14麦格雷戈的公共人事理论

诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够
保证生产水平。
其主要内容是：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作 对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机
会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。
2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责 任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全 看得很重要。
3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为 了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、 控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组 织的目标。 4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受
别人影响，而且容易安于现状。
5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要， 所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们
促使自我潜力发挥，自我 抱负实现的希望
希望自己得到别人较高评 价，得到别人尊重 渴望与他人建立感情、被 接受，成为群体一员
追求身体安全、免遭威胁 的需要，包括防损伤、疾 病，希望有安全生活环境
满足生物机体而产生的需 要，包括衣、食、住、行 等
生理需要
马斯洛的需要层次理论
一、X理论精要
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。 X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑 恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加 以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所 以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利

4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收
买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标
努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组
织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。
现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。
实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉
献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等不良后果， 日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。 因此，与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y 理论。

麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个 关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的
他的学生评价他说：“麦格雷戈有一
种天赋，他能理解那些真正打动实际工作 者的东西。”
行为科学学派：
行为科学学派是在梅奥(George Eltom Mayo,18801949)开创的人际关系学说的基础上发展起来的,该学派 已成为现代西方管理理论发展中的一个重要学派,代表 人物当推亚伯拉罕· 马斯洛(Abraham H· Maslow,19081970)和弗雷德里克· 赫茨伯格(Fredericd Heraberg)。
3.5 麦格雷戈的公共人事管理理论
Douglas Murray McGregor（1906-1964）
道格拉斯· 麦格雷戈（1906—1964）

美国著名的行为科学家、社会心理学家 人性假设理论创始人，管理理论的奠基 人之一，X-Y理论管理大师。 有史以来最具影响力的管理学思想家之 一。 麻省理工学院斯隆管理学院创始人之一， 安提亚克学院院长。美国国家培训所所 长、心理协会会长以及政府和工业企业 的顾问 。 获得美国韦恩大学学士学位；哈佛大学 博士学位
在错误的因果观念的基础上。
通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，
他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝
卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到
了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因
为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，
而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。
二、Y理论精要
消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国
际关系政策的拟定等广泛的课题。
早期
行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，
创始人是美国哈佛大学教授、管理学家梅奥提出了自
己的观点：
工人是“社会人”而不是“经济人”；
企业中存在着非正式组织； 新的领导能力在于提高工人的满意度。 梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论，也就是早期的行 为科学。

3．管理制度。在管理制度上给予工人更多的 自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策， 并共同分享权力。
Y理论优动态的观点来看人 。Y理论对人的特性的 假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于 人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取

3.在奖励制度上，“X理论”的假设是以物质刺激调动 劳动者积极性，“Y理论”则应该保证劳动者充分施展自己 的才能，有利于发挥劳动者的积极性主动性和创造性。
X理论与Y理论的比较
X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；
Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。 麦格雷戈认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因 此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感 的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工 作积极性。 X理论：独裁式-监督式，Y理论：参与式-社团式
自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到
底怎样，要看环境而定。 2．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标 而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了
人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当
完成的目标。
3．人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛
盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标
统一起来。 4．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学 会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是 经验的结果，而不是人的本性。
5．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，
都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。 6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分 地得到了发挥。
一步加以发挥。X理论是对“经济人”假设的概括，
而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假
设。
麦格雷戈的公共人事管理思想
1、思想基础——需要层次说
马斯洛（1908—1970）：1943 年发表的《人类动机论》和 1954年出版的《动机与人格》 中提出了需要层次说。
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要
根据以上假设，相应的管理措施为：
1．管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重
要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出
职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，
也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节 者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和 帮助。

2．激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是 给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战 性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩， 满足其自我实现的需要。
二战后
马斯洛(A. H.Maslow，1908－1970)的需求层次 理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的 各种需求，著有《人类动机的理论》。
赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论，强调主管
人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有《工作
的激励因素》。

麦格雷戈(D. M. McGregor，1906－1964)的“X理 论－Y理论”，他在1957年11月的美国《管理评论》 杂志上发表的《企业的人性面》一文中首先提出了 有名的“X理论—Y理论”，以后又在其它著作中进
只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。
6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能 克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来 说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人 都愿意被人指挥并且希望逃避责任。
基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责
例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃•格克雷(Bob
Mccurry)就是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实 施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰 田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
弊端：
麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论 所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人 固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、 政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立
和相应的管理方式是：

1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他 的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。

2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让
人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何 给人以尊重。

3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时 定额、技术规程等。
行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理
论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一 般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚 工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且 在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻
求责任感。
Y理论的主要内容：
1．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力 的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而
职工的协作和热情支持是必需的。
X、Y理论的区别
1、在管理重点上，“X理论”只重视物质因素，强调人物的 完成，而轻视人的作用和人际关系。 “Y理论”的出发点则是要创造一个适宜的工作环境和工作 条件，使劳动者在这个适宜的条件下，能够充分发挥自己 的潜能，充分发挥个人的特长和创造力。


2.在管理的作用上，“Y理论”的观点认为，管理者不是 生产的指挥者和控制者，也不是人际关系的协调者，而是一 个采访者。他们的主要任务实如何创造一个好的工作环境和 工作条件，使劳动者发挥自己的聪明才智和创造力，排除劳 动者在自我实现过程中遇到的障碍和困难；