的判断，制定行动策略。
对直接上级的要求表现在：
(1)注重日常对下级的观察，能够在会议中提供翔实的行为例证，而不是似是而非。
(2)提前做功课，熟读各种评价结果并融汇贯通，对下属做出准确判断，清楚了解其优劣势。
(3)对下属的个性特点了如指掌，知道什么样的辅导和发展方法最适用。
(4)保持开放性，不贴永久标签，能够充分接收其他与会者的补充信息，不断重构对下属的判断。
3、斜线上级
这是校准会上很有意思的角色，通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门，因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断一个人很重要。
斜线上级相互参与对下级的讨论，也利于将人才放到共享平台上，进行人才在全公司范围内的调动和配置。
要让斜线上级发挥角色价值，要具备两个条件：一是要澄清目的，调动其积极性，提高参与度和投入度。
这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发;二是要求其提前准备资料，在会上积极发言。
有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言，否则不必参加。
不过，有的斜线上级很积极，不仅提供信息，甚至在决策时与直接上级互不相让，这是一种极端。
斜线上级需摆正自己的位置，避免削弱了直接上级的主角身份。
因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则;用圆桌制造“平等”氛围。
校准会议程如何设计?
校准会的主要议题是基于数据做出行动策略。
因此最重要的
环节是“个人讨论”和“团队讨论”，基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划。
每一场校准会需5-6个小时，通常可集中在2-3天内完成，每一场会议的时间和议题如下表：
1、讨论单个人才
由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。
每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。
这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。
争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。
为了能够充分讨论并达成共识，推荐两个原则和一个方法论：
A、
优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣势。
B、
优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。
C、
发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期。
三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。
在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于”兴奋”和“持续发展”的状态。
2、团队讨论
综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。
由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。
由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。
建议采用以下方法：
A、
事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。
B、
树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。
小心，校准会的雷区!
1、隔级上级强势指令
隔级上级更多是听取汇报，做关键点的建议和权衡，要控制“发出命令的本能”。
2、无保密原则
应落实保密原则，设定泄密人要承担的后果。
3、形式主义
要将“开会前做功课，开会时要发言”作为行为标准，要求参与者必须做到。
：2015年人力资源管理师考试备考专题
各地2015人力资源管理师准考证打印/领取时间汇总
2015人力资源管理师考试备考:六大法宝应对怯场
2、急需快速取证，跳槽去更大的公司做HR经理/总监；
3、创业者,
老板或者想提升人力资源管理能力的非HR管理人员。
1、基础弱，没有学习自主性
2、记忆力差，没有学习技巧
3、工作忙，学习时间有限
4、想快速提升学员
1、有基础，学习时间比较少
2、有一定的学习能力和学习主动性
3、需要高效提升的学员
2、急需快速取证，跳槽去更大的公司做HR经理/总监；
3、创业者,
老板或者想提升人力资源管理能力的非HR管理人员。
1、基础弱，没有学习自主性
2、记忆力差，没有学习技巧
3、工作忙，学习时间有限
4、想快速提升学员
1、有基础，学习时间比较少
2、有一定的学习能力和学习主动性
3、需要高效提升的学员
二级：HR技能实训+HR法务实训+TTT（内训师）；
三级：HR专员主管入门实训全科+TTT（内训师）；
四级：HR专员主管入门实训全科+畅行职场
适合人群
1、有基础，学习时间比较少；
2、有一定的学习能力和学习主动性；
3、需要高效提升的学员。
备考指导+教材精讲+职业道德+综合评审（一二级）+考点强化班+真题解析班(一二三级)+模考集训班+APP快题库(一二三级)
+仿真机考+应试技巧班+内部资料班+直播密训班
全程协助报考服务+论文修改指导意见（2次）(一二级)+定制各阶段学习计划+
QQ群班主任实时答疑/辅导+考前40天强化训练营支持+学习进度定期提醒
+APP、Ipad做题听课
+支持课程讲义/视频下载
新版教材（免费邮寄）＋APP快题库(一二三级)
考试不过，2年内免费重修！
全科：
一级=3540元/套
二级=3140元/套
三级=2440元/套
四级=1940元/套
如选择报名服务必须要选择报考地区添加个人信息并支付报名费用，否则不予提供报名服务。