大连理工大学《管理沟通》大作业

大连理工大学《管理沟通》大作业
网络教育学院《管理沟通》课程大作业学习中心：层次：专业：计算机网络技术年级：2014 年02 春季学生：辅导教师：赵丽妍题目三：什么是组织内部的“平行沟通”？浅析如何进行良好的平行沟通？答案：在组织内部，平行沟通通常指部门与部门之间，管理者与管理者之间的沟通。

管理者之间的沟通应互相尊重，采取合作的态度，认同共同的目标，避免本位主义；要遵守游戏规则，不越权行事，对事不对人，不打小报告，出现分歧找上同协调发展；要换位思考；建立横向沟通制度，明确分工，多采用协商手段，已实现双赢与共享。

平行沟通，同僚、同事之间就跨部门事务
工作进行协商、协调。

平行沟通以互通有无、争取配合为主要目的，并且在企业内部进行，不同于公关、不同于谈判，应该直截了当，简明扼要。

一、下面就主动沟通所遵循的各种原则作如下阐述：1、沟通从工作出发如果需要沟通，一定是自己感到对方对正在进行的工作重视不够，或是对上级的安排理解不透，妨碍了工作顺利进行。

如果你认为只要和对方进行一次沟通就能解决问题，应该首先选择互相沟通，以求得问题的迅速圆满解决；沟通失败，才考虑报告上级。

因此，沟通一定要着眼于工作。

二人因工作产生误会而沟通也是为了工作。

2、沟通遵循制度和流程你正在进行的工作遇到了阻碍，问题出在哪个环节，谁是这个环节的负责人，公司的制度或流程一定是有规定的。

因为我们必须遵循各司其职、各负其责的原则开展工作。

如果你找一个不相干的人进行沟通，一是对方会认为你无事找事，二是你的目的根本达不
到。

3、开门见山找准了沟通对象，首先征询对方是否有空。

如果人家手中正忙于一个上司交办的紧急工作、或正在思考一个创意方案。

你贸然打断别人，会让对方感到突兀。

一旦确定对方时间上方便，你就可以直截了当地提出自己的沟通议题、自己的期盼，然后等候对方回应。

这里特别要注意地是转弯抹角、废话连篇，浪费自己时间不说，也给对方一个不好的印象。

4、征询对方意见既然找对方沟通，一定是自己觉得对方在解决问题上举足轻重，那就必须虚心听取对方的意见，了解对方对沟通的工作不配合的原因或存在的困难，或者是对方有了更好的完成任务的创意，正等着你来商议。

内部工作沟通转弯抹角不必，但尊重他人必须！听取对方意见时，不宜随意打断对方，以免分散对方注意、影响对方表达。

同时要注意，如果你是同事中工作上的佼佼者，更不可盛气凌人，一定要低姿态。

5、提出个人建议待对方
陈述个人意见之后。

你如果觉得对方言之有理，除了完全接受之外，别忘了表示感谢。

沟通目的达到，工作可以继续进行。

如果对方提出的建议，在你看来只有部分可取，那也是一个不错的开端。

即便对方的建议在你看来没有一条可行，这也不可怕。

你陈述自己的理就是了。

6、听取对方反馈在你提出与对方不同意见之后，你要特别强调指出：“你看看在我提议的基础上你有什么补充？”一是让对方把思路调整到你的建议上来，二是在情感上表达对对方的尊重，让对方转变观念、接受你的建议有心理准备。

所以对方的反馈必须耐心听取。

7、双方求同存异于所处的位置不同、个人经历经验不同，同事间在工作方式上存在不同态度、不同观点是再正常不过的事情，第一不必大惊小怪，第二，换个角度从对方的立场上考虑，也许你也会有改变。

在这一点上我主张求同存异，只要工作能够正常进行就可以了。

不一定是一方说服另
一方，或者是完全迁就对方，以保一团和气。

这都是不可取的态度和行为。

8、问题解决为宜，否则报告上级是不是所有的沟通都能圆满解决？显然不是。

碰到本位主义严重的，很简单的问题都可能被复杂化。

万一碰到脑筋不转弯的、以自我为中心的人，沟通不畅的时候，除了保持冷静之外，你必须立即报告你俩共同的上级，他来协调好了。

注意，企业内部有分歧很正常，没有分歧才不正常，此其一；其二，那些不合作、不配合他人的个人英雄只有二条路选择：要么他改变要么他走人。

企业绝对不能给他第三条路走。

二、于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。

人员之间的冲突也是一种常态，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。

事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种
沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。

认识到冲突的本质，就可以放松一下紧绷的神经了。

关于冲突主要事例分为三类。

1、部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。

因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。

如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。

而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。

否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级管理者头痛心烦，这个影响就太差了。

管理者们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。

这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊
重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。

2、在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。

这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。

冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。

双方领导务必在聆听各自陈述缘的时候，去除于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。

在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。

当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。

冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。

如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是不是可以试一试换人了？3、立场上就对
立的部门的人员冲突，以管理者个人的沟通、减压为主。

处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。

通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。

这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。

我倒是觉得如果得到消息的管理者，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。

倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。

等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。

一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，管理者可以站在旁观者的角度分析问题
的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。

冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。

这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。

比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。

冲突不可怕，管理者自己先不要被吓爬下，或者累爬下。

我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。

总之，平行沟通对企业组织内部的平衡意义相当重大，把握好分寸对企业的发展极具促进作用。