麦肯锡分析工具
全套麦肯锡分析工具十大手册图表大全：图表汇总PPT文档95页
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
全套麦肯锡分析工具十大手册图表大 全：图表汇总
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
跟着机构学分析方法-麦肯锡、罗兰贝格分析工具介绍
分析工具之一：波士顿矩阵
高
确定某单位精确的市场实际占有率。 该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。
问题
市 场 增 长
SHAG/021105/SHPR(2000GB)
麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为 具有世界一流竞争能力的多元业务公司
示意
远景目标
招商局集团
招商交通 基建 (深圳西 部港口、 漳州港口 及可能的 中国北方 港口、公 路桥梁等)
招商物流 (新科安 达、天白 安达、招 商运输物 流等以信 息为基础 的实物物 流业务) 招商房地 产 (蛇口地 区、深圳 地区以及 可能的全 国拓展) 招商金融 (以低资 本投入为 特征的个 人金融服 务) 招商投资 (国家能 源船队、 集装箱制 造、油漆 以及可能 的新的机 会投资等 ROIC WACC 创造价值
业 • 劳动力适于高端制造 • 两大行业内的公司均在寻找 一个低成本的欧洲通路
• 利用低成本、讲英语的劳动 • 东欧威胁到爱尔兰在欧洲的低
力，开展电话服务中心和财 务后端服务 • 高增长行业
成本生产基地的地位；爱尔兰 向更高的增值业务（如研发等） 转移
采取的主要行动
• 建立 IDA以吸引国外投资 • 提供全欧洲最低的公司所得 • •
税税率(10%) ，而且出口利 润免税 逐步取消对外资持有股权方 面的限制 成立科技方面的院校和职业 培训学校，提升人才水平
• 更新电信基础设施（50亿 •
美元） 借助美籍爱尔兰人，吸引美 国IT行业领先公司入驻
• 建立了20亿美元的研发基金，作 •
•
为建立信誉度方面的举措 成立了麻省理工学院的Media Lab（欧洲），作为电子计算机 研究的国际中心（2800万英镑的 种子基金） 建立“Enterprise Land（爱尔 兰－企业之家）机构，通过建立 与学术界、国内外企业的合作关 系，协助发展爱尔兰的企业
麦肯锡最新工具课件
项目阶段划分
项目管理流程
明确项目管理流程，包括项目立项、 项目计划编制、项目执行与监控、项 目收尾等，确保项目管理工作的有序 进行。
将项目划分为不同的阶段，如启动、 规划、执行、监控和收尾等，有助于 对项目进行分阶段管理和控制。
项目管理工具介绍
项目管理软件
如Microsoft Project、Trello等 ，用于项目计划编制、进度跟 踪和资源管理。
领导力发展框架的应用价值
领导力发展框架的应用价值在于帮助个人和组织识别自身领导力优势和不足，制定针对性 的发展计划，提高领导力水平，从而提升个人和组织的竞争力。
领导力发展工具介绍
领导力测评工具
领导力测评工具是一种用于评估个人领导力的标准化测量工具，通过对个人领导力的各个方面进行评估，帮助个人了 解自身领导力水平，发现不足之处，制定改进计划。
领导力发展工具应用案例
企业高管领导力提升计划
某大型企业的高管团队面临领导力不足 的问题，通过应用麦肯锡的领导力发展 框架和工具，制定了一套系统的领导力 提升计划。计划包括测评、培训和辅导 等多个方面，经过一段时间的实施，高 管团队的领导力水平得到了显著提升， 企业业绩也有了明显改善。
VS
政府部门领导力培训项目
某地方政府部门需要提升公务员的领导力 水平，通过与麦肯锡合作，开展了一个系 统的领导力培训项目。培训课程包括理论 讲解、案例分析、实践操作等多种形式， 经过一段时间的学习和实践，公务员的领 导力水平得到了显著提升，政府部门的工 作效率也有了明显提高。
THANKS
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定义
PEST分析是一种评估政治、经济、社会和技术环境对企业影响的工具。
目的
帮助企业了解外部环境，预测未来的趋势和变化。
麦肯锡管理分析工具-标杆分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（Benchmarkting ）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
” 其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(完整word版)麦肯锡工具
《麦肯锡工具》前言许多关于领导之道、组织架构、战略决策的书籍大都取材于军事组织。
事实上，许多现代商业用语都源于军事用语,如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等.其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。
本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的卓越经验的宝贵价值.在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。
本书的目标就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具.TEAM-FOCUS 模型Talk 交流决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。
Evaluate 评价团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。
Assist 协助完成评价后,团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。
Motivate 激励作为TEAM-FOCUS模型中人际要素的最后一项，激励要素涉及非常具体的激励策略,需要我们着重考虑的是如何激励团队成员。
Frame 界定作为FOCUS模型中的第一个要素，界定被公认为是整个模型中最重要的.Organize 分工在打造高效能解决问题的项目时，分工环节随显枯燥却必不可少。
一切团队都是以某种方式组织起来的。
Collect 收集高效项目组的数据分析往往都是有的放矢,而不是“多而无当”。
Understand 解读当项目组收集数据时，这必须以它们能否证明或推翻假设为标准.Synthesiza 提炼 FOCUS模型的最后一个要素就是要将信息提炼成一个引人入胜的故事。
提炼环节是著名的金字塔法则发挥作用的地方，通常需要撰写一篇书面报告或制作幻灯片。
TEAM-FOCUS 模型框架每章都会先给出一个核心概念，接着从五个方面细述明确而直接的标准操作程序(SOP):➢概念：主题概要➢执行规则：给出三条最为重要的行动建议➢操作攻略：给出非常具体的策略建议➢实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会➢案例研究：讲述在非营利性自寻项目中应用这些概念的真实故事（说明:本次整理中未对实战故事和案例研究进行具体的描述，如有同事想进一步深入了解,可直接阅读《麦肯锡工具》一书）上篇：TEAM1.交流（Talk）➢概念在研究和采访麦肯锡校友的过程中，交流一直处于全部人及要素中最重要的地位。
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
麦肯锡战略分析的工具
麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。
这里介绍他们的一个分析问题的方法。
原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。
这里先贴到步骤一。
余下部门，有空时我尽快编好贴出。
有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。
有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。
‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡1。
麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。
麦肯锡七步成诗法 (8)6。
麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。
现代企业战略管理工具麦肯锡七步分析法
现代企业战略管理工具麦肯锡七步分析法（1）解析：麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
最全麦肯锡战略分析工具
最全麦肯锡战略分析工具BU Strategic Plan Template Book STRATEGYPLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT IEXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIAINDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS-UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACKBACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT –BACK-UP1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP2 IIC INTERNAL ASSESSMENT –BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP4 IIIB STRATEGICINITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIBSTRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 4 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS –SUMMARYIIIC FINANCIAL PROJECTIONS – BACK-UP 1 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS –BACK-UP 2 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS – BACK-UP 3 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS – BACK-UP 4 IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES– SUMMARY IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES –BACK-UP 1 IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES – BACK-UP2 IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES – BACK-UP3 SEGMENTANALYSIS STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE SCP MODEL SWOT ANALYSISCAPABILITY PLATFORM ASSESSMENT OF SOURCES OFCOMPETITIVE ADVANTAGE 12 CAPABILITY PLATFORM ASSESSMENT OF SOURCES OF COMPETITIVE ADVANTAGE 22 COMPETITOR CAPABILITY COMPARISON BENCHMARK PERFORMANCE AGAINST RELEVANT INDUSTRY KPIs SEGMENT ANALYSIS TREND ANALYSIS – RETURN ON CAPITAL EMPLOYED ROCE TREND ANALYSIS – CASH INTANGIBLE ASSET CHECKLIST WHERE TO COMPETE VALUE PROPOSITION BUSINESS MODEL STRATEGIC INITIATIVES SOURCES OF VALUE STRATEGIC INITIATIVES VALUE QUANTIFICATION STRATEGIC INITIATIVES RESOURCING REQUIREMENTS DEFINITION OF RISKS C1 What are the key assumptions Profit and loss eg revenues costs margin Balance sheet Corporate center directives Corporate center assumptions BASE CASE Business unit assumptions Revenues Market size Market share Price Costs Input costs Production costs Other costs eg SGA Margins Gross margin Operatingmargin Capital Planned investments divestments Changes in workingcapital 2002 KEY FORECAST ASSUMPTIONS 2003 2004 Growth rate Corporate center assumptions 2002 20032004 Key economic indicators GDP growth Consumer price indexExchange rate PhP USD 91-day T-bill rate Corporate tax rateInstructionsThese are the minimum required assumptions Feel free to add other assumptions relevant to your BU C2 What is your projected net income in the next few years Income statement forecast BASE CASE Historical Sales Cost of goods sold Gross profit Operating expenses Operating profit Other expenses Taxes Net profit 1999 FORECASTED INCOME STATEMENT 2000 In PhP million Forecast 2001 2002 2003 2004 CAGR 1999-2004 Growth analysis SalesGross profit Operating profit Net profit Margin analysis Gross margin Operating margin Net margin Key assumptions not listed earlier should be detailed at the bottom of the chart The impact of planned initiatives on the revenues and costs should be established clearly with additional attachments if required Best estimates on possible actual results InstructionsThese are the minimum required income statement accounts and analyses Feel free to add other accounts and analyses relevant to your BU C3What is your expected cash generation ability over the medium term Cash flow forecast InstructionsThese are the minimum required cash flow statement accounts Feelfree to add other accounts relevant to your BU BASE CASE Operatingprofit Depreciation and amortization Other non-cash operating expenses Net operating cash flow Increasedecrease in working capital Other operating cash flow Total operating cash flow FORECASTED CASH FLOW STATEMENT Historical 1999 2000 Forecast 2001 2002 2003 2004 CAGR 1999-2004 Capital expenditure Other investing cash flow items Total investing cash flow Increasedecrease in debt Dividends Other financing cash flow Total financing cash flow In PhP million Key assumptions not listed earlier should be detailed at the bottom of the chart The impact of planned initiatives on the fixed and working capital investments should beestablished clearly with additional attachments if required Best estimates on possible actual results C4 What is your expected capital productivity Balance sheet forecast ROCE computation ROCE Operating income x 1- tax rate All interest bearing debtshort and long minority interest stockholders equityInstructionsThese are the minimum required balance sheet accounts and analyses Feel free to add other accounts and analyses relevant to your BU BASE CASE Cash Accounts receivables Inventories Other current assets Total current assets Net fixed assets Other assets Total assets FORECASTED BALANCE SHEET Historical 1999 2000 Forecast 2001 2002 2003 2004 CAGR1999-2004 Accounts payable Other current liabilities Total current liabilities Shortans Long-term loans Other liabilities Total -term lo liabilities Minority interest Total stockholders equity In PhPmillion Capital employed ROCE Total liab stockholders equity Ratio analysis Working capital turnover Debt-equity ratio Best estimates on possible actual results D What strategic alternatives have you considered D1What are the associated risks to your chosen strategy D2Re-examining industry opportunities and industrycompetitive threats what alternatives exist to your chosen strategy InstructionsThe answer to thisoverarching questionrequires a recapitulationof the sections mainfindings D3 Beyond the 3-year time frame what breakthrough strategic options may be possible InstructionsThese subsectionscontain a 1-2 sentencesummary of the relevantfindings D1 What are the associated risks to your chosen strategy Identification of significant potential risks and plans to mitigate Sensitivityscenario financial analysis Potential risks Business risk Regulatory risk Technology risk Integrity risk Macroeconomic risk Impact Likelihood Contingency Other D2 Re-examining industry opportunities andindustrycompetitive threats what alternatives exist to your chosen strategy Where to compete Value proposition Business model Alignment with external realities Where to compete Alternative value proposition Alternative business model Alignment with external realities InstructionsBased on a review of the section on Environmental and Internal Assessment Strategy Articulation and the frameworks used Exhibit 2-4 13-15 determine other potential strategic alternatives D3 Beyond the 3-year time frame what breakthrough strategic options may be possible Out-of-the-box ideasInstructionsThink radical Think out-of-the-box IV EXHIBITS Instructions Please include all relevant supporting documentation in this section Exhibit 1 ILLUSTRATIVE Industry boundaries Segments Industry segments Relatively distinct sub-groupings within the industry Market is relatively similar within the segment but different across segments Different industry dynamics may vary in importance in different segments Producers Industry S Technology breakthroughs Changes in government policyregulations Domestic International Economics of demand Availability of substitutes Differentiability of products Rate of growth Volatilitycyclicality Economics of supply Concentration of producers Import competition Diversity of producers Fixedvariable coststructureCapacity utilization Entryexit barriers Industry chain economics Bargaining power of input suppliers Bargaining power of customers Marketing Pricing Volume Advertisingpromotion New productsRDDistribution Capacity change Expansioncontraction Entryexit Acquisitionmerger divestiture Vertical integration Forwardbackward integration Vertical joint ventures Long-term contracts Internal efficiency Cost control Logistics Process RD Organization effectiveness Finance Profitability Value creation Technological progress Employment objectives External shocks Feedback tructure C onduct P erformance Exhibit 2 Exhibit 3 1 Determinants of supplier power Differentiation of inputs Switching costs of suppliers and firms in the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the industry Impact of inputs on cost or differentiation Threat of forward integration relative tothreat of backward integration by firms in the industry 2Determinants of barriers to entry Economies of scale Proprietary product differences Brand identity Switching costs Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design Government policy Expected retaliation 5 Rivalry determinantsIndustry growth Fixed or storage costvalue added Intermittentovercapacity Product differences Brand identity Switching costsConcentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers 3 Determinants of buying power Bargaining leverage Buyer concentration vs firm concentration Buyer volume Buyer switching costs relative to firm switching costs Buyerinformation Ability to backward integrate Substitute productsPull-through 4 Determinants ofsubstitution threat Relative price performance of substitutes Switchingcosts Buyer propensity to substitute 2 New entrants 3 Buyers 4Substitutes Intensity of rivalry 1 Suppliers Price sensitivity Pricetotal purchases Product differences Brand Identity Impact on qualityperception Buyer profits Decision makers incentives 5 Industry competitors "FORCES AT WORK" FRAMEWORK OpportunitiesThreats How are and supply expected to evolve How do you expect the industry chain demandeconomics to evolve What are the potential major industry discontinuitiesWhat competitor actions do you expect YOUR BU Exhibit 4 CONVERT OPPORTUNITIES BUILD ON STRENGTHS NEUTRALIZE THREATS ADDRESS WEAK-NESSES Strengths Weaknesses What are your BUs assetscompetencies that solidify your competitive position What are your BUs assetscompetencies that weaken your competitive position Can be used as a thought starter forcompetitive analysis and internal assessment Surfaces potential opportunitiesthreats arising from factors external to the BU Physical asset Location"space"Distributionsales network Brandreputation Patent Relationship with "license" allocator BHPs low-cost mines Telecommmedia company with rightsradio spectrum Avons representatives Coca-Cola Pharmaceutical company with a "wonder drug "Favored nation" status with a key minister in liberalizing economy Innovation Cross-functional coordination Market positioning Costefficiency management Talent development 3M with new products McDonalds with QSCV JJ with branded consumer health products Emerson Electrics Best Cost Producer program PG brand management program Privileged assets Distinctive competencies Necessary capabilities in order to succeed in the industry Example Exhibit 5 ILLUSTRATIVE Step 1 Ensure that these are the capabilities required to succeed in the industry Use this list as a thought starter add anddelete as you see appropriate BU Overall Segments A B C Step 2 Assess your overall position relative to the capabilities required to succeedin the industry Also determine if these capabilities are relevant to the segments you serve Physical asset Location"space"Distributionsales network Brandreputation Patent Relationship with "license" allocator Innovation Cross-functional coordination Market positioning Costefficiency management Talent development Privileged assets Distinctive competencies Necessary capabilities in order tosucceed in the industry Exhibit 6 Extremely relevant Somewhat relevant Irrelevant BU Overall Competitors A B C Step 3 Compare the strengths and weaknesses of your competitive position vs the necessary skills Physical asset Location"space"Distributionsales network Brandreputation Patent Relationship with "license" allocator Innovation Cross-functional coordination Market positioning Costefficiency management Talent development Privileged assets Distinctive competencies Necessary capabilities in order to succeed in the industry Exhibit 7 ILLUSTRATIVE Exhibit 8ILLUSTRATIVE KPIs examples Financial indicators Margin Net income ROCEOperating indicators Advertising effectiveness Utilization rate Strategic indicators Market share Percent of revenue from new products Working capital trend External indicators Market prices of raw materials BU Competitor A Competitor B Competitor C Revenue Gross profit Operating profit Assets employed People employed Operatingprofit margin Gross profitmargin ROCE Step 1 Identify the relevant segments Step 2 Provide a segment analysis based on the following minimum financial metrics revenue gross profit and margin operating profit and margin Step 3 Tothe extent assets and people can be disaggregated by segment deployment of assets against returns can be analyzed PhP of total Segment 1 PhP of total Segment 2 PhP of total Segment 3 PhP of totalSegment 4 PhP of total Total Exhibit 9Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Total NOT EXHAUSTIVE The ROCE tree can be disaggregated to show the other relevant KPIs of a BU ROCE Percent Operating income x 1 - tax rate PhP million Capital employed PhP million ? Revenue PhP million Operating margin Percent x 1 - tax ratePercent x Market share Percent Industry sales PhP million x Exhibit 10 NOT EXHAUSTIVE The cash flow tree can be disaggregated to show the other relevant KPIs of a BU Exhibit 11 Cash flow generated PhP million Operating cash flow PhP million Investing cash flow PhP million Net income PhP million Non-cash expenses PhP million Change in working capital PhP million Financing cash flow PhP million Exhibit 12Intangible assets Ways to extract near-term value Talent Highly motivated and competent workforce leveraging specific skill sets to Generate growth Improveincrease company intangibles Intellectual property Patents generating licensing fees Understanding of customer behavior Risk management Software ILLUSTRATIVE Network Interconnected webs of parties Non-exclusive Additional member lowers costs increases benefits Brandimage Inherent image or brand built upon excellent service and product offerings Lower search costs forcustomers Exhibit 13 Customers Channels Productsmarkets Target customers and segments Which customers are you Geographictrying to target or attract Which are you willing to serve but will not spend resources to attract Which would you prefer not to serve Howdoes the entity reach its target customers Which distribution channels will you use What customer segments can they reach Geographical scope of business activities Geographic limits to the business Local regional multi-local national international or global player If local which localities Quality and breadth of the product line Breadth of the product line Quality of the product line Product bundles or a series of unrelated products A companys specific promise to its target customers of the benefits it will provide at an explicit price It answer the following questions Who is your target customer What are the explicit benefits you provide to your customer What perceived value do you provide to the customer better than competition How much value do your customers attach to the benefits you provide Exhibit 14 Exhibit 15 Understand value desires Select target Chose the value Value proposition Design product process Procure manu- facture Distri- bute Provide the value Service PriceDefine benefitsprice Sales message Communicate the value Business model Integrated set of actions to provide and communicate the value proposition to customers Segmentation Value proposition Adver- tising Promo- tionalPR Value delivery system VDS Each BU must address these 2 issues to define their business model Illustration of how the value proposition will be provided and communicated Identification of existing strengths that can be leveraged and required capabilities that need tobe built to be distinctive in chosen value delivery system 1 2Categories of initiatives 1 Capture greater market share Volume increase EBIT impact via Price increase Cost reduction Other Invest-ment Capital employed impact via Divest-ment Capitalefficiency Other ü 2 Cost reduction eg effective channel management3Obtain higher prices 4 Create new market demand 5 Form strategic alliances partnerships ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Eg improvedworking capital employment increased asset utilization changes to assetownership Specific actionable initiatives Exhibit 16 ILLUSTRATIVE Exhibit 17 ILLUSTRATIVE Estimate of totalongoing operating income andcapital employed impact fromsuccessful implementation ofstrategic initiatives Operating income ongoing impact 2001-2004 PhP millions Capital employed ongoing impact 2001-2004 PhP billions Present operating income Volume increase Price increase Cost reduction benefit Additional costs Total ongoing operating income Present capital employed Improved capital efficiency Divestments Investments capexacquisitionsTotal ongoing capital employed one-time operating income impact one-time costs ––– Exhibit 18 ILLUSTRATIVE Categories of initiatives Specific actionable initiatives Peopleskills Resourcerequirements Funding Ex-Com involvement 1 Capture greater market share 2 Cost reduction 3 Achieve higher prices4 Create new market demand5 Form strategicalliancespartnerships Exhibit 19 Definition Risk of loss due to changes in industry and competitive environment as well as shifts in customer preferences Business risk Risk due to changes in regulatory environment eg deregulation Regulatory risk Risk due to major changes in technology Technology risk Risk of failures due to business processes and operations or peoples behavior either intentional eg fraud or unintentional eg errors Integrity risk Risk of loss due to changes in the political social oreconomic environments Macroeconomic risk Unit of measureFootnote Source Source CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel No part of it may be circulated quoted or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company This material was used by McKinsey Company during an oral presentation it is not a complete record of the discussion CONFIDENTIAL Training materials 8 June 2001 This report is solely for the use of client personnel No part of it may be circulated quoted or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company This material was used by McKinsey Company during an oral presentation it isnot a complete record of the discussion Jim Ayala – PHO MelissaGil –PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO ShellyYeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO The objective of these templates is toprovide completeness and consistency of BU strategic plan submissions These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BUs sectoral context as required Each section begins with a summary that is based on a synthesis of questions and analyses that follow The suggested approach would be to first complete the relevant back-up analyses and then worktowards the overall synthesis I Executive summary IIEnvironmental and internal assessment A Industry dynamics and its implications B Competitive assessment C Internal assessment III Strategic definition and implications A Strategy articulation BStrategic initiatives C Financial projection DRiskscontingencies and strategic alternatives IV Exhibits Industry dynamics and implications Environmental and internal assessment Competitive assessment Internal assessment What are the major changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks What are your competitive strengths and weaknesses How does your current business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscapeStrategy articulation Strategic definition and implications Strategic initiatives Financial projections What strategy will your BU pursue over the next 3 years What will be the impact of major strategic initiatives What are the expected financial returns of your strategy Riskcontingen-cies strategic alternatives What strategic alternatives have you consideredInstructions The Executive Summaryprovides a synthesis of theEnvironmental and InternalAssessments and theresultant BU Strategic Plans II ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT A What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks A2 How is industry structure changing demand supply and industry chain economics What are the resulting opportunities and risks A3 What is the expected competitor conduct What are the resulting opportunities and risks A4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks A1What industry are you competing in What are the various segments in the industry InstructionsThe answer to thisoverarching questionrequires a recapitulationof the sections mainfindings InstructionsThese subsectionscontain a 1-2 sentencesummary of the relevantfindings A1 What industry are you competing in What are the various segments in the industry Industry definition Industry segmentation Definition Sizing InstructionsExhibit 1 could providea useful framework foranswering this question Industry definition Industry segmentation A2 How is industry structure changing with respect to demand supply and industry chain economics What are the resulting opportunities and risks Economics of demand By segment Substitutes ability to differentiate Volatility cyclicality Economics of supply Producer concentration and diversity Import competition Capacity utilization Entryexit barriers Cost structure fixed and variable Industry chain economics Customer and supplier bargaining power InstructionsExhibit 23 or 4 could providea useful framework foranswering this question A3 What is the expected competitor conduct What are the resulting opportunities and risks Major industry competitor movesMarketing initiatives Industry capacity changes MAs divestitures Vertical integrationdisaggregation Alliances and partnerships Costcontrol and efficiency improvements InstructionsExhibit 23 or 4 could providea useful framework foranswering this question A4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks Impact and likelihood of major industry discontinuities Changes in regulationgovernment policy Technological breakthroughs Instructions Exhibit 23 or 4 could providea useful framework foranswering this question B What are your competitive strengths and weaknesses B1 What are the capabilities required to succeed in this industry B2 How do you compare against these necessary capabilities InstructionsThe answer to thisoverarching questionrequires a recapitulationof the sections mainfindings InstructionsThese subsectionscontain a 1-2 sentencesummary of the relevantfindings B1 What are the capabilities required to succeed in this industry Privileged assets that create competitive advantage eg physical assets locationspace distributionsales network intangible assetsintellectual capital network brands talents Distinctive skillscompetencies that create competitive advantage eginnovation talent development InstructionsExhibit 5 could providea useful framework foranswering this question B2 How do you compare against thesenecessary capabilities Strengths and weaknesses of your competitive position vs necessary capabilities Benchmark performance against the industrys relevant key performance indicators KPIs with margin andmarket share as the required minimum Strengths and weaknesses of your competitive position vs necessary capabilities Benchmark performance against therelevant industrys KPIs InstructionsExhibits 6 and 7 couldprovide a useful frameworkfor answering this question InstructionsExhibit 8 could providea useful framework foranswering this question KPIs are a handful of levers that drive the value of the industrybusiness C How does your current business emphasis。
麦肯锡思考工具
在阅读过程中，我最为印象深刻的是金字塔结构、支付矩阵、假设思考、用 户画像分析、PM理论、定位地图等思考工具。这些工具不仅在商业领域有着广泛 的应用，对于日常生活和工作也有着极大的帮助。例如，金字塔结构让我明白了 无论在撰写文章、策划项目还是表达观点时，都应该从核心思想出发，逐层展开， 使得信息更加清晰、有条理。
目录分析
当我们深入探讨《麦肯锡思考工具》这本书的目录时，我们能够看到一种独 特的思考方式和解决问题的方法。麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其思考 工具不仅在商业领域有着广泛的应用，同时也具有普适性，可以被应用于日常生 活中的各种问题解决。
这本书的目录结构非常清晰，从宏观到微观，从总体到具体，逐步引导读者 深入思考。第一章是关于麦肯锡的核心思考方式的介绍，包括如何理解和运用结 构化思维和逻辑思考。这是对整个思考工具的概述，为读者提供了总体的思维框 架。
在书中，作者介绍了麦肯锡公司常用的思考工具，包括逻辑树、MECE原则、3C模型、SWOT分析 等。这些工具能够帮助读者在分析问题、制定解决方案和进行决策时更加系统化和结构化。
其中，逻辑树是一种将复杂问题拆分成若干个简单的子问题的方法，有助于理清思路和寻找解决 方案；MECE原则强调在列举问题或提出解决方案时，要做到不重复、不遗漏，保证全面性；3C模 型则是从客户（Customer）、公司和竞争（Competition）三个角度来分析问题，帮助企业在市 场竞争中取得优势；SWOT分析则通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，为企业制定战略提供 依据。
值得一提的是，这本书的目录还非常注重读者体验。每个章节的开头都有一 段引导语，帮助读者快速理解本章的主题和重点。在每个工具的介绍中，都穿插 了大量的图示和表格，使得内容更加生动易懂。这种细致入微的设计，使得读者 在阅读过程中能够更加轻松愉快地掌握这些思考工具。
麦肯锡的思维工具
麦肯锡的思维工具麦肯锡的思维工具可以让学习者通过后天训练实现分析问题质的飞跃，通过整理汇总，推荐以下四种思维工具，希望能够帮助到大家。
一、金字塔原理金字塔原理的核心是层次化思考、逻辑化思考、结构化思考。
如下图所示：看一下销售管理中典型的金字塔思维：我们的净收入在负增长（中心论点），主要原因是竞争加剧（分论点），其次原因是运营商支持力度少（分论点），新产品卖不出去（分论点）。
其中竞争加剧是因为竞争对手促销力度大（论据），运营商支持力度少是终端网点不了解公司新政策（论据）和运营商投入疲软（论据）造成，新品培训还未组织（论据）。
二、MECE金字塔原理有一个核心法则MECE，读作MeSee，全称Mutually ExclusiveCollectively Exhaustive，中文意思是相互独立，完全穷尽。
它指导我们如何搭建结构。
相互独立，说的是每个分论点彼此应该没有冲突和耦合，都属于独立的模块。
完全穷尽，则是所有的分论点都被提出，不会有遗漏。
这一点看上去容易，其实很难做到。
回到我们净收入在负增长的例子，提出了竞争加剧、运营商支持少、新产品卖不出去三个分论点。
这三个论点虽然相互独立，但未能穷尽。
那如何实现呢，我们可以用事物间的不同特性划分，它本质上也是一个分类问题，目的是找出事物（论点）之间的共性。
比如运营商支持力度销可以从当期于同期的投入比较等，分析思路不同，则分论点不同，核心依旧遵循MECE法则。
结构强调的是穷尽，也就是越多越好，而随着分论点的增加，结构会更加复杂，不便于梳理和总结，所以分论点需要强调在3～7之间。
实际上我们很难真正做到穷尽，因为不了解的因素、隐藏的关键、信息不对称、经验等局限都会阻碍思维，做不到穷尽。
如何找出尽可能多的分论点？三、假设先行MECE是思考活动的技术和艺术，首先得有一个思考作为开始。
这是什么意思？因为金字塔是从上而下，需要有一个中心论点，也就是塔尖。
很多人容易变无头苍蝇，就是缺少了一个塔尖、一个中心论点、一个下刀的地方。
麦肯锡战略分析工具
•Competitive assessment
• What are the major
changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
• III. Strategic definition and implications
A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic
•Strategy articulation
•+
•Strategic initiatives
• What strategy will your BU
pursue over the next 3 years?
• What will be the impact of
major strategic initiatives?
•Instructions:
external factors that could present new opportunities and risks?
Exhibit 2,3 or 4 could provide a useful framework for answering this question
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麦肯锡战略分析工具
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY
•B. What are your competitive strengths and weaknesses?
_问题分析工具
问题分析工具麦肯锡系列培训第五讲2021年9月机密和专有治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应示例治疗症状的典型原因高层管理人员没有树立一致的榜样短期着重于维持生产差距不一致的业绩管理文化和纪律文化问题–“灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源初步调查结果过载保险丝烧断情况机器已经停止工作典型的反应更换保险丝，启动机器治标不治本的严重影响是使得问题反复发生，员工失去信心只是治标将使问题变得更糟。
问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心对问题根本原因的分析尤为重要•问题是获得进步的根源•遇到问题应当深入分析根本原因，杜绝治标不治本常用的问题解决工具根因拆解分析问题树清晰描述问题5W1H深入识别根因 5 WHY识别直接原因鱼骨图将问题分解为议题，并找到关键的议题进行分析和解决对问题发生的时间、地点、人员、位置，以及静态和动态过程进行详细描述通过不断的追问原因，从直接原因分析到根本原因，并制定改善计划通过头脑风暴，从人、机、物、法、环五个方面分析可能导致问题发生的直接原因12345W1H （或5W2H ）是用来描述问题细节的工具，也是问题分析的基础•发生的时间，是否在某个特定的时间段？•何人操作时发生？与特定人员或班组是否相关？•发生的动态过程描述WHEN –何时发生WHO –何人操作时发生HOW –如何发生•发生的现象描述•发生在哪里？是否在某个特定的区域？•在哪个部件发生？WHAT –发生了什么WHERE –发生在哪里WHICH –在哪个部件发生案例分析–咳嗽描述1描述2WHEN –何时发生11月份开始WHO –何人操作时发生老王HOW –如何发生喉咙WHAT –发生了什么咳嗽WHERE –发生在哪里上半身WHICH –在哪个部件发生喉咙11月份开始老王干痒，咳嗽咳嗽，无痰喉咙喉咙睡觉以后，后半夜，11月份开始，持续1个月老王喉咙处，靠近口腔上颚位置，干痒导致咳嗽咳嗽，无痰，连续咳几声，然后停一段时间再开始咳嗽喉咙处，靠近口腔位置喉咙处，靠近口腔上颚位置描述3案例分析–变速箱漏油描述1描述2WHEN –何时发生4月25号WHO –何人操作时发生4个班组HOW –如何发生漏油WHAT –发生了什么漏油WHERE –发生在哪里变速箱WHICH –在哪个部件发生设备密封结构4月25号4个班组油从连接面渗漏润滑油沿着设备外壳不停流到地面变速箱侧盖连接处设备密封结构4月25号，第一次设备维护以后，1个月以后，设备开始出现漏油（设备运行2小时以后）4个班组（甲班维护设备以后）油从连接面均匀渗漏，沿着外壁流到底部，滴落到地面润滑油沿着设备外壳不停流到地面变速箱输出端，侧盖密封条与主体机壁接触处，底部密封条与主体机壁接触处描述3【分组练习】某原料库存过低描述1描述2WHEN –何时发生WHO –何人操作时发生HOW –如何发生WHAT –发生了什么WHERE –发生在哪里WHICH –在哪个部分发生描述3某原料库存过低镔鑫员工今年江苏料场拉不进料使用“5个问什么”识别问题的根本原因1.为什么机器停了？过载保险丝烧断2.为什么过载？轴上没有足够的油3.为什么油不够？油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5.为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4.为什么油泵不能正常工作？问为什么，直到你弄清问题的真相示例•短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发•形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力5个为什么工具使用中的常见误区举例具体表现每一步的原因越来越远，范围越来越大，难以聚焦分析出一个现象或一个状态，而非真正导致问题发生的根本原因由原因至结果，而不是由结果至原因•小明今天上班迟到•路上堵车•地铁施工，车道封闭•国家拉动基础设施建设问题为什么1为什么2为什么3•小明今天上班迟到•小明起床晚了•小明昨晚睡得晚问题为什么1为什么2为什么3•小明今天上班迟到•闹钟坏了•小明起床晚了问题为什么1为什么2为什么3常见误区方向错误广度过宽深度不足实例讨论改善计划直接原因/现象为什么1为什么医生给我开了降血压的药？因为医生看错了我的检验结果为什么2为什么医生看错了我的检验结果？因为护士错将别人的检验结果当成了我的，并用别人的检验结果给医生开处方为什么3为什么会发生这种情况？因为护士没有注意看检验结果所对应的患者信息为什么4为什么护士没有注意到这么关键的信息？因为护士没做入职培训为什么5•为什么护士没做入职培训？•我只是感冒，却吃了降血压的药•改正性举措：XX •XXX •XXX •预防性举措：•XXX•XXX改善举措负责人完成日期分析解决问题的过程中必须将问题分解到可以处理的层面，以便更好的解决… 每次一小块结构化的问题解决将大象变成一块一块问题树是一种保证完整、全面分析问题原因的工具为什么使用问题树？子问题子问题子问题子问题子问题子问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3问题陈述1.2.3.4.将问题分解为各个组成部分，以便•将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题•并为各个子问题分配优先级保持问题解决方法的完整性•个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决•各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）在问题解决框架小组内建立共识帮助集中于使用组织框架和理论M E C E没有重复没有遗漏相互Mutually独立Exclusive完全Collectively穷尽Exhaustive问题树的分析需要做到“不重、不漏”冷镦开裂——轧钢环节内部组织表面质量开轧温度折叠划线裂纹轧件扭转开轧温度低错辊工装件对中偏夹送辊导卫对中偏导槽口径偏大头尾温差大辊轮转动不灵活辊轮窜动轧槽孔型蜂窝体堵塞煤气压力波动条形欠充满导卫开口度大轴承装配不规范料不完全摩擦辊轮油气润滑不到位辊轮偏大轴承损坏箱型孔底角偏大箱型孔槽底宽偏小示例：针对冷镦开裂形成机理，列出问题树中高中高高中高中高高中中高高高中重要程度原因分析改进措施提升轧制工艺温度要求，提升至1000±15℃对现场辊轮进行梳理，选定合适的安装位置动态点检，发现油气管脱落，及时恢复根据不同规格使用不同大小辊轮，并减轻辊轮重量做好动态点检、关键部位辊轮实行生命周期管理生产前检查确认、做好班中动态点检根据不同规格使用不同口径的导槽减小孔型底角增大孔型槽底宽提高轧机轧辊装配精度，装配完成后，做错辊检测严格按照工艺设置，定期检查条形生产前做好质量检查确认；班中勤检查、处置生产前做好质量检查确认；做好班中动态点检装配工具使用不恰当；装配清洁不到位根据压力变化开启或关闭烧嘴，保证火焰过中间线根据火焰状态判断堵塞情况，必要时停炉更换蓄热体分组讨论子问题子问题子问题子问题子问题子问题问题/假设2问题/假设1问题/假设3中午没吃饱实例讨论——参考答案外部原因内部原因中午没吃饱中饭选项太少中饭品种丰富，但是不好吃我比较挑食，中饭没有合胃口的我太能吃，很难吃饱中饭品种丰富、好吃但是分量不够中饭无可挑剔但是排队时间太长，没赶上热乎的其它我错过了中饭时间其它分组讨论——试着用问题树分析业务中遇到的问题右侧课题为各业务流中可能遇到的问题，若参与同学有其它实际问题想练习和探讨，欢迎提出新的问题作为问题树练习的分析主体料场：混匀料稳定性降低烧结：固体燃耗变高高炉：焦比偏高炼钢：钢铁料消耗偏高轧钢：成材率偏低销售：订单量显著下降采购：焦炭库存偏低物流：汽运发运时间明显延长人力：人员流失率较高生产经营家庭作业请选择一个您业务中实际遇到的、重要且紧急的问题，通过问题树的形式进行问题拆解，并根据子问题提出对策。