9大管理体系之风险管理
风险管理操作及相关体系
4
Controlling Risks 风险的控制
Methods to control the risks 控制风险的方法
– Eliminate or avoid - decide not to pursue a specific activity 消除或避免—决定不进行某一行为 — – Transfer - another party assumes the risk - e.g., loan participation 转移—另一方承担风险—如联合贷款 – Reduce - mitigation techniques such as hedging 降低—采用化解方法，如对冲 – Retain - keep and monitor the risk 保留—保持并监测风险
16
Comprehensive Internal Controls 全面内控管理
Key elements of internal controls: 内控管理的主要因素：
– Adequate segregation of duties 恰当的职责分工 – Independent testing - e.g. audit 独立检测—如审计 独立检测— – Appropriate to the type and level of risks 与风险种类、水平相一致 – Clear lines of authority and responsibility 权责清晰 – Appropriate reporting lines 报告渠道畅通
全面风险管理体系建设实施方案
西安长庆钻宇实业集团有限公司文件钻宇发〔2009〕146号关于印发《西安长庆钻宇实业集团有限公司全面风险管理体系建设实施方案》的通知公司所属各单位：现将《西安长庆钻宇实业集团有限公司全面风险管理体系建设实施方案》印发给你们，请认真贯彻执行。
西安长庆钻宇实业集团有限公司二○○九年九月十七日主题词：风险管理体系建设通知钻宇公司办公室2009年9月17日印发西安长庆钻宇实业集团有限公司全面风险管理体系建设实施方案为推进全面风险管理体系建设，规范企业管理行为，规避经营风险，确保企业资产保值增值和持续有效快速协调发展，根据《川庆钻探工程有限公司全面风险管理体系建设指导意见》（川庆企发〔2008〕22号）以及川庆9月份全面风险管理研讨会精神和要求，结合钻宇公司实际，特制定本方案。
一、工作思路严格落实川庆钻探公司《全面风险管理体系建设指导意见》，2009-2010年初步完成财务管理、法律事务管理、质量安全环保管理、物资采购管理和人事劳资管理五个试点专业的风险管理体系建设任务，并总结试点经验，逐步推进其他业务的风险管理体系建设工作，到2011年底初步建立全面风险管理体系，实现生产经营管理过程逐步融合风险管理基本思路和理念，形成良好的风险管理文化，做到超前防范、控制风险、依法治企、规范管理、健康发展，提高科学管理水平。
二、组织领导为了加强领导，确保全面风险管理体系建设按计划进行，钻宇公司成立全面风险管理体系建设领导小组，以及财务管理、法律事务管理、质量安全环保管理、物资采购管理和人事劳资管理五个专业工作组。
（一）领导小组组长：李蒙石恒春副组长：任锦珊平郁才杨毅杜玉明成员：机关各职能科室科长领导小组的主要职责是：1.负责公司全面风险管理体系建设方案审核并督促实施；2.负责公司全面风险管理体系建设重大问题的研究；3.负责各专业工作组风险管理策略、管理方案的审定。
全面风险管理体系建设领导小组办公室设在企管法规科，石芳娥兼任办公室主任，具体负责以下工作：1.负责体系建设规划的制定、审查上报工作；2.负责实施方案的制定工作；3.提出培训方案，协助培训机构搞好体系培训工作；4.负责项目实施、体系审核、组织协调工作；5.协助专业工作组推进工作进程，并及时收集反馈信息；6.负责全公司体系建设文件资料归档工作；7.负责领导小组日常事务。
项目管理九大模块之项目风险管理
项⽬管理九⼤模块之项⽬风险管理
项⽬管理的九⼤知识模块是指作为项⽬经理必须具备和掌握的。
接下来我们就分别来了解下这九块内容的知识体系。
本⽂主要讲的是项⽬风险管理。
当因为未能做好风险管理,导致项⽬的风险发⽣时,项⽬⼲系⼈将难以⼀下⼦接受风险发⽣的事实以及风险所带来的损失,需要⽤更多的时间来调整⼼理状态,才能恢复对项⽬的实施。
项⽬管理中的风险不仅是在项⽬进⾏过程中,有效避免风险的发⽣;⽽且能在风险发⽣时,帮助我们⽤正确的⼼态去⾯对,⽽不会⼿⾜⽆措。
很多项⽬的失败,是因为风险发⽣时,对项⽬⼲系⼼理上造成的伤害,导致失去主观判断能⼒,⽽作出错误的决策。
从这种意义上讲,项⽬的风险计划的制定主要是为提⾼项⽬⼲系⼈的风险意识,只要有了⾜够的风险意识,风险识别全⾯与否,在有些项⽬中可能重要性反⽽不是太明显。
风险识别可以采⽤头脑风暴法、经验法则等⽅法,在识别这些风险因⼦之后,可以对这些因⼦加上权重,最后可以计算出项⽬成功的概率,并能据此决策项⽬是否应该开展、继续或停⽌。
识别风险因⼦之后,紧接着就是制定风险应对措施。
根据风险发⽣的概率,产⽣的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际⼯作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。
风险就这样被层层传递。
如因⽤户参与不够,导致需求不正确,进⼀步产⽣⼯期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项⽬的结果产⽣偏差。
因此,要注意从风险的源头抓起,防⽌风险的层层放⼤。
红橙黄蓝-四色安全风险管控体系
分析方法
工作危害分析法 安全检查表法
工作危害分析法 安全检查表法 安全检查表法 安全检查表法 安全检查表法
工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法 工作危害分析法
安全检查表法 安全检查表法 工作危害分析法 工作危害分析法
临时用电作业、高处作业、断路作业、吊装作业、
设备检修作业、抽堵盲板作业、其他危险性作业等
危险与可操作性分析 系统运行过程中工艺参数（温度、压力、
液位、流量、组分）变动，出现偏差 Hazard and Operability Analysis)
（离），分析每一偏差生产的原因和造成 的后果，根据原因提出控制措施。
10
风险分析具体步骤:
★ 步骤一： 识别设备、作业内容，建立作业活动清单、设施设备清单 ★ 步骤二： 量化风险辨识结果、提出控制措施，完成风险分析记录 ★ 步骤三： 各单位根据风险分析记录，编制本单位风险评价报告 ★ 步骤四： 总结公司风险控制效果，编制公司级风险控制效果评价报告
注：描黑部分都需要纸质版，做为风险评价的全套资料
通过对“红橙黄蓝”四色安全风险管控体系，以“分 区域、分级别、网格化”原则，真正做到关口前移，超 前辨识预判岗位、区域安全风险，从制度、技术、工程、 管理等方面采取措施，有效防控各类安全风险。构建科 学、系统、有效、可靠的安全风险辨识管控体系，实施 安全风险差异化动态管理，有效防控各类安全风险，最 大限度减少事故的损害程度，提升安全生产整体预控能 力，夯实遏制重特大事故的坚强基础。
安全检查表法
（Safety Check List ） 简称SCL
科室辨ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 主要对象
风险及隐患管理制度
风险及隐患管理制度一、总则为做好企业安全生产管理工作，有效预防、控制、消除事故隐患，提高生产安全水平，保障员工生命财产安全，制定本制度。
二、管理目标1. 建立健全风险及隐患管理制度，有效预防、控制生产中的危险因素，保障员工的生命财产安全。
2. 加强风险及隐患的监测、评估、排查工作，完善隐患管理体系，及时发现、追踪、整改各类隐患。
3. 建立长效机制，定期开展风险及隐患排查工作，提高企业安全管理水平。
三、风险及隐患管理流程1. 风险及隐患排查（1）明确风险及隐患排查的责任人，并给予相应的培训和指导；（2）根据企业生产经营情况，确定风险点和隐患点，制定细化的排查计划；（3）组织开展定期、专项的风险及隐患排查工作，对排查结果进行记录和整理；（4）制定整改方案，明确整改措施和责任人，实施整改工作，确保隐患得到及时、有效的处理。
2. 风险评估（1）对排查出的风险点和隐患进行评估，确定风险等级；（2）根据风险等级，制定相应的管控措施和预案，建立管理台账。
3. 风险管控（1）建立和完善安全生产管理制度，严格执行各项规章制度，加强安全教育培训；（2）对存在的风险点和隐患点进行隔离、标识、警示，并采取相应的控制措施；（3）定期检查和监测风险点和隐患点，确保风险处于可控状态。
4. 风险应急预案（1）根据评估结果，制定相应的风险应急预案，做好应急演练和培训；（2）建立风险应急队伍，确保在紧急情况下能够及时有效地处置风险事件。
四、风险及隐患管理措施1. 加强安全教育培训（1）加强员工安全教育培训，提高员工安全意识和防范能力；（2）组织员工参加安全生产培训，掌握必要的安全知识和技能。
2. 健全安全生产责任制度（1）明确企业领导对安全生产的责任和义务；（2）建立健全安全生产责任制度，明确各级管理人员的安全生产责任。
3. 定期检查评估（1）建立定期检查评估机制，对企业存在的风险点和隐患点进行全面、系统的排查；（2）及时整改排查出的各类隐患，确保隐患得到有效处理。
全面风险管理体系构建中的几个关键点
2014.09 施工企业管理41打造全面风险管理。
健全体制 规范法人治理结构有效的全面风险管理需要良好的企业内部环境。
美国COSO 于2004年发布的《企业风险管理总体框架》报告中指出，企业风险管理是一个过程，它是由企业的董事会、管理当局和其他人员实现的，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响企业的潜在事项，管理风险以使其在该企业的风险容量之内，从而为企业目标的实现提供合理保证。
风险管理的内部环境包括企业的经营环境及风险偏好，而经营环境和风险偏好又取决于企业是否有规范的法人治理结构。
法人治理结构规定了企业体系构建中的几个关键点更新观念打造全面风险管理；健全体制规范法人治理结构；完善机制科学构建防控体系；严控过程及时介入风险处置；落实结果追究责任总结提升。
文 盛景东工商管理硕士，高级经济师，注册一级建造师，人力资源管理师。
广厦控股集团企业管理部高级经理，曾任歌山建设集团企业管理部总经理。
对集团型企业战略、制度建设、流程设计、计划管理、企业形象、企业文化、人力资源、信息化、知识产权、组织绩效、团队建设等有丰富经验。
广厦控股集团有限公司企业管理部高级经理盛景东建筑业是个高风险行业。
“在风险中推进发展，在发展中迎接风险”是建筑企业搏击市场的真实写照。
建筑企业面临的风险来自于多主体、多方面、多环节，而且由于建筑产品投资大、周期长、制约多，涉及到的风险也是机会多、金额大、影响广，稍有不慎，对建筑企业来说可能就是灭顶之灾。
近年来一些曾独步一方多年的老牌特级资质建筑企业一夜间破产重组的案例，尤让人惊心动魄。
有效的风险管理始终是建筑企业保持稳健持续发展的核心要素，其重要性不言而喻。
有效的风险管理需要建筑企业扎实有效地构建全面风险管理体系来实现。
更新观念 打造全面风险管理谈到建筑行业风险，一些建筑企业往往会想到那些日常生产经营中可能会给企业带来安全生产事故、工程质量事故等潜在损失的不确定性事件，认为所谓的风险管理就是要保证在安全生产、工程质量上不出意外，只要工程项目能平安顺利地竣工交付也就功德圆满了。
安全风险管理基础知识
安全风险管理基础知识1、安全的定义为“无危则安、无缺则全”，安全意味着不危险。
安全是指生产系统中人员免遭不可接受的风险的伤害和损失。
在生产过程中，不发生人员伤亡、职业病或设备、设施损害或环境危害的条件，是指安全条件。
不因人、机、环境的相互作用而导致系统失效、人员伤害或其他损失，是指安全状况。
2、现代安全管理体系的精髓以人为本、风险预控、闭环管理、持续改进。
3、现代安全管理的特征强调安全生产以人为本4、危险的定义既事物所处的一种不安全状态。
在这种状态下，将可能导致某种事故或一系列的损害或损失事件。
可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。
5、风险的定义风险是衡量危险性的指标，风险是某一有害事故发生的可能性与事故后果的组合。
当危险暴露在人类的生产活动中时就成为风险。
风险（R）具有概率和后果的二重性，风险可用损失程度（c）和发生概率的函数（p）来表示：R＝f（p，c）6、事件的定义造成或可能造成事故的事情。
注：事件包括未遂过失。
7、事故的定义造成死亡、疾病、伤害、环境污染、财产损失或其它损失的意外事件。
8、隐患的定义是指任何能直接或间接导致伤害或疾病、财产损失、工作场所环境破坏或其组合的对工作标准、实务、程序、法规、管理体系绩效等的偏离。
隐患与风险是一对既有区别也有联系的概念。
隐患→暴露在人类的生产作业活动中→风险→控制失败→事故9、风险的分类按风险的来源可分为：自然风险、技术风险、社会风险、文化风险（如腐朽思想、不良生活习惯：酗酒、吸烟等对人们身心健康的影响）。
10、风险与危险的关系危险是风险的前提。
没有危险就没有风险。
风险与危险是两个不同的概念。
有时虽然有危险存在，但不一定要冒此风险。
例如：人类要应用核能，就有受辐射的危险，这种危险是客观固有的。
但在实践中，人类采取各种措施使其应用中受辐射的风险小些，甚至人绝对地与之相隔离，尽管它仍有受辐射的危险，但由于无发生的渠道，所以我们并没有受辐射的风险。
风险管理制度
风险管理制度
是组织在运营过程中使用的一套体系化的规范和程序，以便有效地识别、评估、监控和应对风险。
这套制度通常包括以下几个方面的内容：
1. 风险识别和评估：制定明确的风险识别和评估方法和流程，以确定可能存在的风险和其潜在影响。
这可以通过定期审核和评估组织的流程、操作和环境来完成。
2. 风险监控和控制：制定有效的监控措施和控制措施，以确保及时发现和处理风险。
这可能包括设立风险监管机构、建立风险报告机制和制定风险限制等。
3. 风险应对和应急管理：制定应对风险和应对紧急情况的应急计划和程序，以确保在风险发生时能够迅速和有效地采取行动。
4. 信息披露和沟通：建立适当的信息披露和沟通机制，以便及时向内部和外部的相关方提供风险信息，并与他们进行有效的沟通。
5. 员工培训和意识提升：制定培训计划和材料，以提高员工对风险管理的认识和理解，并提高其风险意识和风险应对能力。
6. 监督和审计：建立独立的风险管理监督和审计机构，对风险管理制度进行监督和审计，以确保其有效性和合规性。
综上所述，风险管理制度是一个组织用于管理风险的系统性框架，包括风险识别、评估、监控、应对、信息披露、员工培训
和意识提升、监督和审计等方面的内容。
这套制度的建立和执行可以帮助组织更好地应对风险，保护组织利益和稳定运营。
ISO9001-2019质量管理体系风险和机遇识别分析评估及应对措施报告(GBT19001-2016
1-12月
7
监视和测量资源管理过程
未确定适宜、充分的监视和测量资源，可能无法有效监视与测量过程与产品的有效性
适宜与充分的监视与测量资源，可以保障公司对过程与产品的有效监控
2
2
4
低
制定并有效实施《计量器具管理程序》
质量部
1月～12月
未进行有效的监视与测量仪器的校准或检定，可能无法保证仪器的有效性
ISO9001-2015质量管理体系风险和机遇识别分析评估及应对措施报告（GBT19001-2016风险评价报告）
评估日期：2018.01.05（第二次评估）
序号
过程名称
潜在的风险
潜在的机遇
风险评估
应对风险与机遇的措施
责任 单位
执行日期
P
C
R
等级
1
风险管理过程
外部环境因素输入或评审不充分可能影响公司战略发展方向
未具备质量管理意识，可能导致质量管理体系失效
通过持续不断的质量管理意识培训，如方针、目标、质量管理体系的益处等方面的培训，提升全员的质量管理意识，可以高效的获取质量管理绩效
2
2
4
低
制定并有效实施《人力资源控制程序》
人事
1月～12月
9
基础设施管理过程
未有效确定适宜的基础设施，如建筑物和相关设施、设备、运输资源或信息和通讯技术等，可能无法有效运行过程并获得合格产品
制定适宜的人力资源配置，可以提高公司人力配备的适宜性、充分性与有效性
2
2
4
低
制定并有效实施《人力资源控制程序》
人事
1月～12月
未确定岗位人员所需要的能力，可能影响质量管理体系绩效以及无法保证质量管理体系的有效性
全面风险管理体系建设实施方案
西安长庆钻宇实业集团有限公司文件钻宇发〔2009〕146号关于印发《西安长庆钻宇实业集团有限公司全面风险管理体系建设实施方案》的通知公司所属各单位：现将《西安长庆钻宇实业集团有限公司全面风险管理体系建设实施方案》印发给你们，请认真贯彻执行。
西安长庆钻宇实业集团有限公司二○○九年九月十七日主题词：风险管理体系建设通知钻宇公司办公室2009年9月17日印发西安长庆钻宇实业集团有限公司全面风险管理体系建设实施方案为推进全面风险管理体系建设，规范企业管理行为，规避经营风险，确保企业资产保值增值和持续有效快速协调发展，根据《川庆钻探工程有限公司全面风险管理体系建设指导意见》（川庆企发〔2008〕22号）以及川庆9月份全面风险管理研讨会精神和要求，结合钻宇公司实际，特制定本方案。
一、工作思路严格落实川庆钻探公司《全面风险管理体系建设指导意见》，2009-2010年初步完成财务管理、法律事务管理、质量安全环保管理、物资采购管理和人事劳资管理五个试点专业的风险管理体系建设任务，并总结试点经验，逐步推进其他业务的风险管理体系建设工作，到2011年底初步建立全面风险管理体系，实现生产经营管理过程逐步融合风险管理基本思路和理念，形成良好的风险管理文化，做到超前防范、控制风险、依法治企、规范管理、健康发展，提高科学管理水平。
二、组织领导为了加强领导，确保全面风险管理体系建设按计划进行，钻宇公司成立全面风险管理体系建设领导小组，以及财务管理、法律事务管理、质量安全环保管理、物资采购管理和人事劳资管理五个专业工作组。
（一）领导小组组长：李蒙石恒春副组长：任锦珊平郁才杨毅杜玉明成员：机关各职能科室科长领导小组的主要职责是：1.负责公司全面风险管理体系建设方案审核并督促实施；2.负责公司全面风险管理体系建设重大问题的研究；3.负责各专业工作组风险管理策略、管理方案的审定。
全面风险管理体系建设领导小组办公室设在企管法规科，石芳娥兼任办公室主任，具体负责以下工作：1.负责体系建设规划的制定、审查上报工作；2.负责实施方案的制定工作；3.提出培训方案，协助培训机构搞好体系培训工作；4.负责项目实施、体系审核、组织协调工作；5.协助专业工作组推进工作进程，并及时收集反馈信息；6.负责全公司体系建设文件资料归档工作；7.负责领导小组日常事务。
系统集成项目管理工程师9大管理记忆口诀
9大管理：沟质整范进，成人风采【沟通、质量、整理、范围、进度、成本、人资、风险、采购】进成质范【进城吃饭】是核心只是领域、形成项目的具体目标
风沟采人【疯狗踩人】辅助只是领域
整理管理
过程：程书计划、指管执行、监控整变、项目收尾
工具和技术：信息方法七全有，监控挣值指无家
范围管理：---------管计定义分工、范围确认控制
家板|分析家识别、模版分解动格式、检查|偏差订计划、变更委员和配置
成本管理-----估预控
类比费率下参数、准备质量软投标、准备参数限汇总、变量预测效软偏
人力资源-------计划编制、组建管团
机构职位摸网络、事先谈判采购虚、理培团队基中奖、观察交谈问绩效
沟通管理----------计划信息保证控制
沟技方式|收检发、表工收编审|沟日
采购管理---------采询计、询价供选、管理收尾
合同自制家|标家、会刊卖|价独选判、变更评审报检审、支付索赔记|审档
风险管理-----------计划识别、定性定量、应对监控
核对管理数据库、德尔头思检查图、概率矩阵分类评、蒙卡货币计算审、规移轻接拓分离、评审效金状偏趋。
进度管理---------活动序资源、历时化控制
分模滚家规、导箭网赖滞、家多估软下、家比数点备、网关缩景平、链软历滞模、告控效软偏、横平景缩工。
质量管理---------计划保证控制
效基功决流实质、分管审|测抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活。
怎样构建风险管理体系
怎样构建风险管理体系构建风险管理体系是保障企业可持续发展的重要任务。
下面是一些步骤，可供参考：1. 风险识别：首先，企业应该对其面临的各种风险进行全面的调研和分析，如市场风险、操作风险、法律风险等。
通过风险识别，企业可以更好地了解自身所面临的威胁和潜在风险。
2. 风险评估：对于已经识别出来的风险，企业应该进行风险评估，确定其潜在的影响程度和可能发生的概率。
这有助于企业理解风险对其经营业绩和财务状况可能造成的影响。
3. 风险控制：一旦风险被确定，并对其潜在的影响有了清晰的认识，企业应该采取相应的控制措施来降低风险的发生概率和影响程度。
这包括建立内部控制制度、完善操作流程、培训员工等。
4. 风险监测和报告：企业应该建立一个有效的监测机制，以便及时发现新的风险并进行相应的处理。
同时，还应该建立定期报告系统，将风险情况向高层管理层和董事会汇报，以确保风险得到适当的管理和控制。
5. 风险应对和应急管理：在风险管理体系中，应设立一套完善的风险应对和应急管理措施，以应对可能发生的突发事件和危机。
这包括制定预案、组织培训和演习等。
6. 风险监督和改进：企业应该定期进行风险管理体系的监督和评估，以确保其有效性和适应性。
在评估的过程中，应结合企业的实际情况对风险管理体系进行调整和改进，以提高其效率和效果。
总而言之，构建风险管理体系是一个全面而系统的工程，需要企业领导层的高度重视和支持。
通过以上步骤，企业可以建立一套有效的风险管理体系，以应对不断变化的外部环境和市场竞争，保障企业的可持续发展。
构建风险管理体系是企业可持续发展的重要保障。
风险管理体系的建立需要全面考虑企业所面临的各种风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
下面将进一步探讨构建风险管理体系的相关内容。
7. 风险溢出：在风险管理过程中，企业需要注意风险的溢出效应。
即某一风险的发生可能会影响到其他方面的风险，进而对企业的多个方面产生影响。
因此，在风险识别和评估的过程中，企业应该充分考虑这种风险溢出效应，并采取相应的措施进行预防和控制。
项管9大项目管理记忆口诀
项管9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
整体管理（7个过程）(1)项目启动。
制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。
(2)制定初步的项目范围说明书。
编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。
(3)制定项目管理计划。
将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。
(4)指导和管理项目的执行。
执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
(5)监督和控制项目。
j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。
(6)整体变更控制。
评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。
(7)项目收尾。
完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
范围管理（5个过程）(1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
(2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。
这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。
(3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。
在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。
工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。
WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
(4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。
(5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
进度管理（6个过程）(l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：1.项目整体管理项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。
它是一项综合性、全局性的工作。
其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。
人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
项目整体管理包括：制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。
项目范围管理由以下主要过程组成：范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）；范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；范围变更控制——控制项目范围的变更；对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。
全面风险管理体系
全面风险管理体系风险管理体系是一种对风险进行综合、系统的管理的体系。
随着商业经济发展的不断深入，风险管理体系的重要性也在不断增强，为了适应发展趋势和提升企业的竞争力，必须加强对风险管理体系的构建，实现全面风险管理。
全面风险管理体系，以“管控为核心，监督促进、组织协调、过程监测、风险总结、调整修改”为要素，建立一套完整的风险管理系统和流程，涵盖从风险识别到回避、转移、管控、监控、分析、预测、评估等全面的风险管理活动，用以控制和把握企业经营风险，维护企业利益和社会公共利益。
二、体系组成全面风险管理体系是由五个主要构成部分组成的：1、风险识别；2、风险分析；3、风险管控；4、风险监控；5、风险应对。
（1）、风险识别风险识别指企业从外部环境和内部条件，对可能对企业发展和运行带来影响的风险点进行认知，并以此为依据制订针对性的风险防范措施。
（2）、风险分析风险分析是指对识别出的风险进行分类和分析，以便更好地了解各风险的特点，帮助管理者分析风险的可能性大小，以便采取相应的对策，以避免风险的发生。
（3）、风险管控风险管控包括风险控制、产品质量控制、以及运行流程和管理模式的完善。
（4）、风险监控风险监控是指定期对风险状态进行检查，了解企业经营风险的变化情况，及及时发现风险并及时处理。
（5）、风险应对风险应对是指企业在发现风险时，制定有效的防范和抵御措施，避免企业因风险而发生损失或受到影响。
三、实施步骤（1）制定全面风险管理体系的方案，包括管理机构设置、责任分工、工作流程设计和体系构建。
（2）实施风险管理体系，制定完善风险相关制度，建立风险管理体系架构和结构；（3）开展风险管理培训，让全体员工了解并贯彻执行有关体系；（4）实施管理体系，监督各种风险，定期审核有关程序，并及时调整；（5）制定风险应急措施，建立风险识别、分析、管理和应对系统，建立风险应急预案。
四、全面风险管理体系的作用（1）有效把握经营风险全面的风险管理体系能有效把握企业的经营风险，以及企业的未来发展方向，有效避免风险的发生，把握风险的防控，从而确保企业稳定发展；（2）避免大额损失通过风险管理体系能有效帮助企业预测和避免未来有可能发生的潜在风险，从而避免由此造成的巨大损失；（3）有利于企业社会责任通过设立完善的风险管理体系，加强环境、质量、安全等风险管理，从而有利于企业充分发挥其社会责任。
安全生产风险管理体系
一、安全生产风险管理体系的目的与组成1、目的安全生产风险管理体系是基于目前安全生产管理现状和项目部发展要求而建立的.体系从管理理念、管理内容、管理方法等方面规范我们的安全生产管理,提高管理软实力，既有现实意义，又有战略意义.体系从风险控制出发，提出了一套安全生产管理模式和方法,解决安全生产“管什么、怎么管,做什么、怎么做"的问题，它从管理理念、内容和方法上确保安全生产风险可控在控。
2、组成安全生产风险管理体系由9个单元、51个要素、159个管理节点和480条管理子标准组成。
9个单元包括：安全管理、风险评估与控制、应急与事故管理、作业环境、生产用具、生产管理、职业健康系统、能力要求与培训、检查与审核。
这9个单元指出了安全生产需要管理的范围，包括了蓄能电站的各个环节，也包括了安全、健康与环境管理内容。
管理要素指出了需要具体管理的工作，管理节点指出了要素的管理关键点或流程节点,子标准是各流程节点的工作要求或方法。
二、安全生产风险管理体系1、安全管理1。
1安全生产方针目的：体现项目部安全生产、职业健康、环境的宗旨和方向以及项目部持续降低安全生产风险的承诺，为项目部安全生产管理提供方向。
1。
1.1安全生产方针的制定项目部最高管理者应组织制定安全生产方针。
（1）制定的方针应体现：错误!项目部遵守国家法律、法规的承诺。
错误!项目部发展战略的目标和方向。
错误!项目部对安全、健康、环境及持续改进的承诺。
错误!业主、监理、公司和其他相关方的需求。
（2）方针应简洁并与项目部的核心业务相适应。
（3）方针应清楚传达管理层对安健环管理的承诺，并由项目部最高管理者签发.1。
1.2安全生产方针的传达与沟通（1）安全生产方针及其任何修订均须告知项目部所有员工。
(2)所有员工应熟悉并理解安全生产方针。
（3）管理层可通过下列方法传达方针：○，1 在整个项目部中公布、张贴。
错误!作为员工入职培训及再培训的内容。
错误!印刷在安全工作手册中。
风险预控管理
构建一套风险预控管理体系在国家安全监管总局和国家煤矿安监局的指导下，神华集团从2005 年开始组织国内许多知名专家，专题研究煤矿安全管理问题。
经过6 年多的艰苦探索和实践，形成了一套以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点的安全管理方法——风险预控管理体系。
风险预控管理体系就是运用系统的原理，对煤矿各生产系统、各工作岗位中存在的与人、机、环、管相关的不安全因素进行全面辨识、分析评估；对辨识评估后的各种不安全因素，有针对性地制定管控标准和措施，明确管控责任人，进行严格的管理和控制；同时借助信息化的管理手段，建立危险源数据库，使各类危险源始终处于动态受控的状态。
风险预控管理体系由五部分构成：一是风险辨识与管理。
主要规定了煤矿危险源辨识、风险评估流程和职责、风险控制措施的制定和落实以及危险源监测、预警和消警等要求，其作用是将风险预控的思想和理念全面贯彻到体系运行的全过程。
二是不安全行为控制。
主要规定了煤矿各岗位不安全行为的梳理、机理分析和管控纠正的要求，其作用是保障每个岗位能严格执行正确的安全程序和标准，防止人的失误而导致事故和伤害。
三是生产系统控制。
主要规定了煤矿采、掘、机、运、通等生产活动，特别是防突防瓦斯、防灭火、防治水等系统的管控要求，其作用是将煤矿安全生产的法律法规以及安全质量标准化的标准全面贯彻到生产各环节，实现动态达标。
四是综合要素管理。
主要规定了生产系统以外的其他煤矿生产辅助系统安全管理的要求，其作用是实现煤矿安全管理全过程、全方位和全员参与。
五是预控保障机制。
主要规定了体系运行组织机构及其安全责任制、体系方针和目标、体系文件化以及体系评价等要求，其作用是保障体系能推动起来和运行下去。
与传统的安全管理方法相比，风险预控管理体系有其突出的优势和鲜明的特点：一是建立了科学的安全管理流程。
主要是通过全面辨识各生产系统、各作业环节、各工作岗位存在的不安全因素，明确安全管理的对象；对辨识出来的各种不安全因素进行风险评估，确定其危险程度，进一步明确各个环节安全管理的重点；依据国家法律法规等要求，结合生产实际，有针对性地制定管控标准和措施，明确安全管理的依据和手段；通过落实管控责任部门和责任人，保证管控标准和措施执行到位。
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9大管理体系之风险管理
IT经理人06月06日 13:33
风险管理光环软考管理体系分类 :互联网
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风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。
风险就像“隐形杀手”一样，不知什么时候会出现。
无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。
风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。
风险与许多事物都有关联，例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。
一个建设中的项目也会面临许多不确定性的风险。
风险就像“隐形杀手”一样，不知什么时候会出现。
无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。
但这并不意味着风险是无法避免的。
比如，人们为了避免“患上重大疾病”，平时会积极参加各种健身活动，增强体质，提高防病能力。
可以说，风险的存在要求人们要积极面对风险，做到有备无患，才能将风险的影响减到最小。
挥之不去的“隐形杀手”
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在。
风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。
可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。
不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。
因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。
“隐形杀手”来自何方
不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。
总的来说，基本可分为以下四类：
1、技术、性能、质量风险
项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。
一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。
还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。
2、项目管理风险
项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
3、组织风险
组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。
项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。
不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。
项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。
组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。
4、项目外部风险
项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。
这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。
防范“杀手”四大法宝
风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程，它们之间的关系可见下图：
1、风险识别
它是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。
一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。
收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。
2、风险分析
确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。
风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。
（1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。
如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。
风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。
（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。
（3）风险值：它是评估风险的重要参数。
“风险值”=“风险概率”ד风险影响”。
如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25%×4周=1周。
3、风险应对
完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。
此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。
制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。
风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。
对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。
确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。
4、风险监控
制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。
因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。
其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。
对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。
最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。
每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。
时刻警惕，再警惕
风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。
风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。
同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。