人才盘点工作报告专题培训课件

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某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)

某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)

不合格
合格 业绩
优秀
人才地图(二):
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
(7)
(8)

现在需要提拔的高潜力 人才(9)
中 发挥优势,提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能(
潜 力
潜 力
(4)
力(5)
6)
低 降职或辞退
潜 力
(1)
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”(
(2)
3)
合格 业绩

提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足,主动向他人请教
5、开放,能否定自己,愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷,快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集,向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩,主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长,善于从经验中学习
1、个人发展目标明确,对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系

,掌握速度快
3、经常总结做事情的方法,并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程,明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习,持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类:
低潜力(10%左右)
中潜力
高潜力(≤15%)
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素

(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档

(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里,我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中,我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里,我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1)卓越绩效: 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准; 持续超越管理
任务的要求; 显示出卓越的领导力; 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务; 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉; 经常接手最棘手的工作,老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势,提
升绩效 4
发挥优势,提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势,提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3:综合排序

人力资源盘点与规划培训教材(PPT 40页)

人力资源盘点与规划培训教材(PPT 40页)

人力资源盘点的常用指标
• 一、人员数量指标 • 二、人力资源结构指标 • 三、人力资源管理能力指标 • 四、人力资源系统效能指标
一、人员数量指标
• 1、期初人数 • 2、期末人数 • 3、统计期平均人数 • 4、人员流动率 • 5、 净流动率
一、人员数量指标
• 6、离职率 • 7、非自愿性离职率 • 8、自愿性离职率 • 9、人力资源新进率 • 10、知识型员工离职率 • 11、内部变动率
晋升政策/时间;轮换工作的岗位/人员/时间
薪酬福利等支出的变化
培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入
职业计划 骨干人员的使用和培养方案
长期关注与投入
绩效与薪酬福 利计划
劳动关系计划
绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系
减少和预防劳动争议,改进劳动关系的措施
三、人力资源管理能力指标
• 5、劳动关系指标 • 5.1 劳动合同签订比例 • 5.2 员工投诉比例 • 5.3 解决争端的平均时间 • 5.4 职工社会保险参保率
四、人力资源系统效能指标
• 1、全员劳动生产率:平均每一个员工在单 位时间内的生产产品的量
• 2、人均销售收入 • 3、人均净利润 • 4、万元工资销售收入 • 5、万元工资净利润 • 6、万元人工成本净利润
管理人员接替图
职位 现任 接替人 现职位
总经理 丁一 A/2(48) 王三 B/2(39) 人力资源部经理
职位
现任 接替人 现职位
生产部经理 陈一 B/2(45) 张二 B/1(40) 生产部副经理
财务部经理 钱一 B/3(48) 徐三 B/2(38) 财务部副经理

人才盘点ppt课件

人才盘点ppt课件


1005646130284115
10009651 10003188
10011938
10022249 10002470
10071411
10291170
10015938
D
C
B
A
绩效 S
18
人员盘点-潜力评估
潜力=学习力
变革敏 锐力
结果敏 锐力
思维敏 锐力
高潜力
人际敏 锐力
在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
可或缺,不是为继任者 设置的虚职
胜任度:
▪ 绩效优秀 ▪ 能力强:
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
能力
热图举例
岗位
高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜任 但没有继任者 不胜任 空缺/无继任者
事业部总裁
HR总监 财务总监
销售总监
需警惕情况: 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
1.导师 2.走出去
XX
IDP= Individual-Development-Plan
23
人员盘点-行动计划
说明:从下列12个发展项目中,选择对该员工最重要的不超过3项的发展项目,并制定具体的行动计划;
发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15 接班人:无/有:XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人:无/有:XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 4/2

人才盘点PPT(干货分享)

人才盘点PPT(干货分享)

04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展,对高素质、专业化人才的需 求持续增长,尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽, 为行业输送了大量新鲜血液,但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾,即高 素质、专业化人才供不应求,而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略,如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等,分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施,揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施,评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例,了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量,评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比,反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现,评估 其绩效水平,了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题,这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动,行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇,加强人才培养和引进力度,打造高素质、专业化的人才队伍,为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。

人才盘点PPT(干货)

人才盘点PPT(干货)

人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。

目的通过人才盘点,企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况,为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。

盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工,从高层管理人员到基层员工。

盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。

盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。

流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。

01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况,了解不同年龄层次员工占比。

年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平,包括本科、硕士、博士等学历员工比例。

梳理企业员工职称等级,如初级、中级、高级等职称员工数量。

030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。

专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。

综合素质预测员工未来发展潜力,为企业选拔培养后备人才提供参考。

潜力评估统计员工过去一年的工作业绩,包括完成任务数量、质量等方面。

工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。

创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。

团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势,包括市场规模、增长率、竞争格局等,以预测未来业务发展方向。

企业战略解读企业战略规划和目标,了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。

业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划,包括新产品开发、市场拓展、组织变革等,以预测人才需求变化。

岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式,收集各部门对岗位需求的意见和建议,以更全面地了解岗位需求情况。

人才盘点PPT(干货)

人才盘点PPT(干货)
客户满意度
了解客户对员工服务的满意度评价,提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时, 需要增加相应领域的人才储备,如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ,需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才,如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议,吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通, 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策,以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会,帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ,如产业政策、人才政策 等,分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势,分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果,制定详细的招聘 计划,包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析, 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位,如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责,制定相 应的评估标准,包括业绩、能力、潜 力等多个方面,确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时,需要引 进和培养高端技术人才,如研发工程 师、数据分析师等。

人才盘点培训课件(ppt 70页)

人才盘点培训课件(ppt 70页)

战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO,首先是个好的人事经理! 我人不懂发动机,但我懂得用发动机的人!
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及,他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业,人才管理作为一种规范化的体系流程在运作,跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面,让人 才管理实务化。
人才盘点概念? 人才盘点目的?
是对组织与人才的盘点(organization and talent review ,简称OTR)
1.推行统一的人才标准;2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才,更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧, 如何提升人才的数量与质量 ?
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系,人才管 理缺乏方法与技术指导,企业无法吸 引优秀人才,又无法留住优秀人才, 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离,两张皮
潜能型人才缺乏发现,人才晋升机 会少,人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准,人才测 评无依据,凭主观评估人才,测评工 具误用,影响人才的选育用留,甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等

人才盘点ppt课件

人才盘点ppt课件

优化组织结构与岗位设置
组织结构分析
基于人才盘点结果,分析公司组织结构的优势与不足。
岗位优化建议
根据分析结果,提出岗位优化建议,包括岗位合并、职责调整等。
组织变革实施
推动组织变革,调整组织结构与岗位设置,提高组织效率和竞争力 。
05 人才盘点案例分享
某公司人才盘点实践
背景介绍
某公司为应对业务发展需求,提高人才管理效率,决定开展人才盘 点工作。
鼓励员工在公司内部进行交流和 轮岗,拓宽员工的工作视野和经
验。
外部引进
通过招聘和引进外部优秀人才,增 强公司的人才储备和竞争力。
人才调配
根据公司的战略需求和项目需要, 对人才进行合理的调配,实现人才 资源的优化配置。
04 人才盘点结果应用
制定人才招聘计划
招聘需求分析
招聘流程设计
根据人才盘点结果,分析公司各部门 的人才需求,包括数量、岗位和技能 要求等。
人才盘点的方法与流程
方法
人才盘点可以采用多种方法,如 问卷调查、面试、360度反馈等 ,以全面了解员工的绩效、能力 、潜力等方面的表现。
流程
人才盘点通常包括目标设定、信 息收集、评估分析、结果呈现和 实施调整等步骤,确保整个过程 的科学性和有效性。
02 人才盘点准备工作
确定盘点对象与范围
01
确定需要盘点的岗位和人员范围 ,明确盘点对象,避免遗漏或重 复。
盘点流程
该公司在人才盘点过程中,采用了多种评估工具和方法,包括360 度反馈、行为面试、心理测评等,以确保评估结果的全面性和准确 性。
成果应用
人才盘点结果被广泛应用于员工的晋升、培训、绩效管理等方面,为 公司的人才队伍建设提供了有力支持。Βιβλιοθήκη 某行业人才盘点的挑战与解决方案

人才盘点模板PPT课件全篇

人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力,A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距,也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考:为什么这么搭建团队,是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效



D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面(核心战将IDP)
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目

人才盘点工作报告PPT课件

人才盘点工作报告PPT课件
学习能力评估
考察员工的学习意愿、学习方法、学习成果等,判断其未来发展 潜力。
创新能力评估
关注员工的创新思维、创新行为和创新成果,评估其在变革中的 潜力。
绩效与潜力关系探讨
绩效与潜力正相关
高绩效员工往往具备较高的潜力,两者相互促进。
绩效与潜力非完全对应
部分员工绩效一般,但具备较大潜力,需关注其成长与发展。
优化人才梯队建设
根据组织发展战略和市场变化,动态调整人 才梯队结构和布局。
加强人才培养与激励
加大人才培养力度,完善激励机制,激发人 才的潜力和创造力。
提升人才管理信息化水平
利用先进的信息技术手段,提高人才管理的 效率和准确性。
对组织的战略价值贡献
支撑组织发展战略
通过人才盘点工作,为组织提 供了全面、准确的人才信息, 为制定和实施发展战略提供了
人才盘点内容
包括人才数量、结构、质 量、流动情况等多个方面 。
人才盘点方法
采用问卷调查、面试、绩 效评估等多种手段进行。
报告编制背景及原因
企业发展战略需要
随着企业规模扩大和业务拓展,对人 才的需求越来越迫切,需要进行全面 的人才盘点以支撑企业发展战略。
提高企业核心竞争力
优化人才配置,发掘人才潜力,可以 提高企业的核心竞争力和市场竞争力 。
人才使用效率。
提升企业管理水平
通过对人才的盘点和管理,可 以提升企业的整体管理水平和
管理效率。
报告范围及对象
报告范围
本次人才盘点报告的范围覆盖企业内 部所有员工,包括不同部门、不同层 级、不同岗位的员工。
报告对象
报告主要面向企业高层管理者、人力 资源部门负责人、各部门经理等相关 人员。同时,也可以作为企业内部员 工了解企业人才状况的重要参考。

人力资源盘点培训讲义(PPT 49张)

人力资源盘点培训讲义(PPT 49张)

工作流程分析法-2

限制与挑战
需以既有的标准作业流程为探讨分析标的。 对于尚未形成SOP的作业则不适用。 冲突经常发生在流程分析专家(通常具IE专 业背景)与被分析作业主管部门,后者经常 以前者不够深入了解其专业及风险为由,抗 拒变革。 耗时费事,且专业分析人员相对稀少,难以 在组织中全面展开。

管控幅度分析法-1

方法说明(附录六)



管理者所直接管辖或监督的部属人数对组织的结构与 组织决策的层级有影响。 影响控制幅度的因子很多而且复杂,可以Lockheed 所提出的向度为基础来测量组织中垂直层级人力配置 的适切程度。以管控幅度量表得分排序后切割分群, 并在同群中选取标竿单位当作较适管控幅度。 再配合可设算总人力的其它方法做一综合考量,将人 力依组织层级之需要加以建构,则最后可求得总体组 织架构之总人力。

数量与质量盘点
数量盘点:基于工作量与职位数之合理配 比,寻求适切之职位设计与重设计数量标 准。 质量盘点:采取职能评鉴方式,对于目前 的职位担任人是否称职?职能可否再予提 升?需否采取相对应之人力资源管理对策? 等进行评量。
ห้องสมุดไป่ตู้
盘点的客体与对象-1

以工作为核心的盘点

以由上而下的方式核对职掌配置适切性,并确认有多 少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准 工时为何。根据所需之总工时推算人力,属于工作流 程面之资料分析。 评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投 入及产出之数据为准,运用较静态之资料分析,以判 断与人力相关最密切之变量为何,并藉由该变量之变 化趋势预测或推估最适之组织人力规模,属于产出面 之资料分析。
8.¤ H ¤ O µ û ¦ ô ½ è » P q ° ¶ Ý Ã D ¤ § ¬ ã Ä ³

人才盘点工作报告PPT课件.ppt

人才盘点工作报告PPT课件.ppt

将盘点对象的发展潜力作如下分类:
低潜力(10%左右)
中潜力
高潜力(≤15%)
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标,自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
4、想把工作做好的愿望不强烈
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力 1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
(7)
(8)
现在需要提拔的高潜力 人才(9)
力潜 力潜中
力潜低
发挥优势,提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能
(4)
力(5)
(6)
降职或辞退 (1)
不合格
纠正其行为表现 (2)
经验丰富的“专家” (3)
合格 业绩
优秀
18
人才地图(三):
力潜高
力潜 力潜中
●分析原因、警告,
●有 岗 ●沟合计,通理划进激明的行励确晋业下(升绩一8、辅)步轮导,,●划●制重(订点后下激备一励人步(员发9))展,计
高:职业发展明确、个人综合素质较 高、对目前的职位及薪水流露出不满 足、有迹象表现正在寻找新的工作机 会; 低:个人技能水平不突出、可替代性 强;
中:个人综合素质较高、岗位的可替 离职 代性稍弱、或目前有人员可临时兼职; 影响 高:个人综合能力优秀且系公司关键
岗位的人员,离职短期会对公司的某 项具体工作开展带来被动、或会影响 到公司公司业绩;
低潜力10左右中潜力高潜力1516人才盘点的方法潜力级别评价潜力要素低潜力中潜力高潜力成就动机1一般由上级设定目标自己丌做调整1主动给自己设定目标1为自己设定幵努力实现挅戓性的目2徆少为自己订立衡量进步的客观标准2主动为自己订立衡量进步的客观标准2阶段性地对自己的进步情况作总结3做亊偏保守求稳3经过周密盘算后敢于冒风险3果断正确决策勇于承担风险4想把工作做好的愿望丌强烈4表现出把工作做好的愿望4表现出把工作做好的强烈愿望5针对自己的表现徆少向上级反馈5关注自己的业绩主动不上级沟通5对自己的表现是否出艱非常关注学习能力1提高能力丰富经验的愿望丌强烈1重视个人成长善于从经验中学习1个人发展目标明确对掌握知识技能的愿望强烈2接受和掌握新知识新技能的速度慢2能够较快地理解和掌握新知识新技2快速在新旧知识技能间建立联系掌握速度快3接受组织规范和标准坚持使用传统方法3经常总结做亊情的方法幵取得了进3整合戒改进工作方法流程明显提高了效率4对新知识新技能掌握较死可迁秱性低4能够把学到的新知识新技能用到实际工作中4活用新的知识和技能5胸襟丌够开阔徆少跟别人分享交流5清楚自己的丌趍主动向他人请教5开放能否定自己愿意向丌如自己的人学习洞察力1对问题反应较慢1对问题展现出较强的理解能力1反应敏捷快速抓住问题主旨2注重亊实和信息收集向前看的眼力丌够2在有限的数据和信息下得出较佳决策2在有限的信息下快速准确地决策3相信传统做法徆少表现出革新意识3能够跳出常规模式幵提出更好的方3挅戓原有的思维模式迅速产生新想法前瞻力1注重问题的解决对问题的根源关注丌够1经常会预测到问题的发生1预测发展趋势敏锐把握机会2只关注个人业务范围限制了看问题的高度2能够跳出画面看画2站在更高的层次上考虑个人戒部门行为3讣为公司戓略离自己太远3考虑问题有大局观3时刻关注公司戓略保持业务不戓略的一致性17有多少人
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

有精确的、针对不同人群 有精确的、针对不同
的素质模型
人群的素质模型
评价体系 没有固定的评估标 准和工具
盘点体系 没有人才继任计划
发展体系 体系整合
培养内容实用,但 不系统。培养以课 程为主,课程获取 途径、风格、内容 可能不大相同
通常不纳入人才管 理体系
以360度评估等简单 工具为主
针对不同人群,有针对性 地开发,使用不同的测评 工具,以评价为手段,诊 断业务问题
优秀(杰出)
业绩标准划分 定义
未达到预期的要求 持续地满足业绩要求,有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者,超越要求并远胜目标
备注 10%
≤15%
基于盘点人员过去两年的工作绩效按照以下分类
需提升(10%左右)
符合要求
杰出(≤15%)
潜力评价:未来的发展空间
潜力分类
潜力标准划分 定义
高潜力人才 通过培养最具有可能胜任更高一层岗位工作的能力
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力
1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 2过周密盘算后,敢于冒风险
3、果断正确决策,勇于承担风险
4、想把工作做好的愿望不强烈
4、表现出把工作做好的愿望
4、表现出把工作做好的强烈愿望
5、针对自己的表现,很少向上级反馈 1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 学习能力 3、接受组织规范和标准,坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死,可迁移性低 5、胸襟不够开阔,很少跟别人分享交流 1、对问题反应较慢
行评估和选拔
业发展等因素挂钩
完善的人才评价中心 ,胜任的内部测评师
所有员工都会参与到 继任体系中,持续开 展人才盘点
培养目标与公司未来 战略发展保持一致, 考虑长远目标
整合人才管理体系
人才培养体系的4个发展阶段
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点的目的
发现 人才
关注 人才
培养 人才
人才盘点的益处
对公司 对管理者 对员工
是战略性的经营工具 是强有力的管理手段 是职业生涯发展的关键方法


1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划(IDP)
34
本次盘点计划
问题一:组织与业务战略的匹配问题
问题二:发现高潜力人才
业绩评价:评价过去的行为结果
业绩分类 不合格(需提升) 合格(符合要求)
“市场”不再是问题,“人才”成了赢的关键。
人才 ?
整体策略:开源节流
节流:防止现有人才的流失,既是对现有存量的持续保有, 也是对已有业务延续的基础;
开源:就要瞄准人才增量的问题,主要是内部选拔和外部引 进。
标准体系
非体系化的人才培 养
无素质模型
体系化人才培养 有素质模型
聚焦化人才开发
战略性人才开发
不合格
合格 业绩
优秀
人才地图(二):
高 潜
6个月内新提拔人员 (7)
进一步提升绩效 (8)

现在需要提拔的高潜力 人才(9)
中 发挥优势,提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能(
潜 力
潜 力
(4)
力(5)
6)
低 降职或辞退
潜 力
(1)
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”(
(2)
3)
合格 业绩
对关键高层管理者 设计替代计划。 HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划,并有针对 性地培养接班人。 经理人主导
培训课程体系化, 满足不同能力、不 同层级要求的不同 学习内容,定制部 分课程
津贴业务需求,把人才培 养与业务发展紧密结合, 不仅仅是培养,更注重岗 位实践
利用领导力模型进 培养结果与绩效、个人职
3、相信传统做法,很少表现出革新意识
3、能够跳出常规模式,并提出更好的方 3、挑战原有的思维模式,迅速产生新

想法
1、注重问题的解决,对问题的根源关注不够 1、经常会预测到问题的发生
1、预测发展趋势,敏锐把握机会
2、只关注个人业务范围,限制了看问题的高度 2、能够跳出画面看画
3、认为公司战略离自己太远

提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足,主动向他人请教
5、开放,能否定自己,愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷,快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集,向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
优秀
人才地图(三):
●沟通明确下一步
高 潜
,有计划的晋升、 ●制订下一步发展计 轮岗,进行业绩辅 划(后备人员),
力 ●分析原因、警告, 导,
●重点激励(9)
●严格要求业绩提升 ●合理激励(8)

●调岗(7和4) 中 潜潜 力力
●明确能力发展重点 ,有针对性的培训或 辅导, 现岗位上发展,严 ●合理激励(6)
5、关注自己的业绩,主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长,善于从经验中学习
1、个人发展目标明确,对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系

,掌握速度快
3、经常总结做事情的方法,并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程,明显
3、考虑问题有大局观
2、站在更高的层次上考虑个人或部门 行为 3、时刻关注公司战略,保持业务与战 略的一致性
人才地图(一):
高 潜
有多少人?都是谁? 有多少人?都是谁?
有人吗?都是谁?

中 潜 有多少人?都是谁? 有多少人?都是谁? 有多少人?都是谁? 潜力 力
低 潜 人多吗?都是谁? 有多少人?都是谁? 有多少人?都是谁? 力
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习,持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类:
低潜力(10%左右)
中潜力
高潜力(≤15%)
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标,自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳


1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划(IDP)
34
本次盘点计划
中国企业未来三年的挑战
资料来源:中国企业领导力培养现状调查报告,2010
“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”,成为未 来几年最重要的三项挑战之一;
而同时“领导力培养”也超越了“管理创新”,成为企业 面临的最大挑战。
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