华工管理沟通大作业案例分析
《管理沟通》第二次平时作业2020春华南理工大学网络教育答案
管理沟通·平时作业二第一章、绪论1 马陆和苏丽的冲突在哪里？答：（1）、马陆提出新计划时，苏丽认为他应该先了解部分程序前不应该这么做。
而马陆却觉得部门员工的素质及能力都还不错，值得信赖的那种，所以觉得可以实行。
（2）、马陆与苏丽对于以前竞争职位的冲突，马陆认为苏丽还没有从职位竞争中的阴影里走出来。
（3）、另外一个是马陆与苏丽缺少沟通，上下级对于决策方面没有建立起一定的沟通。
（4）、后面的情况是马陆渐渐地在工作上对苏丽的疏远，越来越严重。
2、如果你是马陆，你将如何做？答：第一步先调查清楚了解情况，不能相信任何人的一面之词，比较耳朵听到不一定是真实的；第二步主动找到苏丽，向她说出自己对于此事的看法，并了解她的想法及意见，解决彼此之间的隔阂误解建立起信任，虚心接受苏丽的意见，安静仔细分析自己的方案；第三步重要的一步提高自己的工作能力，使员工能够充分的服从自己；第四步在以后的工作中，积极并且多建立多方的上下级沟通，对新方案的提高与实施，相互讨论，广泛的征求意见，从而也让员工参与决策，心甘情愿的去遵守。
第二章、客体沟通策略项经理为何没有说服朱总？如果你是项经理，你会采用这样的说话策略？答：1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了争取名额，而是来和上司赌气。
2、项经理说话只是以自我为中心，而不是从对方的立场考虑问题。
3、项经理语气比较僵硬，缺少对上司的足够的尊重。
如果我是项经理，我第一步会本着感激的心态向朱总表示感谢，感激公司给到底层销售人员带来的福利，并且提起过往销售的业绩说大家都在努力争取这10个名额。
朱总也会礼貌的回话说明此次的用意是想提醒部门某些员工不够积极的人员，所以就没有安排。
第二步表明赞同领导的想法，其次有意为那些业绩上不够好的同事说好话，并且也把责任往自己身上揽，表明是因为缺乏了一定的沟通，没有做好调整他们思想的工作，再者是在公司的角度上考虑问题，公司花了那么多钱奖励销售部门同事，要是因为这2个名额降低了效果可就太可惜了所以鼓励朱总能够花小钱为了以后着想，让销售部门稳定军心，同时部门经理会找到业绩不太好的同事及时沟通解决问题，做好协调工作，提高工作态度再创佳绩。
管理沟通案例分析(华南理工)
案例分析一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合并到我们公司，为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”的一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
管理沟通真实案例分析
管理沟通真实案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介:2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三:第一:我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二:我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三:我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四:我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
管理沟通(第2版)案例分析参考答案(全)
管理沟通（第2版）案例分析参考答案（全）1. 引言本文档是对《管理沟通（第2版）案例分析》的参考答案，旨在帮助读者更好地理解案例分析中的问题和解决方案。
文档结构如下：•案例一：沟通障碍与员工士气下降•案例二：跨部门沟通问题与项目延误•案例三：组织变革中的沟通挑战与解决方案每一案例都包含问题分析、解决方案和总结等部分，希望能够为读者在实际工作中提供参考和借鉴。
2. 案例一：沟通障碍与员工士气下降2.1 问题分析该案例中，公司在组织变革过程中出现了沟通障碍，导致员工士气下降。
经过分析，发现问题主要包括：1.没有明确的沟通目标和策略2.没有建立良好的沟通渠道3.没有及时反馈和解决员工的问题和困惑4.领导层对员工的反馈和意见置若罔听2.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.设定明确的沟通目标和策略，确保每一次沟通都有明确的目的和传递的信息。
同时，制定详细的沟通计划，包括沟通渠道、时间、对象等。
2.建立良好的沟通渠道，通过定期的员工会议、部门沟通会等形式，鼓励员工提出问题和建议，及时与员工沟通。
3.设立反馈机制，及时收集员工的反馈和问题，并及时解决。
确保员工在沟通中得到及时的回应和支持。
4.领导层应重视员工的反馈和意见，认真倾听并采纳有效意见。
通过与员工的沟通促进沟通的双向性，增加员工对组织的归属感和参与感。
2.3 总结在企业组织变革过程中，管理沟通是关键的一环。
通过明确的沟通目标和策略，建立良好的沟通渠道，及时反馈和解决员工的问题和困惑，以及重视员工的反馈和意见，可以解决沟通障碍，提高员工士气，推动组织变革的顺利进行。
3. 案例二：跨部门沟通问题与项目延误3.1 问题分析该案例中，由于跨部门沟通问题，导致项目进度延误。
经过分析，发现问题主要包括：1.各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制2.部门之间存在信息传递不畅和理解偏差的问题3.缺乏有效的问题解决和决策机制4.缺乏有效的项目管理和监控机制3.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.建立跨部门的沟通机制，包括定期召开部门协调会议、设立跨部门沟通平台等，确保各部门之间的信息交流和协作顺畅。
2016--2017年度第一学期《管理沟通
2016--2017年度第一学期《管理沟通》大作业本次大作业包括两部分：一、案例分析（40分）阅读《管理沟通教程》（立信会计出版社，第三版）第十二章“面谈”第219页案例分析（具体案例见附件），回答第224页的问题。
1、7月3日早晨，刘伟经理在与PA部门领班李刚进行面谈，为什么李刚的抵触情绪十分强烈？2、沧海大酒店内部的沟通氛围如何？这样的沟通氛围与案例中最后一段关于刘伟经理在与PA部门领班李刚之间不欢而散的面谈有什么关系？应该如何改进？3、在与自己抵触情绪的面谈对象面谈时，为了获得良好的沟通效果，应该采取怎样的沟通策略？答：务实深度的交流，站在对方的角度上想；平气而不带感情微笑除外；善于采纳他人的意见；自然时不时的幽默；极具耐心，大度，不急躁；有主见，也会拒绝他人；勇于承担责任；要建立良好的关系，要时刻面带微笑，所谓赠人玫瑰留有余香；说话时放慢速度，吐字清晰，不要给对方压力，时而带鼓励，去征求他人的意见；通过他人的语诉或者行为体会背后的想法和情感；要充分理解对方，极具耐心，大度，不急躁；主动给他人一些建议和方向。
4、试叙“倾听”在有效面谈中的作用，结合实际谈谈自己参加面谈的体会。
答：倾听在面谈中的作用有以下几点（1）可获取重要的信息。
（2）可掩盖自身弱点。
（3）善听才能善言。
（4）能激发对方谈话欲。
（5）能发现说服对方的关键。
（6）可使你获得xx和信任。
去年春节放假前领导找我谈话，主要是说说我在新一年的工作重点、方向以及工作方法和工作中的问题。
其中的精华就是加强自身建设，树立管理理念，多沟通，多协调。
这次谈话我感触很深，对于提出的要求，我做了以下的总结：关于加强自身建设。
我的不足主要体现在公文写作和一些局里的日常工作上。
对于公文写作我已经买了相关的书在看在学习。
对于局里的业务工作要多干，多学。
有时间还要学一下和工作相关的技能。
在学历上也要加强，毕竟这些都是“硬指标”。
关于树立管理理念。
是对于我这的管理上，针对下面基层的管理。
华南理工管理沟通案例分析题第二次平时作业
管理沟通案例分析题案例1去年7月份公司为了奖励销售部门的良好业绩，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。
可是销售部门有12名员工，而且都想去。
因此，销售部门要么舍去2个人，要部门项经理区向公司再多争取2个名额。
最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性，决定还是去向上面争取多2个名额。
于是，礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上，项经理向上级领导朱总说：“朱总啊，我们部门今年业绩这么好，可是怎么才给了10个旅游名额啊，还少了2个名额。
这让我怎么安排阿，安排了谁不去都不好办啊，你看能不能再给我们2个名额啊？反正旅游费用又没有多少”朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游费又没有多少？作为经理，这是你应该自己解决的问题，别什么都往公司推”。
项经理连忙说到：我已经做过他们工作了，可他们谁都不愿意放弃这次机会啊，总不能我强行取消2个认得资格吧。
朱总听了脸拉得更长了:”作为部门经理，这点事情都解决不好，真不知道你怎么管理你的手下的。
公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。
我看这样吧，你们就按业绩排下来，最后2名就没有旅游资格。
这样不就解决了吗？”项经理听完后急忙道：”可是朱总阿，我们部门今年工作热情都很高，大家的业绩都比去年高出了30%到40%，就这样取消最后2名的资格，他们工作热情和积极性都会受到极大打击。
“”朱总听完后，直接下结论了：“不管你怎么说，公司是不会再给你们名额了。
你想怎么解决就怎么解决巴。
这个问题不用再讨论了。
”项经理愤然回复道：“既然你朱总都这么说了，丝毫不考虑我们销售员工工作积极性的重要性，那我也没什么多说的了。
就采取排位赛选吧，反正我该说的都说了，该提的都提了。
”请根据案例回答问题：1、项经理为何没有说服朱总？答：1项目经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了争取名额，而是来和上司赌气，2项目经理说话只是以自我为中心，而不是从对方的立场考虑问题，3项目经理语气比较僵硬，缺少对上司的足够的尊重2、如果你是项经理，你会采用这样的说话策略，请模拟出你与朱总的对话。
管理沟通第2次作业=21年华工平时作业答案
案例1拥有大学本科学位的王通从成都传统的国有企业立阳机械厂辞去了中层干部的职务，应聘到深圳一外资企业作技术管理工作，他发现外资企业与国有企业的明显差异是，在国有企业，他可以经常见到厂级领导，厂级领导很多，因为经常在一起，大家都很熟，王通每周都要与他们一起开一、两次碰头会，每次都要讨论厂里的许多问题，如怎样扭亏为盈、人事改革的难点、职工住宅是否应该免费供水等，尽管大家都拿不出什么令所有人满意的好办法，但气氛是和谐的，厂长总是给大家散烟，书记有时还给大家添茶水。
作为中层干部，王通也经常到车间、班组了解情况，工人们见了他，也笑眯眯的叫“老王”，然后一起抽烟、聊天，要是他下到车间，没人理他，他会觉得很没“面子”。
空余时间，他有时和厂领导，有时和工人们一起打麻将、吃饭等，工厂经常都开大会，传达上级精神和号召所有职工努力工作，有时要搞竞赛，过年过节要搞聚餐、联欢等，全厂的许多人从父母开始就长期在一起工作，大家象朋友一样彼此之间无话不说，相互都知根知底。
互相帮助是应该的,矛盾还是有的，如机会不平等，分配不公等。
但让王通恼火的，也是大家平时最愤愤不平的是，人际关系如此“一团和气”的企业，经济效益老也上不去，眼看公司的亏损越来越大，企业的改革方案却迟迟不出台，工资发放比例越来越低。
面临孩子上大学的巨额费用，王通只好在内心明白自己是国家主人翁，放下了“企业主人翁”的架子，应聘去深圳外资企业弗里斯机器公司当了“打工仔”，用同事们的话说，承受资本家的“剥削”。
在弗里斯机器公司经过企业文化及一些公司技术规范培训后，王通成为该公司精加工车间技术主管，说是技术主管，其实车间的事全都是王通一个人管。
作为企业的中层管理人员，王通在外资公司的感觉是不一样的。
尽管外资老板平时也是笑眯眯的，但从来不与他们在一起抽烟。
公司半个月开一次中层以上干部会，开会时，老板总是一付一本正经的样子，好像管理公司就与国家安危一样重要。
大家当然平时是很难看到老板的，更不用知道老板在干什么，王通只是每周都要给老板汇报一次工作进展情况。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析
1、关于沟通立场，一方求加薪，一方维护制度严肃性，中间的地带是讨论公司完善薪酬制度、处理个案的可能性。
另外，薪酬体系中是否有对行政人员的激励方式，否则公司会或已经持续损失优秀业务人员
2、关于沟通前提，小王缺少对公司制度与之前先例的了解，草率行事
3、关于沟通方式，以咨询、交流方式先行（仅指此案例），而不应该马上提出自己的立场，却又不给沟通双方机动的余地
4、关于沟通再跟进。
愤而辞职根本就不是处理这类问题的好办法，一旦形成习惯，于个人职业素养培训会造成很大负面影响。
也反遇出小王个人处理问题有欠周全
5、小王过多把注意力放在收入方面，而职业收获远不止于此，培训不仅可以是个人综合提升的机会，也是个人在公司建议人脉等诸多收获的开始
1。
管理沟通-平时作业二2020华南理工大学网络教育学院
朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游 费又没有多少？作为经理，这是你应该自己解决的问题，别什么都往公 司推”。项经理连忙说到：我已经做过他们工作了，可他们谁都不愿意 放弃这次机会啊，总不能我强行取消 2 个认得资格吧。
朱总听了脸拉得更长了:”作为部门经理，这点事情都解决不好，真不 知道你怎么管理你的手下的。公司能拿出 10 个名额就花费不少了，你们 怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了， 谁也没意见。我看这样吧，你们就按业绩排下来，最后 2 名就没有旅游 资格。这样不就解决了吗？” 项经理听完后急忙道：”可是朱总阿，我们 部门今年工作热情都很高，大家的业绩都比去年高出了 30%到 40%，就这 样取消最后 2 名的资格，他们工作热情和积极性都会受到极大打击。“”
朱总听完后，直接下结论了：“不管你怎么说，公司是不会再给你们 名额了。你想怎么解决就怎么解决巴。这个问题不用再讨论了。” 项经 理愤然回复道：“既然你朱总都这么说了，丝毫不考虑我们销售员工工作 积极性的重要性，那我也没什么多说的了。就采取排位赛选吧，反正我 该说的都说了，该提的都提了。” 请根据案例回答问题： 项经理为何没有说服朱总？如果你是项经理，你会采用这样的说话策 略？ 项经理为何没有说服朱总？ 1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了到争取名额， 而是来回上司赌气。 2、项经理说话只是以自我为中心，而不是从对方的立场考虑问题。 3、项经理语气比较僵硬，缺少对上司的足够的尊重。 如果你是项经理，你会采用这样的说话策略？ 项经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得 公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事 是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？” 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功 劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放 松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我 们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 项经理：“也许是计划太好了，大家都在争这 10 个名额。”
华南理工大学网络教育平台管理沟通大作业.docx
2014-2015年度第二学期《管理沟通》大作业本次大作业包括两部分：一、案例分析（40分）《管理沟通教程》（立信会计出版社，第三版）第十章“团队沟通”P182的案例分析题，回答P184的5个问题。
(见附件一）答：1.在新的一轮员工分流工作中，王主任遇到怎样的困境？答：在新的一轮员工分流工作中，王主任遇到了公司的技术中坚人才的流失和人才流动高峰期的到来，对公司保留等问题。
2.王主任以往百试不爽的分流法宝为什么现在不灵了？答：首先；王主任只是根据前几次分流经验，在这次分流人才中，没有去实地的了解员工的情况，对技术人才没有特定的区别出来，导致给技术人才植入了自己也是分流中的一员。
其次；王主任的放话，导致公司员工已经熟悉了王主任的分流方法和做事风格认为自己做得再好也会有一天成为公司分流的对象，不如早点退去。
这主要导致人员不稳定性。
没有摸清员工的心态，员工工作主要的原因是能不能在这里有发展，而不是每天提心吊胆的担心明天会失去工作。
再次；只是自己一味的工作作风，没有和自己属下分流中所遇到的情况，前几次分流的成功也给了他往后分流工作中的绊脚石。
所以王主任只是用了机械的分流方式，没有根据员工实际的情况和更没有团队精神，这次的分流人员人才也没有实质的划分出来，普通员工是分流中的对象，是不是中坚人才也是分流中的对象呢?导致中坚人才工作中心里也没有底，这才导致这次的分流中的失灵。
3.王主任在员工分流过程中的沟通工作做得怎么样？有哪些需要改进？答：王主任做得是沟通的工作，而实际却没有去沟通，其次；先放出小道消息后进行实施。
王主任需要改进的是要先实地的考察，在和自己的团队沟通，在做分流的决策。
4.企业在做出一些涉及员工切身利益的重大决策和措施时，应该在沟通方面做哪些工作？???答：我认为应该跟员工讲述企业面临的情况，公司以后要发展的方向和现在公司要进行怎么的决策，再听取员工的看法和解决的这种现状的方法等方面的沟通。
5.试诉团体沟通的特点与策略。
《管理沟通》平时作业一2020年华南理工大学网络教育学院
第七章 沟通环境与策略 组织沟通与人际关系沟通有什么区别和联系？ 答： 人际沟通是人与人之间的情感和信息的传递，交流过程。组织沟通是指为数 不多的有 限人群内部进行的沟通。人际沟通是组织沟通，企业沟通， 跨文化沟通的基础，而组织沟 通是企业管理内部沟通的重要组成部分。 第八章 危机沟通 谈谈你对危机沟通的理解。 答：危机沟通是指以沟通为手段、 解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的 行为和过程。危机沟通可以降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。 如 果不进行危机沟通，则小危机则可能变成大危机，对组织造成重创， 甚至使组织就此消亡。 危机沟通既是一门科学也是一门艺术，它可以取得危机内涵中的机会部分， 降低危机中的 危险成分。 第九章 跨文化沟通 你认为跨文化沟通中最大的障碍是什么? 答：跨文化交流中的障碍有相似点假定、语言的差异、词汇的差异、对话距离的差异、语言 使用的差异、非语言成分、先入为主及定式、评价倾向和焦虑等 我认为认为跨文化沟通中 最大的障碍是先入为主及定式，人们普遍以自己的文化为标准去评判其他文化，认为自己的 文化是最科学最先进的。我们在进行跨文化交际时倾向于站在自己的角度评判其他人或事， 而不是去试图理解其他人或事件，这也是导致跨文化交际出现障碍的因素。 第十章 冲突与沟通 冲突处理的态度有哪些？各自有哪些特点？ 答：个人对待人际冲突大致有五种不同的态度，即：回避、对抗、妥协、迎合以及合作。 特
①循序渐进，以理服人； ②缓和因观点不同可能引起的冲突； ③以逐步转变受众的态度，步步推进，达到“推销”自己观点和主张的目的。 这种策略可以在以下状态采用：①信息中含有敏感内容(含主观情感成分)；②这种内容对受 众有负面影响；③受众很注重分析过程；④沟通者的可信度较低。 第五章 面谈技巧和书面表达 请用 STAR 原则描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服的？ 答：S：Situation，情景，就是当时面临什么情况。 T：Target, 目标，需要完成的任务是什么？ A：Action, 行动，您采取了哪些行动来达成目标。 R：Result, 结果，最后的结果如何。 S：因工作表现优异，被部门经理推荐参加精益生产专家培训。 T：培训毕业要求，需要实现 3 个 CIP 项目累计节省至少 20 万元。 A：积极主动的去参与、去 lead 相关项目。 R：项目达到节省目标，顺利获得精益生产专家称号。 第六章 倾听技能 听与倾听的区别是什么？ 答：听与倾听的区别是:
《管理沟通》案例分析报告-10.14
《管理沟通》案例分析报告-10.14《管理沟通》课程案例分析报告班级：2017MBA非全日制撰写时间：2018 年10 月14 日完成人：郭然主讲人：郭然案例名称：销售代表——马德乐先生案例简述:销售代表——马德乐先生销售部经理，王国柱先生坐在他的办公桌前，眼睛看着桌上的销售绩效月报，陷入在沉思之中。
马德乐先生，是刚到他这个部门才9个月的销售代表，也是他亲自把马先生招聘进来的。
在他的印象中，马先生应该是一位非常不错的销售代表。
他曾经有过成功的销售代表的职业生涯，他在3家不同的公司都干得很出色，可是这几个月的销售绩效月报却告诉他，马先生的业绩在不断稳步下降。
尽管马德乐具备这么良好的条件，可是他负责的区域的销售额在不断地下降——不是很厉害，却是稳步地下降。
于是，王经理多次与客户谈起马先生。
每个人都觉得他是一个了不起的人。
陈先生说，马先生不在的时候，他都会感到一种失落感，与他在一起让人感到快乐，他总是讲出许多笑话。
曹凯仑认为他是一个好人。
但是“他总是花很多时间给我想要的信息。
他每天都会改变他的配额和报价。
”只有靳博丽女士直接对马先生提出批评。
靳博丽女士是公司的主要顾客，应该是一个好的长期客户。
她说：“生意就是生意，兜圈子聊天应该有个限度。
马先生让人接他的电话要等15分钟。
他知道他在干什么吗？他在浪费他的时间和我们的时间。
”回到办公室，王经理翻看了马先生的文档记录。
他发现，由于他的粗心大意，在他写的报告、销售记录等文档中出现许多错误。
王经理仍然感到非常困惑。
根据他的特征，马先生具备一个良好销售代表的每个特质，但是他的销售额却在不断下降。
报告内容：本案例需要充分的结合管理沟通理论结构下绩效面谈方面的知识。
本报告将结合实际情况设计面谈的过程与实施，尤其是分析如何做好面谈准备，面谈实施和面谈后的跟踪，最终使面谈达到预期目的-提高马德乐先生的销售业绩。
1.案例分析销售行为和语言特点以及性格分析。
根据案例提供的信息，马德乐先生在语言和表达行为方面，以及之前的工作经历对其风格和行为进行分析和判断。
《管理沟通》案例分析题第二次作业-2020年华南理工大学网络教育学院
华工网络教育管理沟通第二次作业案例分析题案例1去年7月份公司为了奖励销售部门的良好业绩，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。
可是销售部门有12名员工，而且都想去。
因此，销售部门要么舍去2个人，要部门项经理区向公司再多争取2个名额。
最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性，决定还是去向上面争取多2个名额。
于是，礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上，项经理向上级领导朱总说：“朱总啊，我们部门今年业绩这么好，可是怎么才给了10个旅游名额啊，还少了2个名额。
这让我怎么安排阿，安排了谁不去都不好办啊，你看能不能再给我们2个名额啊？反正旅游费用又没有多少”朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游费又没有多少？作为经理，这是你应该自己解决的问题，别什么都往公司推”。
项经理连忙说到：我已经做过他们工作了，可他们谁都不愿意放弃这次机会啊，总不能我强行取消2个认得资格吧。
朱总听了脸拉得更长了:”作为部门经理，这点事情都解决不好，真不知道你怎么管理你的手下的。
公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。
我看这样吧，你们就按业绩排下来，最后2名就没有旅游资格。
这样不就解决了吗？”项经理听完后急忙道：”可是朱总阿，我们部门今年工作热情都很高，大家的业绩都比去年高出了30%到40%，就这样取消最后2名的资格，他们工作热情和积极性都会受到极大打击。
“”朱总听完后，直接下结论了：“不管你怎么说，公司是不会再给你们名额了。
你想怎么解决就怎么解决巴。
这个问题不用再讨论了。
”项经理愤然回复道：“既然你朱总都这么说了，丝毫不考虑我们销售员工工作积极性的重要性，那我也没什么多说的了。
就采取排位赛选吧，反正我该说的都说了，该提的都提了。
”请根据案例回答问题：1、项经理为何没有说服朱总？1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了到争取名额，而是来回上司赌气。
2013秋华工网络教育行政管理学作业--案例分析
案例分析---武汉收禁“麻木”
四、案例分析
【案例正文】：武汉收禁“麻木”
【请根据案例，回答下列问题】
1、武汉收禁“麻木”的决策体现什么原则？
答：武汉收禁“麻木”的决策体现了忠实原则、民主原则、法治原则、创新原则和效益原则。
在案例中，政策制定者充分考虑车主的利益，对上缴麻木给予补偿，补助车主过渡生活费、自谋职业补贴等，正符合人民群众的意愿，切实做到以关心群众生活、解决社会问题为根本要求。
再者，武汉组成的五包小组，包宣传政策，正维护了公民的知情权；包入户调查，正坚持了公民参与，也面向了广大人民群众。
武汉市在政策执行过程中，充满人性化，充分考虑群众利益，不强力执行，不在路上收车，把工作做到家里去，不搞简单行政命令，而是满怀热情，柔性操作，政策执行从以前的强行收缴到现在的有情操作，正体现出了政策执行的创新原则。
2、武汉收禁“麻木”的决策给我们什么启示？
答：每个城市都有自己的特色，“蓝天碧水”的新江城形象就是武汉这座城市的自然特色，但“麻木”的存在却使得城市的人文形象大大受损。
市政府取缔“麻木”的做法表明，武汉开始重视自己的城市形象。
武汉市政府使用柔情手段，采取“赎买政策”，换以“刚性目标、柔性做法”，树立亲民形象，富有人情味，从而体现了执政党进行政治文明建设、跟现代政府接轨的思路。
另外，在取缔麻木前，市政府首先颁布了法规，造舆论，公布利弊，表明市政府善于利用舆论让老百姓知道这些举措为的是武汉市的长远规划，而不仅是从宣传角度出发。
总而言之，武汉市政府此次取缔“麻木”，在亲民和依法行政方面迈出了重要一步。
管理沟通大作业
序号2013-2014学年度第二学期大作业任课教师:作业题目： 张建功 管理作业戴梓轩 2011办学单位: 华工财经华南理工大学继续教育学院第一题在新得一轮员工分流工作中，王主任遇到怎么样得困境?答：科研机构得人才不断流失，新进得科研人员与原研究院骨干纷纷辞职离去。
研究院人才储备不断减少，产品研发能力下降。
2 王主任以往百试不爽得分流法宝为什么现在不灵了？答：因为王主任在处理公司技术中心冗余人员时，没有根据科研人员作为知识分子得特点来操作，而就是沿用对待劳动密集型岗课程名称:《管理沟通》 业: 工商管理评审日期成绩 评审教师（签名）名:号:位得老一套方法来处理。
整个运作无论在指导思想上还就是在具体操作上，都缺乏以人为本得意识与深入细致得沟通，从而引起大多数骨干技术人员得不满并导致群体辞职出走。
3 王主任在员工分流中得沟通工作做得怎么样？哪些地方需要改进？答：王主任在员工分流工作中在沟通方面基本上没有做好，没有与老员工与新员工之间进行沟通，最后导致新老科研人员都双双舌辛职出走。
改进得地方：王主任应该注重管理人员与科研人员之间得有效沟通。
通过与科研人员得有效沟通，让她们了解公司得发展方向，明确公司得战略目标，就是她们得个人目标与公司得长远发展得愿景紧密结合，这样才能有效地凝聚人心。
更重要得就是，应根据员工得特点，制定人力资源政罠，采取行之有效得实施方案。
这个方案既要考虑企业得利益，又要充分考虑员工得利益，尤其就是要保障被解雇员工得利益。
王主任要改变工作作风与方式，以人为本，唯有如此，才有可能获取她们得理解与支持。
4 企业在作出一些涉及员工切身利益得重大决策与措施时，应该在沟通方面做出哪些努力？答：引导员工做出“企业利益大于个人利益”得决定，争取认识“先有大家才能有小家”，只要企业发展了个人利益才能最大化等，或者反方向引导员工如果一味追求个人利益会有什么危害，甚至可以做出日后补偿得承诺等。
注重管理人员与员工之间得有效沟通，分流或辞退员工在人力资源管理中属于最消极但又不得不执行得工作，为了得到相关人员得理解，有效而又充分得共同就是十分重要得，也十分必要。
北京化工大学管理学案例分析汇总
第一章管理与管理学案例1-1：下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。
林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。
但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢?张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了；我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。
马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。
为了这数字，我已经竭尽全力了!这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。
由于核对数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。
你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。
去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。
林洁：我知道你工作努力。
我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总部要这些数字—已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。
张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。
他们没有为这些数字来找过我们，不对吗?林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。
为什么你不能按时交来?张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等)林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。
你在这上面花的时间已经太多了!张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。
他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生?就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。
从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。
管理沟通案例分析作业
与上司沟通的心得体会案例背景：这件事是发生去年，我当时应聘一个公司的行政助理，公司为了激励员工，制定了一项去山东青岛旅游的计划，我们部门名额限定3人，但是部门里有5名员工都想去，我需要向主管申请2个名额。
我作为代表，与主管进行沟通。
我对主管说：“主管，我们部门5个人都想去青岛，可只有3个名额，剩余的2个人会有意见，能不能再给2个名额？”主管说：“筛选一下不就可以了吗？公司那么多人，如果我们部门增加两个人，那其他的部门会怎么看？这样，公司的花费就会增多，领导会不高兴的。
”沟通失败的原因：我分析一下沟通失败的可能原因：首先，我只表达了自己的意志和愿望，忽视了对方的心里反应。
主管可能不想与领导的决定有分歧和冲突。
其次，没有铺垫式的陈诉我的观点，表达过于直接。
经过思考之后，我再次去找了主管，谈论了旅游的事，并且我带着解决办法去的。
成功沟通的过程：第二天，我看见主管很高兴，就主动和他打招呼，聊聊天。
接着就聊到了旅游的事。
我说：“大家听说去旅游，都非常高兴，也很感兴趣很期待，都在说我们公司越来越重视员工了。
领导不忘员工，真让员工感动。
”主管说，真的是想给大家一个惊喜，连续加班一个月，大家都很辛苦，五一让大家放松放松。
放松后，大家才能更好地工作。
此外，也是为了增加公司的凝聚力，大家高兴了，我们的目的也达到了，就是让大家高兴的。
我说：“也许大家前一段太忙了，都想出去放松放松，这三个名额的竞争太激烈了。
”主管说：“当时决定3个名额是因为我们部门有两个人工作不够积极，这次不安排他们，是给他们一个提醒吧。
我说：“我也同意主管的看法，他们两个与其他的人比起来确实不够积极，小赵失恋了，一直在伤心，没有走出来。
小刘是家里出了点事，难免影响了工作。
如果再不让他们去旅游，这对他们的打击太大了。
公司花了那么多钱，不能因为这几个名额而把大家的工作积极性都降低了，这样损失太大了。
小赵和小刘工作经验丰富，以前的在我们部门的工作已多次被领导表扬，深得领导的重视。
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1. 谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些可圈可点的沟通工作？
总体而言，王所长的沟通能力还是比较强的，无论是在上行沟通还是下行沟通方面，王所长都做得较好，能够耐心倾听并积极鼓励下属。
（1）上行沟通：有耐心，善于倾听
①面对李总的强烈质问，王所长没有与之正面冲突，而是表现出足够的耐心并试图解释。
②事后，王所长认识到事情的严重性，主动联系中心人事部经理，商量之后决定请中心书记出面，向李总就相关事项进行解释，同时他也趁中午就餐时主动向李总承认错误，在一种轻松的沟通氛围中化解了与李总之间的矛盾。
③最后，当王所长得知，在为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老早解释时，他立即打电话向李总表示歉意和感谢，这也体现出王所长有较强的沟通意识，做事考虑周全。
（2）下行沟通：积极主动，能站在对方的立场上想问题
①从李总那知道了公司的意图之后，立刻向研究所领导班子通报，以防类似问题出现。
②作为信息发布者与赵博士就办理用工手续的问题进行积极沟通，对赵博士给予鼓励、安慰，同时还针对赵博士当下的状况为其解决困难。
③在面对赵博士的妻子想了解情况的时候也是热情招待，耐心解释。
但是，王所长在面试技巧方面还有不足之处，他在面试赵博士时没有能够创造一个开放的环境，从面试问题中进一步挖掘赵博士的性格及价值观，从而导致了之后状况的发生。
2. 李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法？
在与王所长几次交流、沟通的过程中来看，我们可以说李总是一个能够与下属进行有效下行沟通的领导者。
李总在案例中扮演上级领导者的角色，虽然案例开头对王所长的强烈质问或多或少给人以压力，但是随着事情的进展和对具体情况的了解，我们可以先看到李总对王所长的理解，同时在王所长向其认错的时候能够向王所长解释自己的苦衷，旨在求得王所长的理解。
起到了下行沟通必须达到的实施、控制等的职能。
3. 你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？请说出你的看法和建议。
虽然在面临问题时有沟通的意识，但显然沟通能力不足，缺乏相关的组织沟通技巧。
拥有沟通意识的表现：（1）赵博士数次找人事、开发总工催问自己用工手续办理的问题；得不到满意答复，便寻求王所长帮助；（2）随着时间的推移，赵博士越级反馈相关情况，寻求上级部门帮助解决自己的困难。
沟通能力不足的表现：（1）当王所长向赵博士解释目前的情况时，赵博士虽表面表示理解，并点头答应，但在赵博士的心里，他怀疑王所长所说的一切，却不向王所长表明自己的态度。
（2）赵博士在未得到满意的结果后，他直接写信给上一级领导。
虽然他的用工手续以及相关问题得以解决，但却将自己推向了处于日后与领导王所长如何相处的尴尬境地。
我们的建议：（1）要信任上级，理解和体谅上级的难处。
既然领导给了正面的答复，就应该给予上级充分的信任；（2）不能一味地道听途说，应该及时向上级了解
状况，避免信息在经过各个层面传递后的失真，造成对自己的不利影响；（3）有问题要及时反馈，积极跟上级进行沟通。
在诸如本次面对自己的用工手续、房贷、三金缴纳的困难，就应与王所长通气，以免给自己日后的工作生活带来麻烦。
4. 结合案例和实际，谈谈你对纵向沟通在组织沟通中的作用以及对纵向沟通策略的认识？
在组织的沟通中，有效的纵向沟通是必不可少的，也是十分重要的。
（1）有效的下行沟通能够帮助上级领导者高效地传递信息和指令，提高下级员工的执行力。
（2）有效的上行沟通能够帮助领导者及时了解下级员工的想法和动态，帮助构建一个民主的管理文化和和谐的工作氛围。
但是我们也要避免过度的上行沟通，这会导致人际关系的僵化，引起一系列的矛盾冲突。
案例中赵博士一封告发信虽然解决了他当前的问题，但是从长远来看，他未来的职业发展肯定会深受影响。
这也是上行沟通不当引发的问题。
纵向沟通固然重要，但我们要注重策略：
首先，上级和下级应建立信任，彼此相信对方才能够营造一个良好的沟通环境；采用走动管理，上级应该积极主动了解下属的需求，采用四处走动深入工作现场等方法。
案例中王所长积极了解赵博士情况并设法解决，这是王所长在沟通方面值得肯定的地方。
其次，管理者在向下属传递负面消息的时候要提前掌握事实，了解当事人想法。
案例中赵博士从旁门听说总公司有政策不再进人，就忧心忡忡找到王所长。
如果王所长事前就将公司的政策传达给赵博士，并作出清楚的解释，赵博士也就不会那么忧虑，也不会导致最后的公司被告发的结果了。