《管理沟通》课程大作业
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论工作中的平行沟通
我工作的部门是检验检测中心,我的工作职位是设备管理员,我们部门承担着公司所有产品的环境模拟试验以及相关检测,所以我们部门的设备仪器很多。我们部门的设备仪器也经常需要保养维修,所以我经常和本部门的同事,以及其他部门的同事打交道,通过长时间的工作我发现平行沟通很重要,下面说下组织内部的平行沟通。
在组织内部,平行沟通通常指部门与部门之间,管理者与管理者之间的沟通。管理者之间的沟通应互相尊重,采取合作的态度,认同共同的目标,避免本位主义;要遵守游戏规则,不越权行事,对事不对人,不打小报告,出现分歧找上同协调发展;要换位思考;建立横向沟通制度,明确分工,多采用协商手段,已实现双赢与共享。
平行沟通,同僚、同事之间就跨部门事务工作进行协商、协调。平行沟通以互通有无、争取配合为主要目的,并且在企业内部进行,不同于公关、不同于谈判,应该直截了当,简明扼要。
一、下面就主动沟通所遵循的各种原则作如下阐述:
1、沟通从工作出发
如果需要沟通,一定是自己感到对方对正在进行的工作重视不够,或是对上级的安排理解不透,妨碍了工作顺利进行。如果你认为只要和对方进行一次沟通就能解决问题,应该首先选择互相沟通,以求得问题的迅速圆满解决;沟通失败,才考虑报告上级。因此,沟通一定要着眼于工作。二人因工作产生误会而沟通也是为了工作。
2、沟通遵循制度和流程
你正在进行的工作遇到了阻碍,问题出在哪个环节,谁是这个环节的负责人,公司的制度或流程一定是有规定的。因为我们必须遵循各司其职、各负其责的原则开展工作。如果你找一个不相干的人进行沟通,一是对方会认为你无事找事,二是你的目的根本达不到。
3、开门见山
找准了沟通对象,首先征询对方是否有空。如果人家手中正忙于一个上司交办的紧急工作、或正在思考一个创意方案。你贸然打断别人,会让对方感到突兀。一旦确定对方时间上方便,你就可以直截了当地提出自己的沟通议题、自己的期盼,然后等候对方回应。这里特别要注意地是转弯抹角、废话连篇,浪费自己时间不说,也给对方一个不好的印象。
4、征询对方意见
既然找对方沟通,一定是自己觉得对方在解决问题上举足轻重,那就必须虚心听取对方的意见,了解对方对沟通的工作不配合的原因或存在的困难,或者是对方有了更好的完成任务的创意,正等着你来商议。内部工作沟通转弯抹角不必,但尊重他人必须!听取对方意见时,不宜随意打断对方,以免分散对方注意、影响对方表达。同时要注意,如果你是同事中工作上的佼佼者,更不可盛气凌人,一定要低姿态。
5、提出个人建议
待对方陈述个人意见之后。你如果觉得对方言之有理,除了完全接受之外,别忘了表示感谢。沟通目的达到,工作可以继续进行。如果对方提出的建议,在你看来只有部分可取,那也是一个不错的开端。即便对方的建议在你看来没有一条可行,这也不可怕。你陈述自己的理由就是了。
6、听取对方反馈
在你提出与对方不同意见之后,你要特别强调指出:“你看看在我提议的基础上你有什么补充?”一是让对方把思路调整到你的建议上来,二是在情感上表达对对方的尊重,让对方转变观念、接受你的建议有心理准备。所以对方的反馈必须耐心听取。
7、双方求同存异
由于所处的位置不同、个人经历经验不同,同事间在工作方式上存在不同态度、不同观点是再正常不过的事情,第一不必大惊小怪,第二,换个角度从对方的立场上考虑,也许你也会有改变。在这一点上我主张求同存异,只要工作能够正常进行就可以了。不一定是一方说服另一方,或者是完全迁就对方,以保一团和气。这都是不可取的态度和行为。
8、问题解决为宜,否则报告上级
是不是所有的沟通都能圆满解决?显然不是。碰到本位主义严重的,很简单的问题都可能被复杂化。万一碰到脑筋不转弯的、以自我为中心的人,沟通不畅的时候,除了保持冷静之外,你必须立即报告你俩共同的上级,由他来协调好了。注意,企业内部有分歧很正常,没有分歧才不正常,此其一;其二,那些不合作、不配合他人的个人英雄只有二条路选择:要么他改变要么他走人。企业绝对不能给他第三条路走。
二、由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员之间的冲突也是一种常态,而且无论解决得如何,总会有一些挫折感,自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀,冲突与书信和会议一样,也是一种沟通方式,只是它的形式比较激烈,负面的影响也比较大,会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质,就可以放松一下紧绷的神经了。关于冲突主要事例分为三类。
1、部门内部长期合作共事的人员冲突,涉及方自己调解是上上策。
因为双方同在一个部门工作,日常接触最多,彼此比较了解,对产生矛盾的根源,和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸,直接坦诚布公地交流,以工作为重,仍然有希望继续做同事。而且,如果能够自己解决困境,也能够将破坏性减到最小,也不失为挽回局面的一种方式。否则,闹得不可开交,势必影响以后的长期合作,而且让上级管理者头痛心烦,这个影响就太差了。管理者们对待需要长期合作的人员之间的冲突,睁大眼睛,促使其尽量自行解决,达成共识即可,能不介入就不介入。
这样的冲突如果能够自行解决,双方无疑可以增进了解,也能够为对方着想,体谅和尊重对方,双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。
2、在流程上有上下游关系的人员冲突,以流程改善为主。
这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满,多次旁敲侧击、私下提醒均无效,就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明,所以会有双方的互相推诿、扯皮,甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候,去除由于感情色彩而引发的冲突细节,而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺,职责分清楚之后,再加以调解个人情绪,应该是不错的结局了。
当然,有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程,可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性,流程的改进也在不断的发展、完善,直至实践证明其流程确实很有效,就可以将这个流程固定,加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求,那么是不是可以试一试换人了?
3、立场上就对立的部门的人员冲突,以管理者个人的沟通、减压为主。处理这样的冲突,有的部门领导一听到这样的消息,就把方方面面涉及到的人都请到一起,象谈判一样分列两厢,开始沟通。通常,人越多,尤其领导越多,大家讲话越是小心,小心翼翼地思考每一句话,不要现出自己不讲道理,或者没有考虑对方利益,让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩,如何根除问题?最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”,但是根源不除,难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的管理者,能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展,也许更能够化解问题于无形。倾听,还是倾听,听当事人诉苦,让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了,他自然会把话题转到工作上的,这时候,他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响,双方都会有些举动刺