MPA复试(同等学力加试资料)管理学基础知识点整理

管理学知识归纳

1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上)

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)

管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。

管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。

管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标

衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事

2影响管理幅度的因素

1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；

2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些

3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。

4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。

5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。

6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。

3霍桑试验

由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。

霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。

2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。

3)管理人员的风格的重要性。

4)首创“社会人”的概念。

4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。

七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度

成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度

员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度

团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度

进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度

稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度

创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度

强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。

特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。

优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题)

缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。

5目标管理

一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程

在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。

目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

四个要素:明确目标参与决策规定期限反馈绩效

6战略

战略管理:管理者为制定组织战略而做的工作。

组织战略:决定组织长期绩效的决策和行动。

战略管理过程:1)确定组织当前的使命、目标和战略 2)外部分析 3)内部分析 4)构造战略 5)实施战略 6)评估结果

7个人SWOT分析:(内部分析的结合，优势弱势机会威胁)，其中，SW是内部因素，OT是外部因素。审视个人长处和短处，平评估你感兴趣的各种职业生涯的机会和威胁。

步骤:1)评估个人的长处和短处 2)识别职业生涯的机会和威胁

3)描绘未来五年职业生涯的目标 4)描绘未来五年职业生涯的行动计划

8组织（工作）:对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

组织结构:组织内部对工作的正是安排。管理者在发展或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。

简单结构:低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。

优点:快速、灵活、维持成本低、责任明确。

缺点:对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。

职能型结构:将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。

优点:专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢和其他能完成相似任务的人在一起。

缺点:追求只能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。

事业部型结构:有相对独立的单位或事业部组成的组织结构。

优点:强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。

缺点:活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。

团队结构、矩阵—项目结构、无边界组织。

9切斯特·巴纳德组织理论

正式组织:有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。包含着三种普遍的要素:协作的意愿、共同的目标和信息沟通。

非正式组织是正式组织不可缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。

10信度和效度

1)效度:甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。任何甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。

2)信度:甄选工具能够再测量同一事物时保持一致。要是甄选手段成为有效地预测器，就必须拥有可接受范围的一致性——一段时间内保持相对稳定。

11归因理论

归因理论:我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。

基本要点:当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。

判断取决于三个因素:区别性:个体在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现。

一致性:每个人面对类似场景时都作出相同反应。一致性高——外部归因，反之亦然。

一贯性:某人的这种行为是否稳定而持久。一贯性高，观察者倾向于内部归因。

基本归因错误:在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有“低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响”的倾向性，即。