管理基础知识重点复习资料

管理基础知识复习资料对管理定义的理解：管理是以管理者为主体进行的活动；管理是在一定环境下进行的管理是为了实现特定的目标；管理需要动员和配置有效资源；管理具有基本的职能管理是一种社会实践活动管理的特性：（1）管理具有两重性：生产力属性和生产关系属性；科学性和艺术性（2）管理具有目标性（3）管理具有组织性（4）管理具有创新性管理的职能：计划、组织、领导、控制管理职能的发展：决策和创新管理的类型：（1）公共管理—以公共利益的实现为目标，以公共组织为依托，公共管理过程是公共权力的运用过程公共管理具有独占性公共管理接收公众监督（2）企业管理—管理目标相对单一管理具有竞争性管理具有典型的经济理性管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权管理者的角色：（1）人际关系—挂名领导、联络者、领导者（2）信息传递—信息监听者、传播者、发言人（3）决策制定—企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者管理者的类型：按层次分—高层管理者、中层管理者、基层管理者、作业人员按领域分—综合管理者、专业管理者管理者应具备的技能：技术技能、人际技能、概念技能管理环境：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境（1）组织的一般环境：政治、社会文化、经济、技术、自然（2）波特认为，影响企业内竞争结构及其强度的主要有：现有企业、潜在竞争者、替代品制造商、原材料供应商、产品用户等5种环境因素。

两种环境分析方法介绍：1、识别环境不确定程度的方法2、内部环境综合分析：SWOT分析是最常用的内外部环境分析技术。

管理理论的发展：国外早期的管理思想—威尼斯兵工厂马基艾维利-《王子》-领导者原则中国早期的管理思想—儒家：仁义礼智信道家：无为而治法家：法治商家：积著之理-范蠡；治生之学-白圭产业革命后的管理思想—查尔斯.巴贝奇（科学管理者的启蒙者）亨利.普尔提出三条基本管理措施古典管理理论—泰勒的科学管理理论（作业管理和组织管理）、卡尔.乔治.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷斯夫妇、亨利.福特古典组织理论—法约尔的一般管理理论韦伯的行政组织体系理论人际关系理论：霍桑试验、梅奥社会系统理论：巴德纳现代管理理论决策本质：决策时决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，并对其作出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

决策的分类—按决策目标的影响程度分为战略性决策和战术性决策按决策问题的重复程度分为程序化决策和非程序化决策按决策条件的可控程度分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策按参与决策的决策主体不同分为个人决策和群体决策决策的原则—满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优势原则、反馈原则、效益原则决策的基本步骤：问题发现和诊断、确定目标、拟定备选方案、分析方案、选择方案决策的主要方法：确定性决策方法—盈亏平衡点法风险性决策方法—决策树法不确定型决策方法—保守法、冒险法、折中法预测的含义：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。

预测的主要方法：定性预测法—专家调查法、德尔菲法定量预测法—时间序列法、因果预测法决策中的常见心理效应：光环效应（晕轮效应）-以点带面、以偏概全首因效应（先头效应）-第一印象近因效应-最近一次接触给人留下的印象产生的影响从众效应定型效应-固定形象反衬效应-相互比较投射效应-把自己的心理特征归属到别人身上，认为别人也具同样的特征决策中的心理压力：（常表现为心理冲突）趋避冲突、双趋冲突、双避冲突心理压力的持续时间：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段计划的类型：长期计划和短期计划，业务计划、财务计划和人事计划，战略性计划和战术性计划，具体性计划和指导性计划，程序性计划和费程序性计划计划的意义与作用：计划是一种协调过程，计划可减小不确定性，计划可减少重叠性和浪费性的活动，计划设立目标和标准以便进行控制。

组织的概念：静态意义、动态意义组织的特征：目标的一致性，原则的统一性、资源的整合性、活动的协作性、结构的系统性、（双重性）。

组织的类型：正规化程度-正式组织（目标明确、结构规范、管理制度化、决策程序化等）非正式组织（形成具自发性、权利来源于成员的依托、结构松散、规则软约束性）灵活性和适应性程度-机械式组织（等级层次严格、高度程序化、权力高度集中、操作高度标准化）有机式组织（相对分散、分权化、具灵活性和适应性）组织的功能：整合、凝聚、服务、管理、激励组织设计的原则:目标一致、分工协作、精简高效、权责对等、动态适应组织设计的内容：职能与职位的分析与设计、部门化和部门设计、管理幅度和管理层次的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统的设计和组织变革与组织发展的规划。

职务结构实质是组织结构。

组织结构的基本类型：直线型-结构简单、责任与职权明确、上层作出决策较容易和迅速，缺点是业务管理较复杂，对最高管理者的能力要求很高，部门协调性差。

职能型-特点：采用按质能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。

-优点：分工较细、减轻上层领导的负担-缺点：存在多头领导、妨碍统一指挥、不利于划分职责、横向联系差直线-职能参谋型组织结构事业部制组织结构（分权制的组织形式）矩阵型组织结构（矩阵制结构）：职员受双重领导虚拟网络型组织结构（高度集权化、业务转包、灵活性好、投资少、缺点是结构松散、管理者控制力差、业务透明度高……）组织结构的发展趋势：扁平化、网络化、虚拟化、柔性化、多元化人员配备的原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则管理人员的选聘：选聘标准（政治素养高、道德品质好、业务水平相应、决策能力良好、组织协调能力强、富于创新精神、身心素质健康）选聘程序：制定计划、进行职务分析、发布招聘信息、搜集相关信息、测试与筛选、正式聘用管理人员的考评：道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征管理人员培训的作用：转变管理理念，植入管理新思想、提高管理水平、增强组织运作效率、增强组织竞争力、增加潜在管理者的管理知识和管理经验管理人员培训的内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质组织文化的基本特征：无形性、实践性、独特性、传承性、可塑性组织文化的结构：（三元结构）物质层文化、制度层文化、精神层文化（核心）组织文化的类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型组织文化的功能：导向、凝聚、激励、约束、辐射组织文化的内容：显性内容-组织标志、工作环境、规章制度隐性内容-组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养影响组织文化的因素：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术于生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统领导的含义：领导是引导和影响人们实现组织或群体的目标而作出努力与贡献的过程，而领导者就是实施这种行为的人。

领导的构成要素：权利或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化-领导者基础性权利：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权-领导者用权应遵循的基本原则：合法、公正、民主、例外领导者素质的含义：指领导者在一定的先天禀赋的生理特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。

领导者素质的特征：综合性、时代性、动态性、层次性公共部门领导者应具备的素质：政治素质、业务素质、身体素质、心理素质领导风格四分图理论：结构维度-未来大道组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色倾向程度；关怀维度-领导者信任和尊重下属的观点和情感的程度。

管理方格理论：1.1贫乏型、9.1任务型、1.9乡村俱乐部型、5.5中庸型、9.9团队型领导风格理论（勒温）：专制型、民主型、自由放任型领导风格的连续统一体理论：领导权变理论：菲德勒权变理论、赫塞和布兰查德的情境领导理论、途径-目标理论（豪斯）、领导替代理论激励的含义：指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向目标。

三方面关键因素-需要、努力、组织的目标人性假设理论：X理论-Y理论、从经济人到复杂人四中假设激励理论：需要层次理论（马斯诺）、双因素理论（赫茨伯格）、期望理论（维克多.弗洛姆）、公平理论（亚当斯）、强化理论（斯金纳）激励技巧：1了解人的真是需要，遇见和引导人的行为2激发积极性的管理技巧-成功的激励管理技巧-可考虑的奖励及表扬方法沟通的特点：语言的运用、非语言沟通沟通的功能：控制、激励、情绪表达、获取信息沟通的过程：信息发送者-信息连接部分-编码-渠道-译码-接受者-反馈沟通的流向：横向沟通、纵向沟通沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素谈判的基本方法：零和谈判、双赢谈判有效谈判实现应坚持的原则：理性分析谈判事件、了解谈判对手、抱着诚意谈判、原则性与灵活性结合控制的必要性：组织环境的不确定性、组织活动的复杂性、管理失误的不可避免性控制的基本条件：制定科学的、切实可行的计划建立专门履行控制职能的组织机构建立畅通的信息沟通渠道控制的特点：整体性、动态性、主要由人控制、是提高职工能力的重要手段控制的基本功能：监督、纠偏、协调、激励控制的类型：按性质-预防性控制、更正性控制按阶段-预先控制、过程控制、事后控制按信息类型-反馈控制、前馈控制按手段-直接控制、间接控制有效控制的基本要求：控制应该同计划与组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应该具有灵活性、及时性、适度性控制应该具有客观性、精确性、具体性控制应该注重培养组织成员的自我控制能力有效控制标准的基本特性：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性制定控制标准的过程和方法：确立控制对象选择关键控制点制定控制标准-定量标准、定性标准制定控制标准的3种方法：统计计算法-统计标准检验估计法-检验标准工程方法-工程标准偏差的分类：有利偏差、不利偏差针对偏差可采取的处理措施：纠偏、调适控制偏差的手段：人员配备控制、实施评价控制、正式组织结构控制、政策与法规控制、财务控制、自适应控制控制方法：财务控制-预算控制、财务审计、财务分析人员行为控制-鉴定式评价方法、实地审查法综合控制法。