2020年军队文职人员招聘考试《专业科目(管理学)》辅导教材(组织文化与组织变革发展)【圣才出品】

第四章组织文化与组织变革发展
【知识框架】
一、组织文化
组织文化的概念；组织文化的功能；组织文化的建设与管理。

二、组织变革的动力与阻力
组织变革的动力与阻力；克服组织变革的阻力。

三、组织变革的类型
组织生命周期；当代组织变革趋势。

四、组织发展的特征与进程
组织发展的动态系统；组织发展特征与组织发展进程；学习型组织的特点。

【核心内容】
一、组织文化
（一）组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。

组织文化一般可分为三个层次：
1．观念层（内隐层次）
（1）观念层指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风
貌。

①观念层是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度-行为层的基础和原因；
②组织文化中有无观念层，是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。

2．制度—行为层（中间层次）
制度是组织规定的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。

制度-行为层包括：
（1）一般制度
各组织存在的一些带有普遍意义的工作制度和管理制度以及各种责任制度，这些普遍采用的成文的制度，对员工的行为起着约束作用，保证组织有序运转。

（2）特殊制度
本组织特有的一些非程序化的制度，与一般制度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特点和文化特色。

（3）组织风俗
组织内部长期积淀、约定俗成的一些特殊典礼、仪式、风俗、节日、活动等属于特殊制度层范畴。

组织风俗与一般制度及特殊制度有所不同，不是表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，而是完全依靠习惯、偏好的势力维持。

企业风俗由观念层主导，又反作用于观念层。

3．符号层（外显层次）
（1）符号层又称为器物层。

是组织文化在物质层次上的体现，组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。

（2）符号层包括组织名称、标志、标准字、标准色，厂旗、厂服、厂标、厂容厂貌，
产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念物、纪念建筑等。

组织的业余文化活动及其成品，包括摄影作品、电影、录像、美术作品、文学作品、歌舞作品等，也属于符号层范畴。

（二）组织文化的功能
1．组织文化的积极功能主要表现在：
（1）目标导向作用。

组织文化的整体优势使得组织中的个体目标与组织的整体目标相一致，成为个体目标发展的导向。

（2）团结凝聚作用。

组织文化发展组织成员对组织的集体认同感，形成组织对成员的吸引力和成员对组织的向心力，指导着人们的行为，提供了言谈举止的标准，是一种社会黏合剂，有巨大的内聚作用，把整个组织聚合起来。

（3）激励振奋作用。

组织文化建立了一种精神目标和支柱，可以激励全体成员自强自信，团结进取，形成组织成员的统一意志，这种意志形成了自身的发展机制，并产生激励效应。

（4）约束教育作用。

组织中成文或不成文的法规和价值准则，引导和塑造员工的态度和行为，对员工的思想、性格、情趣产生潜移默化的影响，这种影响作用比权威、命令的效力更大。

（5）适应和辐射作用。

组织文化指导员工如何迅速地对顾客需求或竞争对手的行动作出反应，并对社会产生一定的影响，以自己的方式作用于社会。

2．组织文化的负面功能主要表现在：
（1）对变革的影响。

组织处于动态变化的情况下，组织文化往往成为组织的束缚。

根深蒂固的组织文化容易束缚组织的手脚，使组织难以应对变幻莫测的环境，对那些不符合组
织的价值观念总是置若罔闻。

（2）对个性的影响。

组织文化强调统一的价值观、生活方式，强调新成员服从组织文化，这不利于组织成员自身个性多样化和创新能力的发展。

（3）对组织兼并、收购的影响。

组织文化一旦形成，便具有相对的稳定性和个性特色，这种特色使得两种不同的组织在兼并、联合、收购后面临着文化融合、文化沟通的难题，使得新的组织文化同原有的组织文化之间出现摩擦和碰撞，有可能导致收购和兼并的失败。

（三）组织文化的建设与管理
1．组织文化如何开始
组织文化的源头是该组织的创始人。

组织文化的形成有三种途径：
（1）创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
（2）他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化；
（3）创始人的行为鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并内化为自己的想法和感受。

2．保持组织文化的活力
在维系组织文化的过程中，起作用的因素有：
（1）甄选
组织的甄选过程有着明确的目标，求职者与组织的匹配程度显著影响最终录用结果，求职者也会根据甄选信息自动选择是否退出。

因此甄选成为一种双向选择过程，避免雇主和求职者错误匹配。

（2）高层管理者
高层管理者通过自己的言行举止建立起规范，并使其渗透到组织各个层级。

（3）社会化
社会化是指新员工都需要帮助才能适应当前的组织文化的过程。

社会化包括三个阶段的过程：
①原有状态阶段。

是指每一个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对工作及组织所持的态度和期望。

②碰撞阶段。

员工可能会遇到自己的期望与现实不符的情况。

③调整阶段。

为解决在碰撞阶段发现的问题，新成员要发生变化或经历调整阶段。

这个三阶段过程会影响新员工的生产率、对组织目标的认同，以及员工最终的去留决定。

当新成员觉得在组织和工作中如鱼得水时，包含这三个阶段的入职社会化过程完成了。

二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
1．组织变革的外在原因
（1）科学技术进步迅速。

现代科学技术在以空前的广度和深度影响和改变着社会生产和生活的各个方面，它对组织结构、组织管理层次与幅度、组织运行要素等都带来了巨大的变化。

（2）竞争压力加大。

竞争日趋激烈，竞争对手越来越强大且难以捉摸，新的进人者不断加入，替代品不断出现，竞争的领域、范围扩大。

（3）顾客在改变。

随着科技的发展、生活水平的提高，消费者的需求发生了一系列新的变化，组织必须进行变革，增强快速反应能力，及时满足消费者的需要，占领市场。

（4）本地和国家经济变化。

政府重大方针、政策的出台，宏观调控措施的改变，经济结构的调整等，都要求组织作出相应的变革。

（5）组织活动范围扩大。

随着经济全球化和一体化趋势加快，企业联合兼并出现，跨国企业增多，各国公司尤其是综合性大规模企业经营活动范围在扩大，要求企业改变单一的组织模式，适应多国不同的环境。

（6）管理现代化的需要。

管理现代化要求组织对其行为作出有效的预测和决策，对组织要素和组织运行过程的各个环节进行合理规划，以充分调动职工的积极性。

2．组织变革的内在原因
（1）组织目标与职工价值观改变。

随着组织的发展，组织目标必须作出相应的改变和调整。

同时，职工的价值观、对组织的期望和劳动态度的变化都要求组织进行变革。

（2）组织结构的改变。

现有部门进一步划分或合并，对组织结构的权责体系、部门体系的调整，将引起整个组织系统效能和作用的变化，从而要求调整管理幅度和层次。

（3）组织内部的矛盾与冲突。

由于部门扩大，人员增多，目标不一致，业务量增加，组织内部矛盾增加，人际关系复杂，群体冲突不断，需要调整组织结构，缓解矛盾。

（4）组织职能的转变。

组织职能随着现代社会的发展而发展变化。

现代社会组织的职能更专业化、社会化，强调职能细化，分工明确化等。

（5）员工社会心理的变化。

组织成员动机、态度、行为、需求等的改变，对整个组织的发展具有重要意义。

（二）组织变革的阻力和克服
1．组织变革的阻力
（1）心理因素造成的阻力
①组织变革打破稳定格局，破坏职业认同感，产生不安全感；
②组织变革使人们感到风险增大，预期不稳定；。