有关公司现状的几点意见(20151026)

对公司现状及改革的几点意见陈总：公司目前处于这种危难境地，这段时间我一直在考虑公司出现这种情况的原因所在，除了我们所讲的国内大的投资环境的变化而导致整个市场的低迷外，还有没有其他更深层次的因素。

从这段时间公司各部门（含江阴、西安分公司及所属项目部）检查情况来看，应该和公司经营导向变化及管理层次参差不齐有一定的关系。

我们公司之所以能在短短的几年从一个名不见经传的公司一跃成为门窗行业的一线公司，与我们前期的工程质量、工期速度、成品优良、与对方（含总包、甲方）配合得当等优势有很大关系。

我记得2012年和2013年在巡查各项目和同行或总包聊天时，我们听到的最多的一句话就是“你们看看人家天易是怎么做到的”，我们项目部给对方的语气也非常硬气“没事，我们答应的事情一定到时完成”，这里面更多的因素是我们有完整的、独立的、向上的团队在支撑着我们的项目及销售人员，“答应的一定做到”，这是我们对别人的承诺，也是对自己团队的凝聚力的有效体现，而这一切也正是因为有这么向上的团队，我们的项目、销售才能在外面硬气起来“只要你把首次合同拿下，后面的事情我们来做”，这是多么豪气，因为当时我们有这个资本。

2013年我在苏州出差时，当时甲方（招商7期）的有一个老总开会时曾讲“把XX公司的未完成的项目给天易，你们完不成的，他们可以完成”，以致在后来招商9期招标时，我们是处于邀标切入的。

我一直强调“工程是销售的延续，销售是工程的前导”，二则相辅相成，前几年销售业绩一直飘红，与工程、成品质量有很重要的关系。

但现在呢，特别是这一年多以来，由于产品加工质量、工程质量、工期速度、材料供应等诸多方面的原因，导致工程迟迟无法按期完成，有些已经完成的部分，不是这方面的问题就是那方面的问题，导致对方对我们的看法非常不好，上次在上海（万详）凯德项目，对方的一个管理工程招标的负责人直接和我们讲“你们天易不要投标了，你们的工期、质量让我们无法接受”。

工程方面的问题，特别是质量方面，频频出现批量性问题，而有些问题的产生如果前期有一个部门稍微负责一点、细致一点，也不会造成后期如此被动。

如高立庄的塑钢窗扇合页螺丝过长而引起窗扇底边击穿，导致后期玻璃安装困难、南苑新城项目幼儿园窗扇与主框误差不规范（主框是正误差，窗扇是副误差），导致搭接量明显不足（塑钢窗规范搭接量为6-8mm，而现场不到4mm），有些甚至有透光现象，上海凯德项目排水孔不规范，导致后期排水不畅、海梓府项目木包铝错位、扣条变形、缝隙过大、木材色差等情况，造成后期无法规范交工，处理起来非常麻烦。

这些情况的发生与资金方面关系不大，而与制造规范、责任心及工作配合有很大关系。

公司目前的情况非常不好，可以讲内外交困或危机存亡之际。

而处于这种情况下，我们是应该从底层来反思我们走过的路，反思在这场变动中，我们那些做的不到位。

其他的条件我们可以暂时排除，就是想想我们自己的事情是不是完全做好了。

不要总是把目前的情况归根到国内的大环境，也不要总是把某些事情归结到资金不到位，应该想想我们自己是不是已经做到了。

这次国庆期间，我也看了我们同行的一些公司资料，虽然也有影响，但没有我们这么严重，还有些公司还是逆风而上的。

大家知道，任何事物都有它的两面性，虽然这种情况的出现，对公司短期经营方面来讲是个艰难，但对于公司的转型方面同时也是一个机遇，以前公司经营状况非常好的情况下，我们无暇顾及到这些，而目前这段时期如何更好的利用这一机遇，把不利的转为有利因素，并成为我们后期增长的一个因素。

什么是“危机”，也就是“危险”和“机遇”并存，这个市场很小，如果到处都是风平浪静的，说明市场是在饱和或平稳的状态，你根本就没这个机会冲出去，当出现风浪时，才是真正考验我们的时候，逆水行舟，不进则退。

考虑到公司的变革是一个非常庞大的项目，仅靠某个人或单个部门很难完成，它需要由一个强有力的团队，对此，我只是提出我自己的一点看法：1、要求所有相关人员，特别是一些部门管理人员，必须讲真话，虽然讲真话我们听起来可能很难受，但我们必须承受，因为我们只有听到真话，才能根据真话来还原事情的真实的情况，才能作出明确的判断及调整我们的解决方案，使我们不至于重复我们的失误。

虽然部分同事讲假话（含隐瞒）出发点可能是好的，甚至可以讲是善意的谎言，但对我们来讲，是不能存在的，更不能认可的。

因为我们在处理事情上如果是在不真实的基础上，那么无论我们考虑多么周全、计划多么完整，最后的结果还是错的。

大家都知道，实话无论到了那里、无论说过多少遍都是基本相同的，而谎话则可能每人一个版本，随着时间的推移也会衍生出不同的版本。

同时一次的谎话需要十次或更多的谎言去补充，不然大家都可能会识破，为了使谎言不至于破裂，只有一次一次的圆谎、隐瞒，到最后可能连说谎者都不知道是谎言了，而建立在谎言之上的事情的结果呢，大家不用想都能知道，到事情最后无法再用谎言的时候，一切都已经定局，在木已成舟的情况下，我们无法改变，也只能尽力善后，默默的承受苦果。

如这次义乌万达的出现的安全事故，项目部和施工队解释是公司目前情况不好，不想给你和公司增加压力，但事情还是发生了，并非他们不讲，事情就没有发生了，还有就是上次天津天会名苑内开内倒执手的防误操作器，当时我在和相关部门负责人沟通时，有部分同事就讲先不要和你讲，原因也是你很忙、压力大、心里烦，不能给你压力。

后来我问他们，你们知道陈总目前压力大、心情不好，大家把事情都做好，他不是不烦了吗，这件事（防误操作器）数量这么多，你们如何处理，损失如何算，事情已经发生了，我们就必须来面对。

后来在你的配合下，我坚持让工程部、研发部、质安部及厂家二次到达现场，找事情发生的原因及有效的解决方案，这件事的发生的原因在于我们工作不细有（上次报告中已经提及），如果不进行调整，就是维修后或在以后的项目中还会出现。

2、必须严格按规范推行标准化作业制度，目前所产生的产品质量问题（含制造、施工），均是生产系统没有规范化、标准化影响而成，大家由于没有一个比较明确的标准，而是按着经验去处理，差不多就行的态度。

这方面原因的形成与我们的管理人员素养、知识结构、职业习惯、职业操守有很大关系，没有按职业人的习惯去考虑职业问题。

另外，也有可能是他们的知识结构也有一定的关系。

目前公司的标准化情况非常不好，主要体现在两个方面：a、一方面没有标准化规范，员工在实际操作中无章可循，也就是我们没有合理的作业指导规范，目前我们所谓的“作业指导书”只是给大家表面上看的，没有实际操作性及指导性，不要讲是员工，就是编写者也不能根据他们的规范来制作出合格的产品。

同时，不同的产品，操作工艺、流程、材料配比变化很大，不可能一个例子走遍天下，是需要根据实际情况适时进行调整的，这就是我们工业流程中所讲的PIE（含PE和IE）。

目前公司车间张贴的“作业指导书”只能讲是设备操作规范。

b、另一个方面就是在实施过程中没有按规范进行严格要求，也就是有章不依。

有关制度是一纸空文，如上次天津天汇名苑内开内倒窗型的防误操作器大量损坏，本来前期我们考虑到该窗型操作特殊性是配有操作说明书的（2012年由我提出，郭志刚、刘瑞平协助编写的），在交房时需要把该说明书一并交个对方，或在该窗型的执手位置粘贴由五金厂家免费提供的操作规范提示，但项目部交房时既没有把说明书交给对方，也没有同期在该窗型执手位置粘贴操作规范导致对方不会操作，而出现防误操作器大量损坏。

c、还有就是我们门窗安装规范要求，在安装钢副框时，必须按规范打钉固定后方可进行下一步操作，但实际情况是施工队树框的把框树好后，使用发泡剂或木楔子临时固定，然后再统一补钉，这样是快，但存在容易漏钉，这件事我多次在不同场合提出，但情况依然没有改变，所以才造成郑州万达项目窗扇、窗框一起脱落。

3、计划的整体性、匹配性，这个方面我也提过多次了，但一直到现在情况依然没有改变，对于一个公司或一个工程来讲，如果各个计划没有统一，那么这个计划执行起来将非常麻烦，甚至无法执行下去。

所谓计划的“整体性、匹配性”也就是要求各部门的计划必须能串联起来，能按规范流动起来，这也就是我们所讲的工业流水化系统（又称ERP系统）。

而不是各个部门在指定计划时，只考虑本部门的工作，而没有全盘性考虑，或者说是在制定计划是凭空想象或考虑不周全，只考虑有利因素，没有不利因素，或者考虑不利因素，但没有针对性的应急预案，使之计划不能有效的落地、实施。

如项目部制定施工计划时只考虑工地现场的问题，而没有考虑到生产因素（含产品加工时间、加工周期、材料准备）及物品采购因素（采购周期、寻址时间、样品验证），生产部在做生产计划没有考虑到物品的采购计划及项目部施工周期，采购部在做计划时只是考虑到他们的采购系统，而没有与生产计划、施工计划相对应，这样的例子已经很多，特别是近一两年，计划总是无法执行，出现问题时，多个部门之间总是扯皮。

4、成本的合理化应用问题，目前公司已经形成了恶性循环，出现问题时，不是考虑如何解决问题，而是你找他的原因，我找你的不是，反正把我“摘”出来就可以了。

我们必须想办法打破这个循环，不然，公司就是度过这个难关后，还是如此。

如涉及到未及时回款，项目部讲你没有材料，我就没法干活，没法干活就没有工程量，没有工程量就没有办法回款，生产部讲没有原料我没有办法生产，采购部讲没有回款，我就没钱买材料，你要按时给我钱才能买材料。

对呀，听起来大家都有道理，且这个“道理”还真有道理，呜呼，无法可想。

这就是一个死循环，也是一个死结，出了事情大家都没有责任，但我们想一下，真的都没有责任吗？正如《亮剑》中陈赓与李云龙一段对话“如果我什么都有，我还让你当这个团长干吗，让你当团长是给我解决问题，而不是制造问题的”，我们目前也需要如此，每个人，特别是中高层管理人员，必须有所担当，把属于自己的那一份责任担当起来，只有如此，我们才能构成一个真正可以流动的数据链，一方面把成本控制起来，另一方面也可以打破这个死结。

5、整体性与个体性关系，目前我们在处理很多问题是都是投鼠忌器，我有时处理问题时也是一样，瞻前顾后的。

在公司这种情况下无可厚非，原因是不想把事态扩大化、矛盾更为激化，但不能事事都以此为理由呀，“不立规矩，不成方圆”。

对于公司来讲，如同一盒积木，而要完整的拼装成一个独立的造型，如果各个部件都顺畅、完整，则整体拼装起来，也不会有大的问题，如果各个部件自身都处理不好，整体肯定会出问题的。

也就是我们所说的“打铁还需本身硬”。

我们公司何尝不是如此，如果把公司比成积木，那我们的每个人的工作不都是一个小小的积木吗，如果我们每个人都把我们自己的那一份做好，合成一个是不会有大的出入的，反之，就没有办法了。

6、人员调岗问题，我的建议是公司目前的这种情况，要完全把人员的积极性调整起来，能者上，彻底破除“本本主义”，我们是一个企业，不是政府部门或事业单位，在这里不能存在所谓的“凭职论辈”，打破传统的用人方式，“疑人要用，用人要疑”，对于所有的员工，要用其所长，避其所短，充分发挥该员工在某一方面的专长，特别是工程、销售、采购方面，只要他能把事情处理好，我们可以适当的放开对他的偏见及歧视。