郁亮：万科事业合伙人的三个做法
万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略
万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略让企业员工获得稳定的物质利益是团结员工的根本方法，所谓的精神凝聚力量，只在短期内有效。
万科集团的合伙人制度，解决了企业部门之间的分歧，这个问题曾长期存在于企业发展中，有些企业尝试过运用绩效互评或财务审计来解决这个问题，但最终都以失败告终。
而万科的合伙人制度为这个问题的解决做出了典范，它使企业各个部门为了共同的利益和目标团结在一起，向共同的方向努力。
万科集团在南沙市的南方公元投资项目就是一个极其成功的例子。
该项目是广州万科公司做的第一项跟投项目，该项目以其约7倍的认购率成为目前为止认购率最高的项目。
南方公元项目的开盘时间是2014年“十一”，仅用了15天就销售了总共356套房中的326套，其去化率高达91％以上，让人叹为观止。
万科集团的合伙人制度将股东与合伙人的利益捆绑在一起，只有这样，合伙人才能和股东真正联合在一起。
在利益的驱动下，合伙人不能谋求私利，也必须从宏观的角度出发，把眼光放长远，公司在这样的良性合作中会被充分带动起来，不断进步。
万科集团的第一个跟投项目实施后，楼市发生了翻天覆地的改变。
究其原因，正如该项目的负责人杨其深所说，与其他行业不同，房地产行业的各个部门之间的关联性相对小一些，楼房设计、工程实施、房产销售等各部门之间独立运作，他们在制订方案时只从自己的角度出发而不顾及全局和整体，各部门之间缺乏有效的沟通合作。
但在现实中，这些部门之间的联系是非常紧密的，假如设计部门一味追求美观而不顾及工程所用材料的成本，就会导致在材料购买环节中所用的时间过长而在预定的工期内无法完成施工，最终的结果是楼盘无法在预定时间上市。
但是谁都不愿意承担这样的后果，于是各个部门都极力推脱责任。
该项目的实施把部门之间的合作性和主动性调动了起来，将各个分散的个体统筹为一个紧密的整体。
跟投规则：投多少，谁能投？合伙人制度的实施让合伙人和股东成为利益相关的两方，一荣俱荣，一损俱损，将两方捆绑在了一起。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科的事业合伙人制度2014年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人制。
万科的事业合伙人制包括三个部分：合伙人持股计划;事业跟投计划;事件合伙人管理。
首先是合伙人持股。
万科在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多EP(经济利润)奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票。
合伙人持股计划起点是，2008年，受市场环境影响，万科的ROE(净资产收益率)降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益。
于是，万科在2010年推出了经济利润奖金制度，如果万科的ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。
EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。
万科把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。
这不是一个股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是将公司管理层的钱汇集买成股东，与股东同甘共苦。
其次是事业跟投。
除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办?万科借鉴了PE的做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。
万科认为，这个制度解决了投资问题，同时也可以督促项目操作者从客户的`角度提供性价比高的产品和服务。
最后是事件合伙人管理。
大公司病就是部门之间责权利划分不清。
成立事件合伙人，就是根据一件事情，可以临时组织事件合伙人参与到任务中去，事情解决了就散，回到各自部门。
以前都是职位高的人担任组长，现在可以推选最有发言权的人来做组长。
万科的事业合伙人制是对企业经营权和所有权界定，以及扁平化组织模式的创新、探索。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科的事业合伙人制度（Partnership System in Vanke）是该公司为了激励和留住优秀人才而设立的一项制度。
该制度的主要目标是将优秀的内部员工转变为公司的合作伙伴，与公司共同分享利益。
下文将从制度的背景、原则、内容和影响等方面进行详细介绍。
一、背景：万科作为中国房地产领军企业之一，一直致力于建立一支专业、创新、团结、高效的团队。
然而，随着公司规模和业务的迅速扩张，传统的员工激励模式已经不再适应当前发展的需求。
此外，传统的员工激励模式存在着两个主要问题：一是员工难以体现自己的价值，缺乏归属感；二是员工流失率较高，对企业稳定性造成了一定的压力。
二、原则：万科事业合伙人制度的设计遵循以下原则：1.公平公正：所有员工在符合条件的情况下均有机会成为事业合伙人。
2.共享风险：事业合伙人将承担与自己所承担的职责和权益相匹配的风险。
3.共享利益：事业合伙人将分享公司利润和成长带来的回报。
4.长期激励：事业合伙人制度注重长期激励，通过对公司长期业绩的贡献来实现激励效果。
5.可持续发展：事业合伙人制度旨在建立一个有益于企业长期可持续发展的激励机制。
三、内容：万科事业合伙人制度的内容主要包括以下几个方面：1.选拔机制：选拔机制旨在评估员工的综合素质和能力，条件包括但不限于工作表现、专业技能、团队合作等。
选拔的过程公开透明，确保公平性。
2.职务责任：事业合伙人将担任公司的重要职务，承担相应的责任。
根据职务不同，事业合伙人将分为不同级别，并享受相应的权益和利润分配。
3.风险共担：事业合伙人将承担相应的风险，包括但不限于金融风险、业绩风险等。
4.利益共享：事业合伙人将分享公司的利润和成长所带来的回报，包括股权分红、年度奖金等。
5.激励机制：激励机制根据事业合伙人的贡献和表现进行评估，包括绩效评估、晋升、培训等。
同时，对于优秀的事业合伙人，公司将提供更多的发展机会和资源支持。
四、影响：万科事业合伙人制度的实施对公司产生了积极的影响：1.增强员工的归属感：事业合伙人制度将员工转变为企业的合作伙伴，使员工更加有归属感和责任感。
人人都是合伙人
人人都是合伙人——摘自郁亮（万科总裁）2015.3在“亚布力中国企业家论坛”上的讲话………一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是企业在管理机制上的创新可能是最根本的。
万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱以后，人才是比钱更重要的东西。
上世纪90年代，我们启动了职业经理人制度，依靠职业经理人把企业经营好。
2014年股票猛跌，职业经理人制度与股东诉求发生了矛盾。
许多我们的老总说到职业经理人，认为他们缺乏责任担当，基本上是包赢不包输，赢了大家分享，输了跟我没关系，最多拍屁股走人。
一年前的3.15我们开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。
从职业经理人到事业合伙人，多了一样东西：共担。
事业合伙人的要求是：共创、共享、共担。
具体我们在几个层面来开展工作：1、万科2500多个骨干员工持有了万科4%的股票，虽然很少，但已经是万科的第二大股东了。
他们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工，也为自己打工。
困扰我们多年的问题解决了：因为我们的利益基础变得一致了。
2、2500多个骨干员工以外的人怎么办？我们才用了项目跟投制。
我们要求项目操作团队必须跟头自己的项目，也可以自愿跟投其他项目。
这样解决了钱应该花到哪儿的问题。
以前做项目花钱给有品位的建筑师，房子越盖越漂亮。
但是钱应该花在建筑师的感受上，还是客户的使用上，这个事情没有讨论过。
现在，目的是让客户买到性价比更高的产品，这就跟股东的意见一致了。
跟投以后，实名举报多了。
以前损害公司利益的行为与我无关，我揭发被人发现了我还倒霉，现在利益有我一份，那就揭竿而起，不再视而不见了。
3、事件合伙人。
大公司有大毛病，部门之间的责权利经常有划分不清楚的时候，所以我们有了事件合伙人。
一件事情，比如给客户节省某项成本这件事，临时组织事件合伙人参与到任务当中去，事情解决就解散，回到各自部门。
这样我们就发现很多事情是可以改造的。
当然在企业发展过程中，我们还有很多疑问，也在一步步改变，把事业合伙人、项目合伙人往前推进，摸索！谢谢大家！。
揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档
揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科，很多人并不陌生。
在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。
然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。
近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争” XX年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。
因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。
二、详解万科“事业合伙人”制度（一）“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。
简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。
“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。
具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。
（二）“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。
（1）上面员工持股计划。
“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。
其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度引言万科致力于打造公平、公正、公开的事业合伙人制度，以激励和引导员工的个人成长和绩效提升，构建良好的员工激励机制和培养体系。
本制度旨在规范事业合伙人的选拔、考核、激励和管理，为企业发展提供人才支持，保障员工个人权益。
一、事业合伙人的定义和标准1.1 定义事业合伙人是对万科有持续贡献，并具有卓越能力和潜力的员工，以其对公司业务、文化和价值观的深入了解，能够在公司战略目标实现过程中发挥重要作用的核心人才。
1.2 标准•拥抱公司文化和价值观，对公司使命有深入理解。
•在其所负责领域内具备丰富的经验和卓越的职业能力。
•具备战略思维和创新能力，能为企业发展提供独到见解和战略决策支持。
•具备良好的团队协作和沟通能力，在团队中发挥领导力和示范作用。
•具备良好的道德品质和职业操守，严守职业道德规范。
二、事业合伙人的选拔和评估2.1 选拔标准在事业合伙人的选拔中，将综合考虑以下几个方面： - 个人职业能力和潜力的评估。
- 对公司业务、文化和价值观的理解程度。
- 过去业绩和业务成果的综合评估。
- 对团队合作和领导能力的评估。
2.2 选拔程序•候选人自荐或由上级提名，并提交个人简历和自荐信。
•由人力资源部组织初步评估和面试。
•通过综合评估，最终确定事业合伙人。
2.3 选拔结果通知选拔结果将通过正式通知函或面谈的形式告知候选人，并与候选人进行沟通和签订事业合伙人协议。
三、事业合伙人的义务和权益3.1 义务事业合伙人应履行以下义务： - 忠诚公司，尊重公司的战略目标和决策安排。
- 按照职责要求，完成各项工作任务。
- 遵守企业规章制度和职业道德规范。
3.2 权益事业合伙人享有以下权益： - 获得公司提供的培训和发展机会。
- 参与公司战略决策过程，发表个人意见和建议。
- 获得相应的薪酬激励和福利待遇。
- 获得公司内部资源支持，提升个人职业能力和知识结构。
四、事业合伙人的激励和考核机制4.1 激励方式•绩效激励制度：事业合伙人的评定将以绩效为基础，根据个人工作表现和对公司战略目标的贡献，给予一定比例的绩效奖金或股权激励。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度背景万科始于1984年，现已成为中国房地产行业的领导者。
截至2021年，万科的总资产超过2200亿人民币，其产品在中国80多个城市销售，并实现了国际化进程，良好的企业治理构架在业内赢得了良好口碑。
作为行业领导者，万科一直致力于创新企业管理模式。
事业合伙人制度的引入为了能匹配持续发展趋势和保持企业竞争力，万科在2017年引进了事业合伙人制度。
与传统员工制度不同的是，事业合伙人制度不仅关注员工对企业的贡献，同时也向员工赋予部分企业管理和股权。
拥有事业合伙制度的意义对员工而言，事业合伙人制度的引入让他们可以获得更多的自由和尊重，根据他们的贡献和表现分享企业的收益和决策。
同时，这也是一种奖励制度，激励员工进一步提高自己的工作表现和企业管理贡献，进一步提高企业效率。
对企业而言，事业合伙人制度可以激励员工投入更多精力，在创造公司价值的同时享受企业收益。
此外，拥有事业合伙人也带来了一定的稳定性，因为事业合伙人在某种程度上承担了更多的企业责任和义务，更有可能在企业中“根深蒂固”。
万科事业合伙人制度的运行机制在万科，只有被公司邀请的员工才有资格成为事业合伙人。
要成为事业合伙人，员工需要满足一系列标准，包括业绩、文化价值观和团队合作能力等。
这是为了确保企业的管理水平和团队的统一。
一旦成为万科事业合伙人，员工获得现金奖励、股权激励和管理权。
根据合伙人的贡献和表现，企业评定相应的奖励。
在万科，合伙人可以参与企业决策，包括参与公司管理层，决定公司经营策略和人员配置等。
事业合伙人制度带来的变化让员工更专注在企业的长期健康。
从长远角度来看，事业合伙人制度相当于激励员工成为企业主。
由于事业合伙人承担着更多责任和义务，因此他们倾向于更专注于企业的未来，而不是短期利益。
这种文化的建立对企业的长期成功具有重要的意义。
另外一个变化是激发员工的创新和创造力。
拥有管理和股权激励，事业合伙人拥有更大的自由度和创新空间，可以为企业带来更多的创新思路和创造力。
万科的事业合伙人制度
万科的事业合伙人制度万科事业合伙人制度是万科集团推行的一种员工激励制度，旨在激发员工的工作积极性和创造力，提升公司的整体业绩。
以下是对万科事业合伙人制度的详细描述：1. 背景和目的：万科事业合伙人制度的出台是为了构建激励机制，吸引和留住优秀的人才，使他们在公司中感到有归属感和主人翁精神。
通过让员工成为事业合伙人，公司希望激发他们的创业意识和责任感，最终提升整体业绩。
2. 资格与选举程序：员工成为事业合伙人需要符合一定的条件，如工作表现优秀、技能和专业能力出色等。
选举程序一般由人力资源部门负责，包括提名、评审、选举等环节。
选举结果需要经过公司高层的最终确认。
3. 权益和回报：作为事业合伙人，员工将享受一系列的权益和回报。
他们将获得股权激励，可以分享公司发展所带来的回报。
他们还有权参与公司决策，包括投票和参与高层会议等。
事业合伙人还享有专属的员工福利和培训机会，以提升个人能力和职业发展。
4. 职责和义务：作为事业合伙人，员工需要承担更高的职责和义务。
他们需要积极参与公司的决策和管理，为公司的发展提供建设性的意见和建议。
他们还需遵守公司的行为准则和规范，保护公司的利益，并与其他事业合伙人共同努力，实现公司的发展目标。
5. 激励和奖惩机制：万科事业合伙人制度还设立了一套激励和奖惩机制。
员工的绩效和贡献将作为评估依据，绩效优秀的事业合伙人将获得相应的奖励和晋升机会。
而那些未能达到预期绩效的事业合伙人可能会面临降职或其他相应的惩罚措施。
万科事业合伙人制度是一种激励机制，旨在提升员工的工作动力和创造力，同时通过分享回报和参与决策的权益，使员工更加忠诚和投入。
在这个制度下，员工有机会成为公司的主人翁，共同努力实现公司的长期发展目标。
合伙人的三个做法共创共担共享
合伙人的三个做法共创共担共享合伙人之间的合作关系是一种特殊的组织关系，需要双方共同努力才能取得成功。
合作的道路上充满了困难和挑战，而合伙人之间的默契和信任是推动合作关系持续发展的重要基础。
在实际的合作过程中，合伙人需要通过一些特定的做法来共同创新、共同承担责任、共同分享成果。
本文将从这三个方面展开阐述，探讨合伙人之间的有效合作模式。
共创是合伙人之间的首要任务。
在合作的初期，双方需要明确共同的目标和愿景，共同制定合作计划和发展战略。
合伙人需要共同思考、共同努力，不断探索创新的方式和方法，以应对市场的竞争和挑战。
只有在共同创新的过程中，合伙人之间才能相互激励、相互促进，实现合作的双赢局面。
共担是合伙人之间的重要责任。
在合作的过程中，难免会出现一些困难和风险，需要合伙人共同承担。
合作伙伴之间需要建立起相互信任和支持的关系，共同应对挑战和困难。
在合作的道路上，合伙人需要相互包容、相互支持，在合作关系中建立起稳固的基础。
只有在共同承担的过程中，合伙人之间才能建立起真正的合作伙伴关系，共同努力实现合作的长期发展。
共享是合伙人之间最终的目标。
在合作的过程中，合作伙伴需要共同努力，共同实现合作成果的分享。
合伙人之间需要建立起公平、公正的合作机制，确保每个合作伙伴都能分享到合作的成果。
在共同分享的过程中，合伙人之间需要相互尊重、相互理解，共同维护合作关系的稳定和持续发展。
只有在共同分享的过程中，合伙人之间才能实现真正的合作共赢，共同创造更美好的未来。
综上所述，合伙人之间的合作关系需要通过共创、共担、共享的方式来建立和发展。
只有在双方共同努力、共同支持的基础上，合作关系才能不断壮大并取得成功。
希望合伙人之间能够借助这三个做法，共同创新、共同承担、共同分享，共同开创美好的合作未来。
万科事业合伙人
项目跟投
• 2014年4月23日，万科 召开合伙人创始大会， 共有1320位员工率先成 为首批万科事业合伙人。
• 所有事业合伙人均签署 了承诺书，将其在经济 利润奖金集体奖金账户 中的全部权益，委托给 盈安合伙的一般合伙人 进行投资管理。
❖ 业务转型 ① 根据规划，2015年，万科将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务，打造更丰富全面的社区生活体验； ② 公司将跟随城市发展脚步，针对养老、医疗、度假等城市发展亟须的需求，为城市居民提供针对性的产品和服
务； ③ 拓展产业地产、创业园区等领域，助力城市不同阶段的产业发展。 ❖ 组织管理制度变革 万科事业合伙人制度=项目跟投制度+合伙人持股计划
•虽然尚不能确定万科最近的变化是由合伙人制度带来 的，但不可否认的是，事业合伙人制度一定能让更多 优秀的人才留在万科。合伙人制度最大的作用是可以 提升员工的“主人”意识，让他们更热爱企业。
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万科事业合伙人——合伙人持股计划——资金来源与运作
经济利润奖金计 划
• 2010年，万科引入EP( 经济利润)作为奖金考核 的指标。经济利润，等 于企业净利润减去股权 资本的机会成本。
通过盈安基金购买万科股票，防止公司被 “野蛮人”恶意收购。
我们要掌 握自己的
命运
通过跟投，让员工成为项目合伙人， 员工自然会倾尽全力把项目搞好，因 为一旦项目巨亏，由此可能承担无限 连带责任，最可能吃亏的就是自己。 共同的目标，相互的利益，把各部门、 各员工与项目紧紧的捆绑在一起。
我们要形 成背靠背 的信任
盈安基金——合 伙人持股计划
[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度
![[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度](https://img.taocdn.com/s3/m/8e06eba7f18583d0496459e2.png)
[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度【--事业祝福语】万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。
万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。
最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。
对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
事业合伙人是一种类合伙人的机制。
事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。
除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。
合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。
到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。
在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。
而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。
那么，它究竟有何新意？万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。
这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。
在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。
在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。
郁亮：什么是事业合伙人
郁亮：什么是事业合伙人首先，我想从“3·30”事件说起。
1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。
这就是“3·30”事件的发端，而这份“告股东书”的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。
当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。
君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。
当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。
而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。
这个事件被外人称为“君万之争”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。
如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些“野蛮人”拆分了。
说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了“3·30”事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。
举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：“郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？”确实，我们整个战略里面没考虑过股东，从那时候开始，我们把提升ROE作为公司的主要工作，去年公司的ROE水平已经接近20%，达到了1993年以来最高的水平。
郁亮：要把职业经理提升为事业合伙人
万科走访过很多公司。
第一家不是互联网公司，而是华大基因。
有时候，改变中国的，除了互联网之外，还有生物技术。
进入华大基因之后，你会觉得对自己有了完全不同的看法，别有一番天地，觉得基因技术太神奇了。
第二家，我们去了阿里巴巴，给我们最大的启发是平台问题，让天下没有难做的生意。
通过阿里巴巴，各种生意都可以在平台上做出来，比如说性能问题、支付问题，通过平台解决、完善。
在平台上，任何人都可以做生意，在任何人都做生意的时候，成了一个非常好的生态系统，有高山，有湖泊，有大树，还有小草，有动物，有植物，在一块生生不息，这个平台给我们很大的启发。
第三家，我们走访了腾讯。
有两点我们特别有兴趣的。
一是微信，大家现在都离不开微信，微信是对过去QQ的革命。
这么大公司里面，革自己的命不容易；另外，到了腾讯才知道，移动互联网才是真正的互联网，手机已经不是你的工具，而是你身体器官的一部分，它掌握你的知识，帮你计算，帮你做各种各样安排，帮你买东西……这个我觉得影响特别大，比之前的台式机PC时代,变化大了很多。
我们去的企业，还有海尔，它是非常令人尊敬的企业。
“没有成功的企业，只有失败的企业”，这是张瑞敏先生的说法，这句话深深打动了我。
有两点印象特别深刻，一是海尔整个组织结构的扁平化；二是不断追求员工的创科化，员工不仅是一个工人，他仍然是创业者。
比如海尔麾下的日日顺，9万台送货车，没有一辆是它自己的产权，但一样做得很好，完成了它的任务。
日日顺有一个很大的特点，是它能进到人家家里去，这是任何其他快递公司都无法解决的问题，他们最多到门口，有的是被要求放在小区门口。
而日日顺可以进到人的家里，因为电器要安装，装电视机之类的最短15分钟，最慢的空调需要半天。
利用这个时间，整个海尔集团那么多货都可以通过它卖掉。
海尔的员工，不仅仅是打工的，也在为他自己做事情，这个事情给了我们很深的思考。
整个过程，让你感到了一个传统企业不断在探索新的管理模式。
跟海尔（电行业）比，我们房地产行业现在遇到这点问题算啥？比较后看看，还是有很多可以改进的空间。
郁亮：大道当然,合伙奋斗
郁亮：大道当然，合伙奋斗各位下午好，从2002年开始，我们万科每年都开目标与行动沟通会，已经开了15次，今天是第16次。
过去14次都是谈过去一年的业绩、未来目标和工作要求。
去年我们谈了股权事件，这是大家最关心的话题，今天，我们还得继续这一话题。
对于万科来说，困扰我们的不是卖多少房子，赚多少钱，进入多少新领域，而是股权事件还未解决。
股权事件带来的影响非常大。
比如很多同事离开了，不少猎头在关注我们，而且现在又到了活跃的时候；很多合作伙伴搁置了合作项目，要等到股权事件解决了再谈；银行在慎重考虑给万科放款的安全性，要求增加限制性条款；评级机构对万科评级做出了负面展望，因为股权事件存在很大不确定性。
这些都在困扰我们。
过去一个多月，有不少同事认为东风来了，春天不远了。
东风是来了，但春天还挺远的，因为我们的股权事件有长期性和复杂性。
长期性在于股权事件不是一天出现的，是有相当长时间的积累，解决它也不可能一蹴而就。
我们不要对短期解决抱以不切实际的希望。
同时，股权事件也需要通过股权去解决，对方为此准备了很长时间，我们同样需要时间来应对。
复杂性在于股权问题涉及到方方面面的问题，相信各位在过去一年深有体会，用“割裂”来形容比较恰当、准确。
我们的朋友圈分成两类，支持和反对，很少有中间状态。
股权事件涉及到了情怀和规则、市场和法治，涉及经济问题也涉及政治问题，涉及监管体系要分业还是综合，涉及中央和地方，国有和民营等等，股权事件成为当今中国企业界和经济界持续一年多的热点事件，在国际上也引起广泛关注，可见这个问题非常复杂。
不过，股权事件并不是个案，过去也有发生，只不过没有万科这么大的影响力，后续又有很多案例，像南玻、格力等等。
可见股权事件是比较普遍的社会现象。
所以，我们要对股权事件的长期性和复杂性有充分的认识，东风虽然来了，离解决的春天还需要时间。
我们不能盲目乐观，但也没必要悲观。
“得道者多助，失道者寡助。
”这是2000多年前孟子说的。
万科事业合伙人制度分析
万科事业合伙人制度分析1 万科事业合伙人制度一、背景万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。
同时更好的管理市值，防止恶意收购。
进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。
二、具体措施与特点万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。
具体设计了三个方面：一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。
员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。
三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。
这一机制有四个最显著的特点：第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。
从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。
首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。
未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。
第二，形成背靠背的信任。
首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。
其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。
万科合伙人——精选推荐
万科合伙⼈2019-09-15万科推进事业合伙⼈制度，在外界看来似乎是风驰电掣的事情。
从今年3⽉中旬他在公司春季例会上正式介绍整个事业合伙⼈制度的构想，到项⽬实际落地⽤了不到3个⽉的时间。
不过这么缜密⽽庞⼤的计划，⼀定是经过长时间的深思熟虑之后才做出的决定，可谓⽅⽅⾯⾯都考虑到了。
郁亮⾃⼰说，整个过程花了3年。
郁亮将事业合伙⼈机制看作是⼀种管理机制、分享机制和发展机制。
所谓管理机制，是指它将彻底改变万科的管理⽅式，从⾦字塔式的组织结构转变为扁平化结构；所谓分享机制，是指投资者和员⼯之间的利益分享得到了很好的解决。
⽽作为⼀种⾯向未来的制度，合伙⼈机制为解决万科未来发展的问题提供了可能。
他对这次机制的创新寄予厚望，将其视为具有时代意义的探索和尝试。
作为中国最⽼牌的房地产企业之⼀，万科今年步⼊30周岁。
集团化和规模化经营已经实现，但是⼤企业病也难免相伴相随。
事业合伙⼈制度是郁亮在万科⽽⽴之年开的⼀剂猛药，让本来习惯了安逸和程式化的“⾝体细胞”开始变得不那么舒服。
有些“细胞”对此还是颇有微辞的，但绝⼤部分“细胞”还是摩拳擦掌准备⼲出些事情来。
或许万科的事业合伙⼈制度能成为中国⼤企业管理的⼀个样本，为有同样困惑的⼤公司们做个⽰范。
编读飞信：众筹虽好，但对于众筹牵涉的产权问题我们该如何解决呢？⽐如针对同⼀物业，如果有持有⼈想转⼿，但其余持有⼈不同意，如何解决？如果部分持有⼈缴纳了购房款，但部分购房者由于资⾦问题不缴纳或未准时缴纳房款，开发商将如何处理、协调该房源呢？Re：众筹本质上是资产证券化，对于众筹平台应该设做市商，就如同在上海证券交易所买的股票，要转让是很便利的，不需征求其他股东同意否。
众筹买房是否能够凑⾜认购房款主要是众筹平台来测算把控，通常会采取⼀定认购期，有⼀个时间窗⼝就好控制。
投资者不与房地产商打交道，投资者购买的是被众筹平台分割的⾦融产品，并被赋予了特殊权利的⾦融产品；现阶段众筹法律空⽩，如有投资请注意风险。
万科：开启“事业合伙人”时代
誉。
而通过员工持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同因此，万科事业合伙人计划的设计第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。
职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责，能否获得投资人的充分信任，则成为了市场环大。
然而，当房地产市场进入下行期，投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。
在房地产的黄金时代，住宅市场需求旺盛，大家都有钱赚，职业经理人的压力不会太公众公司。
实上，万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。
事实上万科是一家股权分散的作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业，人们肯定会对其大股东非常感兴趣。
事员工员工持工持股持股计股计划计划计划，第三部分是建立任务导向型组织。
万科的事业合伙人计分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投界上最好的投资，强调“共创、共享、共担”，甚至使员工实现了内部创业、创富。
新与自驱力就成为了关键。
因此，万科提出了“事业合伙人计划”，投资自己的事业是世万科一直在强调：人才是万科的第一资本，甚至是唯一资本。
因此如何调动员工的创做法是，从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。
企业创新的方式有很多，但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。
万科现在的转型奠定基础，完成白银时代的探路。
”王唯唯说：“万科需要坚持创新转型，依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力，为从职业经理人到人到事到事业事合业合业合伙合伙人伙人那么如何实现？驱。
结合城市发展找到新的增长点，在房价大拐点到来之前完成公司转型，使新老业务并驾齐现和生长。
因此，自2014年以来，万科确定了做城市配套服务商的新十年战略规划。
要已经结束。
但随着经济和城市功能的转型升级，大量基于城市功能升级改造的需求正在浮经来临。
万科认为，未来十年住宅市场总体安全，但房价单边上涨、规模整体膨胀的年代对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已索自己自己的管的管理管理新理新范新范式范式。
万科转型合伙人制度（精选3篇）
万科转型合伙人制度（精选3篇）万科转型合伙人制度篇1万科转型合伙人制度郁亮掌舵万科转型：合伙人制度推行未遇阻被外界视为“简单而暴利”的房地产行业，今年或迎来一系列变革。
昨日，由中国企业家俱乐部举办的____________年中国绿公司年会在南宁举行，在“房地产企业转型”论坛上，国内房企老大万科总裁郁亮现身，介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对措施。
郁亮表示，当前互联网行业对传统行业有较大的影响，万科主要有两大应对之策，第一是要对客户做好服务;第二是推出“事业合伙人制”。
万科首推项目合伙制郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出“事业合伙人制度”，这是我国房地产企业首次推合伙人制。
据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
也就是说，员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。
消息发出后，外界对于此举的目的有种种猜测。
对此，郁亮昨日回应称，“事业合伙人制度”正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。
他强调，“从执业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给老板打工，我们不只是给投资人打工，我们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。
”专家表示，“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业，如律师行、会计师事务所等，万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。
走访多家企业学习互联网此前有传言称，万科可能会进入其他行业。
对此，郁亮昨日表示，“以前有很多传说，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思考的结论是，需要用新的思想武装自己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而不是改行做别的东西。
”不过郁亮强调，万科在未来的转型中，必须考虑互联网的影响。
他称，万科走访学习过很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米，“传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气不可能成功，光接地气没有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。
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郁亮：万科事业合伙人的三个做法2015-03-02 08:58:23万科周刊提要：一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
编者按：“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。
郁亮出席并发表了演讲，本文为演讲实录。
作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。
在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。
好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。
刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。
二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。
那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。
由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。
这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。
所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。
有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。
而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
在第一个阶段，人才是资本的时候，我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。
只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。
”后来我们说人才是第一资本的时候，就启动了职业经理人制度，依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。
做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢？那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。
为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。
创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。
那创造什么价值就成为了要探讨的问题。
创造价值只是赚点钱吗？我们在管理内容里面引入这一点。
那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。
也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。
所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。
我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。
于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。
2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。
感觉很不错。
但是又遇到问题了， 2014年的时候，我们股票猛跌。
以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。
可是真的够了吗？职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。
外部的挑战包括什么呢？包括我们尊敬的柳总（柳传志）、马总（马云），偶尔也包括广昌（郭广昌）兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。
不屑在哪儿呢？缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。
职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。
所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。
经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。
所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。
我们去了很多地方。
我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。
我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。
其中最主要不一样的地方是合伙人概念。
所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。
而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。
你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。
所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。
具体我们在几个层面来开展工作：第一个层面，我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。
不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。
尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。
所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。
我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。
困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
光股权激励就可以解决问题吗？还不够。
我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办？股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。
所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。
这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。
首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。
以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢？其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。
现在花钱是花到客户身上去了吗？还是花在你设计师的感受上去了？这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。
到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。
因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。
跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。
万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。
实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。
现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。
所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。
第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。
一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。
这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。
所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。
当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。
如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。
所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。
我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。
得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。
以前怎么办？以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。
后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。
我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。
我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。
万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。
当然借此机会，我还想用两分钟的时间给大家发出个倡议。
我希望我们在座的企业家能够把员工的健康纳入管理的内容，这也是万科过去几年变化最大的地方。
什么是把员工健康纳入管理的内容呢？大家都在员工福利上花了很多工夫，给工会很多的支持，工资总额2.5%作为职工教育经费，还有支持绿色门诊等等。
健康纳入管理内容是说，不要把员工健康作为8小时以外的活动，不要把员工健康限于工会的负责范围，而应是管理者的工作内容之一。
这么说可能说得比较抽象，具体来说三件事情应该做好。
第一件事情，管理层要带头运动。
现在很多人反映两个问题，第一个问题是没时间。
我想问一下大家，如果你没时间运动，你有时间生病，你认可这句话的话，你难道还没时间运动吗？难道我们企业家只有躺在病床上的时候，才是可以不工作的时候吗？所以我觉得没有时间这件事情更像是个借口，主要是你的重视程度。
没时间运动，有时间生病，想想这件事情你就会有时间的。
还有人会说我的关节不行，尤其是膝盖不行。
抽时间运动一下，难道这点运动就会把关节用废吗？我们绝大多数人是没有时间把关节用坏的，锈坏的可能性比用坏的可能性更大，所以大家不用担心。
我第一次跑七、八百米就整个膝盖疼，但这个春节放假期间跑了一百公里，实际上一点问题都没有，我也是从关节疼开始的。
你带头运动，你的员工就跟着你运动了，所以我们把这个列入管理内容，首先是带头运动。
第二件事情，要为员工运动创造条件，创造什么条件？最简单的条件是什么？就是在每个办公场所设置淋浴间。
你鼓励大家运动的时候，有淋浴间是必需的。
刚开始我在万科内部推广这个事情的时候，很多公司老总跟我反映，他们说我们场所太紧张了。
那你都有独立办公室，难道没有员工的独立淋浴间？一定会有的。