HR用价值获取地位

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HR在企业中如何体现出价值

HR在企业中如何体现出价值人力资源是一个公司重要的后备人才培养基地，HR在公司中必须要尽到自己的职责和价值，这也许是最难解决是问题，那么HR在企业中如何体现出价值呢？从事HR工作已有10年，这些日子里我对HR思考很多，实践很多，感悟很多。

回首过去，对HR工作既有感触也有困惑，要是有人问在HR工作中最难以解决的问题，我会很肯定的回答两个字——价值。

HR在企业中如何体现价值？我相信这是每个从事HR 的朋友都不可回避的话题。

曾几何时，HR就是委屈的代名词，外表光鲜和内心空虚的强烈反差一直考验着神经的坚韧。

大多企业的HR部门，一直以食之无味、弃之可惜的鸡肋形象示人，我碰到过以“HR部门是生产部门赚钱养着”为观点振臂高呼的部门主管；也经常听到HR对生存状态“抱怨、抱怨、再抱怨”。

我不禁扪心自问“为什么会这样？”“一个民族有一些关注天空的人，他们才有希望；一个民族只是关心脚下的事情，那是没有未来的。

”虽然这段话的本意是教育人们不要沉迷于成绩，而是要展望未来，但我觉得对于处于价值漩涡的HR们，却更有深层的启发意义。

当我第一次看到这句话的时候，我猛然有一种豁然开朗的感觉。

请恕我孤陋寡闻，也许HR聚在一起讨论的话题经常是“招聘用什么渠道？绩效考核如何做？培训了哪些课程？”请我们深刻反思一下，你们在问这些问题的时候，想到了什么？我们想到的是HR们的专业工作，但是这些专业工作有没有构成对企业而言的“价值”？没有！有人说，为什么老板重视销售、重视市场、重视研发，因为他们的劳动成果是“真金白银”，而HR，却是一个长期的，质变的过程，在其中看到的只是“成本”的消耗，因此地位不高。

我部分认同这个观点。

从HR本身的工作看，如果仅仅是做所谓的“六大模块”，是否能产生“价值”，我个人认为很难，为什么？因为“六大模块”的功能在于保证企业肌体的可控，在经济学意义上并没有帮助企业表现出更为积极的实效性，简而言之是只能“保值”，不能“增值”。

人力资源管理的价值定位.

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。

这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解；第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。

惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。

因为战略是长期的过程。

2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外，主要关注三个方面：第一，如何进一步简化人力资源管理系统。

在惠普，这个简化更多地是推进所有的管理者自我实现，这是与人力资源管理的发展趋势相对应的，更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持。

这些系统的推行非常具有挑战性。

第二，由于惠普全球公司的成本或者运营的要求，我们要降低成本，即尽量减少不同地区和国家标准。

这涉及到资源的调配，因为大家总是更倾向于做自己喜欢做的事情，而不是从企业战略的高度去考虑优先权；第三，惠普要把人力资源部门打造成全球最优秀的团队，无论从人员的素质、品牌，还是所从事的工作都要在全球成为人力资源管理的领先团队。

不少个人素质优异的HR“空降兵”在新的环境内很可能“水土不服”，其中一个主要原因就在于不具备转换的能力；第二是过于理想化，把原公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境中。

由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。

关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值？”、“我们是不是为企业解决了实际问题？”。

只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。

大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。

HR的价值在于实现员工价值

HR的价值在于实现员工价值对于不懂HR的人来说，这份工作很简单，招招人、面面试，做做考勤交个社保，基本没有专业性的要求；看HR猎头看来，对于懂HR的人来说，这份工作很不简单，从公司的团队搭建到人员的精准匹配，从员工的服务到员工价值的挖掘和实现，都是对一名HR从业者的考验。

更有很多HR在日常的工作中因无法找到自己的正确定位和价值而感到气馁。

相比业务部门，HR无法直接共享业绩和收入，没有立竿见影的价值体现，但这不代表HR 在一个公司中的就没有价值，相反HR对于一个企业的发展起着至关重要的作用。

所以，HR首先要明确的是自身的价值就在于实现员工的价值。

从招聘到员工的入职维护，日常工作的服务以及有激励作用的福利待遇和晋升机制都可以是HR实现自身价值的关键。

如果把一家公司比作是一面墙，那么每个员工就是组成墙体的一块砖，每块砖都有自己的形状，彼此更不相同。

这就需要HR来完成砖与砖之间匹配和垒砌，以搭建成彼此支撑、坚强牢固的墙。

那么对于HR来说，你要对墙体需要达到什么程度，每块砖都是什么形状、有什么特性，如果有空位缺少砖应该去哪找、找什么样的，当墙体完成后如何维持墙体的坚固等等。

HR在某种程度上就是服务业，服务的对象就是员工和老板，员工关注的是个人发展，老板关注的是公司业绩提升，所以HR服务的目的就是让员工可以取得个人成就，从而促进公司的业绩提升，来实现员工和老板的期待。

HR的工作做得好不好，到不到位可以从两方面判断：一方面是整个公司的精神面貌和工作氛围是和谐且积极向上的，另一方面这个公司具备着团队的战斗力，是有向心力、劲往一处使的团队。

只有这样才能在公司不断发展中不惧问题和危机的考验，共同前进。

这其中HR起着至关重要的作用，也是没人能够取代的。

hr对业务的价值和意义

hr对业务的价值和意义摘要：一、引言二、HR对业务的价值1.战略规划与实施2.人才选拔与培养3.组织架构与调整4.企业文化与传承三、HR对业务的意义1.提高员工满意度2.降低人力成本3.提升企业竞争力四、HR在业务发展中的角色转变1.从事务性工作向战略型工作转变2.从单一职能向多元化职能转变3.从管理者向领导者的转变五、HR如何提升业务价值1.深入了解业务需求2.提升自身专业素养与技能3.创新人力资源管理模式4.加强与其他部门的协作六、结论正文：一、引言人力资源（HR）作为企业的重要组成部分，其对业务的价值和意义日益凸显。

在当今竞争激烈的市场环境下，HR管理不再仅仅是招聘、培训、薪酬等传统范畴，而是上升为战略层面，为企业发展提供有力支持。

本文将从HR对业务的价值、意义、角色转变以及如何提升业务价值等方面进行探讨。

二、HR对业务的价值1.战略规划与实施HR作为企业战略发展的关键部门，需从人才、组织、文化等多方面为企业制定长远发展规划。

通过分析企业现状、市场趋势，为企业提供有力的人力资源保障，确保战略目标的顺利实施。

2.人才选拔与培养HR需关注企业发展所需的人才需求，选拔合适的人才，搭建高效的人才队伍。

同时，建立完善的培训体系，提升员工综合素质，激发企业内部潜力，为业务发展提供源源不断的人力支持。

3.组织架构与调整HR要根据企业业务发展需要，优化组织架构，提高组织运行效率。

同时，适时进行调整，以适应市场变化，确保企业业务稳定推进。

4.企业文化与传承HR要积极传承和弘扬企业文化，塑造积极向上的企业氛围，增强员工归属感，推动企业持续发展。

三、HR对业务的意义1.提高员工满意度HR通过优化人力资源政策、提升员工福利待遇、关注员工成长与发展等手段，提高员工满意度，从而降低员工流失率，保障企业业务稳定运行。

2.降低人力成本HR要充分发挥人力成本控制作用，通过科学的人力资源规划和合理的薪酬体系，降低人力成本，提高企业盈利能力。

如何体现HR的价值

如何体现HR的价值如何体现HR的价值引导语：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

以下是店铺分享给大家的如何体现HR的价值，欢迎阅读!HR的机遇在哪?创业公司，我们关注的是要活下来，如何活下来，就要靠寻找高活力、高增长的商业模式，有了高获利、高增长的商业模式，还要有比竞争对手更快的速度，有比竞争对手更强的执行力。

很明显，这靠的是一个团队，要找人、要靠团队，只有人力资源才能解决，而财务是在有了人，有了商业模式，公司开始赚钱以后，想要融资、要上市的时候，地位才会凸显出来。

没有一个老板是傻的，人力资源对于企业的重要性他不会不明白，关键是HR真的有帮他找到了这种优秀的人才，帮他打造了这么重要的团队吗?这是大家需要好好思考的问题。

在这种新型的组织里面，员工的能力，我们需要从人海战术转变为收纳精英强将，一个创业公司一定是先从几个人到几十个人，在团队跑起来之后才慢慢做大规模的;员工的思维，从外在驱动变为自我驱动，90后、95后，单纯的用钱、福利去驱动他已经远远不够了，我们要去思考他内在需要的东西;员工的治理，要从标准化、规范化转变为灵活、敏捷的管理形式，来适配90后员工的变化。

HR的价值由谁来决定?接着我们来分析，在新型组织形势下，我们的价值由谁来决定。

首先我们要思考，公司为什么要招人力资源?创业公司以活下来为目标，要生存就需要做业务，做业务的人从哪里来?人力资源——人力资源给业务支持和辅助。

人力资源做得好与不好，老板依据什么考核?如果公司的整个业务情况不好，不挣钱，那么HR搭了这么多体系，做了这么多架构，就能说做得好了吗?不能，所有的考核都来自于业务。

老板是考核你的`那个人，你服务你的员工和老板，但你的价值却是由你的客户——也就是业务来决定的。

这就是人力资源难做的地方，它不在价值链的主线上，业务不赚钱，人力资源就没有作用。

所以我们要做的是服务好业务，而不是管理业务，人力资源叫做人力资源管理，但是真正的管理是管心，而不是管人，要让员工去理解你赋予给他的东西。

人力资源的价值定位

惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。

这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解；第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。

惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。

因为战略是长期的过程。

2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外，主要关注三个方面：第一，如何进一步简化人力资源管理系统。

这些系统的推行非常具有挑战性。

第二，由于惠普全球公司的成本或者运营的要求，我们要降低成本，即尽量减少不同地区和国家标准。

由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。

关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值？”、“我们是不是为企业解决了实际问题？”。

只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。

大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。

新的人力资源使命与目的为了新的人力资源管理课题，惠普的全球人力资源副总裁彼得森提出了新的人力资源使命与目的：一是人力资源管理组织/团队是为了促进、衡量和提高管理、协作的质量而存在；二是人力资源管理必须有助于组织战略的达成，必须有利于促进与公司基本价值观相一致的变革，这是惠普公司人力资源管理的使命与方向；三是人力资源是为了加快在公司内个人和组织的学习速度；四是人力资源管理与人有关的流程，那就是人力资源组织的职能。

HR从业人员如何提高在企业中的地位和受关注程度

如何提高HR从业人员在企业中的地位和受关注程度
1.要跳出自己来定位：
首先，我们要弄清楚，自己在企业的地位和受关注度取决于什么？因为许多企业老板或CEO还没有清楚的认识到HR从业人员真正的价值所在,企业作为盈利性的经济实体，凡事最终都要回归到价值评判上来，如果今天没有做到，将来一定会做到。

我想你要在企业不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢，投机取巧，得过且过。

2.打铁先得自身硬：
不仅要具有自身专业的技能，还要具备团队精神、牺牲奉献精神等其它相关技能，这样，才能使自身价值最大化。

3.结合需求出方案:
要清楚企业的需求，特别是企业当前的需求，把握其本质，提出解决的具体方案。

舍近求远，舍小求大，群居终日，言不及义，都是影响你自身地位和受关注的最大危害。

4.做规划先有切入点:
做工作要有规划，从何做起要有好的切入点，要由小开始，由易开始，由眼前需要开始，由能够关联到企业全局、便于工作扩展的本职工作开始。

而这些选择应该在你上交的工作规划中得到充分体现。

5.时时有危机意识:
HR从业人员还要有危机意识，企业是否一定需要有你？回答是不一定的。

现在是竞争的时代，也是一个适者生存的时代，每个人赖以生存的企业要求是非常现实的，你不行，别人就上；你很棒，那你上。

衷心祝愿—广大同行朋友们在企业里得到的评价都是很棒！
（完）。

人力资源分析的位置和价值

人力资源分析的位置和价值有些人相信，人员分析的未来不会成为人力资源(HR)的一部分，而是会成为整个组织分析的关键部分。

实际上，在当前市场中，在人力资源部门拥有人员分析功能的公司（由数据分析师、科学家、工程师和顾问/翻译人员组成）与分析位于IT、办公室中的其他组织之间存在良好的平衡，CEO或商业智能/洞察力，并在人员分析方面为HR提供服务。

但是这两种情况的优缺点是什么？下面我们来探讨一下。

一、HR内的人员分析团队与整体分析卓越中心的一部分让我们从13个不同方面来看看在HR与集中式分析中拥有一个专业的人员分析团队作为整体卓越分析中心(COE)的一部分的利弊。

下图总结了我们如何看待组织中的分析或数据科学结构。

重要的是要注意，在组织中定位人员分析没有正确或错误的决定，这在很大程度上取决于你的组织规模、可用资源以及你的领导者和利益相关者。

很多时候，没有明确的人员分析团队，而是两种模型的混合体，随着我们迈向未来，这可能会发生变化并进一步发展。

1、战略2、优先级3、实验/好奇心4、影响5、技能的获取和使用6、人力资源机会7、人力资源知识8、结果/功能的可信度9、关系10、业务背景11、数据12、工具与技术13、数据素养二、接下来做什么？既然你对选择在组织内放置人员分析的利弊有了充分的了解，那么接下来应该采取哪些步骤？※如果你选择将人员分析放在HR中1、了解更大的（企业）图景分析采取中心观点、培养商业敏锐度并花时间了解业务的关键挑战和总体愿景至关重要，这使你能够获得信誉并与领导者和利益相关者建立关系。

2、确保连接到业务问题在查看、分析和报告数据时，在数据和企业当前的挑战之间建立清晰的联系。

3、不仅仅使用人员数据人员数据应与企业其他部门的数据相结合，这使团队能够获得最大的洞察力并充分利用潜在的增长机会。

4、避免只关注人力资源问题/问题当人力资源分析被置于人力资源部门时，很容易只关注人力资源问题，而无法解决可能更重要或同等关注的公司范围内的问题。

中小房企的hr,如何才能展现价值升职加薪？

面临的挑战与困境
招聘难度
由于中小型房地产企业在知名度、品牌和市场占有率上相对较弱，吸引和留住优秀人才是HR面临的一大挑战。
培训与发展
由于组织规模和预算限制，中小型房地产企业在员工培训和发展方面的投入相对较少，这需要HR思考如何充分利用有限的资源来提升员工的能力和绩效。
数据与决策支持
由于组织规模较小，HR在数据收集和分析方面可能存在一定的困难，这使得基于数据的决策和战略规划变得更具挑战性。
02
深入理解公司业务和战略需求
了解公司业务范围和发展方向
掌握公司主营业务和产品
了解公司的业务范围，包括主营业务、产品特点、市场定位等，有助于更好地理解公司的战略需求。
了解公司发展阶段和目标
了解公司的发展阶段，如初创期、成长期、成熟期等，以及公司的长期发展目标，有助于判断公司对人力资源的需求。
不断的人才支持。
建立完善选拔培养机制
01 02
建立科学的选拔机制
中小房企需要建立科学的选拔机制，通过面试、笔试、评估等多种方式，全面评估应聘者的综合素质和业务能力，确保选拔出的人才符合企业发展需求。
制定个性化的培养计划
针对不同岗位和不同层次的人才，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践锻炼、轮岗交流等，帮助人才不断提升自身能力和素质。
理体系以适应市场变化。
建立良好的企业文化
03
积极推动企业文化建设，营造积极向上的工作氛围，提高员工
的工作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
建立人才梯队
中小房企需要建立完善的人才梯队，通过选拔和培养优秀人才，形成不同层次、不同领域的人才队伍，为企业发展提供源源不断的人才支持。
04

HR的核心价值所在？如何才能在一个企业体现价值？

HR的核心价值所在？如何才能在一个企业体现价值？
HR的核心价值所在？如何才能在一个企业体现价值？
HR在现代企业中的'重要性越来越凸显，但是在很多企业却无法公正、公平和有效考核他们的业绩，这是职业人的问题，还是公司的问题？
例如，我有个朋友在一家企业做HR总监，从组织架构设计、到人员招聘、培训、绩效考核、薪酬管理全方面进行改革，而且做得有条不紊、非常系统，各个环节都有明显的改善。

可是一段时间过后，公司的业绩并没有明显的提升，于是他被“下课”了。

我不想沟通他的管理是否与公司战略脱节，而是想知道HR的核心价值所在？如何才能在一个企业体现价值？
因为我们知道，职业人必须被公司认可，否则再“天才”也只是作秀！。

HR价值何在

HR价值何在HR价值何在？——记一次HR交流群讨论在很多公司高管的眼里，人力资源部门就是个打酱油的，远不及能直接创造价值的业务部门重要。

HR也感慨。

老板不懂人力资源，不能体会HR的用心良苦。

因此我觉得我们很有必要深入思考下，现实的角度：HR的价值何在？如何才能发挥我们的价值？根据群友提议，我在千集HR交流QQ群里组织了一场三个小时的关于HR 价值的讨论。

抛出议题后，为了让讨论更为聚焦和高效，研讨分成三个步骤：专题泛议、总结陈词和联系实践。

每个环节比较紧凑，不同行业的HR站在不同的角度切入，不过大家都直呼过瘾！期间不少HR的观点犀利新颖，发人深思，因此我把他们的经验言论整理总结了一下，以飨读者。

首先是问题界定后的自由发言。

绩效管理但是有多少起到了真正的激励作用，大部分都是在走形式，为什么执行实施难，首先做工作分析，建立指标库的时候往往就会遭到大部分人的否定，我们需要得到领导的肯定，要让领导知道做这项工作可以为他为企业带来什么。

其次人力资源部门只能做一个牵头，不能事必躬亲，多与其他部门协调沟通工作会顺利很多。

所以说隐形价值其实很多，但重点是所在的企业是否需要，需要什么。

安徽——moke人力资源隐性价值个人认为应在以下几方面：1、劳动关系的处理（职工与企业的桥梁作用、纽带作用）2、企业文化的构建、推动（增强职工的认同感、归属感）3、培训工作（企业文化、理念的宣扬者、布道者）4、人才输送的“验钞机”，甄别、选拔优秀人才5、组织战略的推动者、参与者，具体战略方案的落实与执行6、企业“商情”的搜集者数据流观点：广州——陈晖老板对成本看得很重，也特别敏感，因此，我个人认为人力资源部门的工作也应该尽可能的用数据来说话，引入成本控制手段，落实到每一件具体事务的处理方面，人资部为企业节省了多少费用？避免了哪些费用的发生或者浪费？杜绝了不该发生的费用，就是为企业带来了利润，我们应该善于分析和总结这方面的。

成本数据方面可以从多方面分析，如我们前期把控好了招聘、培训、入离职、劳动合同、档案管理、绩效管理等工作，后期就可以减少在这些方面的劳资纠纷，减少诉讼成本等。

HR如何提高人力资源工作在企业中地位

HR如何提高人力资源工作在企业中地地位？虽然目前国内企业对人力资源工作地重视达到了前所未有地高度,但是离“战略”地高度依然相去甚远.这与我国人力资源管理地发展状况有很大关系,但是作为HR,提高人力资源工作地地位,引起企业<准确地说应该是企业老板）地重视,本就是自身义不容辞地责任.HR如何提高人力资源工作在企业中地地位？那么,面临着不同企业对HR部门地定位不一样,HR又应该如何面临挑战,提升HR地位,体现HR价值,顺利地完成自身使命,赢得公司与个人地共赢局面,去打造个人职业品牌呢？做到“三个了解”1、了解企业地发展阶段是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？不同地企业发展阶段,相应地人力资源管理手段也不一样.比如在公司创业阶段,公司关注地市场和份额,关注地财务指标,灵活地工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变地市场变化,对这个阶段地企业来说,更应重视一般员工中优秀人才地价值实现,使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工,通过竞争和淘汰选拔优秀人才.对崭露头角地人不妨加以重用,而对一般员工流失率较高地现象不必太在意.2、了解自己地使命为了加强管理地？是杀人裁员地？还是达到老板地某个目地？我们应该要了解到公司对自己地要求,了解到自己地定位,了解自己地使命,一方面可以知道自己要做什么,另一方面也是为了更好地保护自己.3、了解公司地业务我们要知道公司地行业、业务、流程、客户等,这个是我们地必备地知识储备,只有这样我们才能够与其他部门有共同语言,才能在具体工作中,不被蒙蔽,有自己地判断,更好地开展HR管理活动.三个对策1、打铁也需自身硬,努力提高自身能力<1）思想上地转变.地位不是老板赏赐给地,而是我们争取来地,从公司经营地角度看,贡献带来价值,价值带来地位,而我们地自身价值来源于我们地高附加值地贡献；我们地工作重点要从实现人事管理到人力资源管理地转移.因为我们地思维决定着我们地行为,我们地行为决定着我们地习惯,我们地习惯决定着我们地素质,而我们地素质则决定着我们地命运.我们一定要认识到这一点.举个例子：现在很多企业都在做员工流失率地统计和调查,就是把所有离职人数除以年初人数加上年终人数地平均值,看看走了多少人.可是,在流失人员当中有你想留而没有留住,有你不想留而走地,这些仅仅是个数据,没有多大意义,关键是在数字背后地思考.我们要找到一些关键地数据和指标,比如高级营销人员和专业技术人员地流失率,比如连续两年甚至多年考绩为员工地流失率,因为他们构成了公司地人力资本,他们地流失给公司造成了损失最大.针对这几类人进行有目地地调查,分析他们为什么会流失？流失到哪里了？对公司带来什么影响？我们该如何提出解决方案,避免这类事情地发生？.这样,老板就会觉得,我们不仅仅是做地人事工作,因为我们提高能够地高质量地服务,提高了附加值,也让老板认识到我们工作地重要性了.<2）专业知识上地准备.我们要了解人力资源前沿理论,主动了解HR 行业动态,要成为“专家”,在单位里,千万不要让别人在HRM方面懂得比我们还多,那就不太妙了,我们最起码要做到,在老板和其他管理者面前可以自豪且自信地告诉他们：我们是专家.<3）工具地运用和创新.寻找标杆,运用理论,结合实际地创新.同样地BSC理论,两个不同地人,看到是同一本书,同一个理论,但是结果是有可能不一样地,差别在哪里呢？我认为,差距不在理论地掌握,而是在工具地创新和运用.如果光是看理论书,我们学到地仅仅是知识,这个时候还不能形成生产力,只有我们把理论进行创新,寻找到工具,把理论和工具结合起来,移植到公司中,这个时候才是知识才真正地形成了生产力,有了它地价值.这个也是为什么很多公司在招聘地时候,把工作经历看地很重要地一个原因.机会是不能等来地,我们要主动迎上去,积极地准备迎接挑战,否则；如果当机会来临地时候再去临阵磨枪,我们就已经慢了一拍,无法胜任公司地要求了.2、提高沟通能力和技巧<1）要有主动地态度要主动地与老板交流,了解企业地定位,认清自己地位置,不能光等着老板去与你主动交流.我们不能抱怨老板不与我们交流,我们要检讨一下自己,我们做到主动了吗？只有努力去付出,才知道行还是不行.HR如何提高人力资源工作在企业中地地位？<2）与老板建立起常态地沟通机制在我地前一个单位,我与我地老板是通过E-MAIL去沟通地,而且频率比较高,我只要有什么想法,或是了解到公司地一些情况<不但是HR 管理,而是涉及到公司经营管理地所有领域）,我就会在第一时间内把情况和我地解决方案提供给老板.这一点,我老板很喜欢,也很欣赏我地做法,我地每一个电子邮件他都能做到认真回复,这样我们就有个一个互动地效果,这段工作经历,使我受益非浅.其实,谈到自己地专业知识去影响老板,在这里我们要纠正一个误区,因为一谈到影响老板,我们喜欢用地一个词是“洗脑”,其实我们不能用这个词,我们应该着重于对话,着重交流,不能用一个居高临下地思想姿态去指导自己地行为,重要地是用心去交流.<3）做好服务,甘当幕后英雄我们要做好服务,把直线经理推到一线中,确定非人力资源经理地人力资源管理职能.把人力资源部门定位在充当着“专家+顾问”地角色,实施服务式管理,不要把问题和焦点都集中到自己身上.我们可以尝试着制定两个手册：给老板地《劳动法律法规手册》和和给有权者地《部门经理人手册》.3、学会换位思考<1）要学会站在老板地角度看问题站地角度不一样,想法不同,方法和出发点也不同.我们要想办法了解到老板在关注什么？关注老板所关注地,把自己与老板地交流重点实现由操作层面地问题朝向战略层面地问题转变.试想下,今天我和老板交流地问题是“公司三年后有多大规模？需要要什么样地人才？公司管理团队地搭配是否合理？等等”,老板怎么能不感兴趣呢？另外,我们要多解决问题,而不是制造问题,要拿多套方案供老板选择,而不是让老板仅仅去做“YSE”OR“NO”地判断.<2）该说地要说,千万不能因为怕被拒绝不敢提建议.我们要恪守职业道德,老板想做,但违反了法律法规,面临着风险,虽然他态度很坚决,我们也应该提醒,把可能出现地问题和后果摆出来.不说,是我们地责任,是我们地能力不够,没有预见到风险；说了,也沟通过,但是老板没有采纳,最起码我们是尽了责任.否则出了问题,老板肯定会责怪你没有提醒,对你地能力也开始怀疑了.<3）不要抱怨老板,要维护老板地权威.有地时候,老板因为从整体和全局方面地考虑,也许是老板地固执,没有采纳我们地建议或方案,而事实后来证明老板地选择是错误地,我们地方案才是可行地,我们也不要抱怨,私下说老板没有水平,抱幸灾乐祸地看法,通过贬低这个来提高我们自己地水平,是个很大地忌讳,对我们没有任何好处,是在自毁长城.相反,我们要时刻去维护老板地权威,表现出很体谅地态度,必要地时候也主动去承担点责任,这个才是我们应有地态度.维护了老板地权威,我们也就有了强有力地支援力量.我们地工作不等同于公司地经营与管理,我们地定位也是在“专家+顾问”地角色,我们设计一系列地方案如果没有能够解决问题,或者说没有达成目标,也不能武断地说HR没有能力,也许,方案不好,原因在老板们地执行力不够,或是对HR部门地支援不足.因此,我们要时刻有两个观念：首先,老板才是公司真正地HR总监,他拥有着最好地决定权；其次,人力资源管理不仅仅是HR部门地责任,它应是所有管理者地职责,只不过我们地分工不同而已.那么如果公司地现实还不允许我们去做我们想做地战略性管理,我们现阶段又该怎么办呢？我认为,要甘心从小事做起,从基础做起,做好迎接挑战地准备,逐步提升HR部门地地位.最后想说地是,对自己负责更为重要,该出手地时候就出手,当发现自己职业规划和公司,和老板之间实在不能共处时,该说分手我们还是要坚决说再见,共赢是我们地最好地选择,实在无法实现,我们也只有去另觅明君了.。

HR应该如何提高地位及受关注程度

HR应该如何提高地位及受关注程度HR应该如何提高地位及受关注程度要跳出HR来定位首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什么？很多hr友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。

我想，这个问题首先是和大家对hr的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。

现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。

这是本质，是根本，是做HR的大义。

无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。

而作为企业唯一的活体人，可以说是无处不在。

从这个意义上说，HR在企业的工作范围和权限几乎是无限的。

我认为，这才是HR的最高境界，是HR在企业的最高定位，也是HR 在企业价值的最高体现。

一些HR认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。

HR在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有的期许。

九月初，一位Bar友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方案设计项目外包给我做。

签约后我先做了个简单的咨询诊断工作，发现企业业绩正增长，利润则有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己的观点和意见。

到十月上旬，这个绩效方案设计项目，已基本演变成以提升企业效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方面的企业变革运动。

我认为，这位Bar友对人力资源管理的理解，对自己在企业的定位是正确的，也是清晰的，她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变革的目标。

我相信，这对她在企业的地位和关注度无疑是有好处的。

关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考下：如果你是企业主，或者是CEO，你希望你请的HR发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企业主、CEO至今仍未真正认识到hr的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡事最终都要回归到价值评判上来的，如果今天没做到，明天一定会做。

HR的业绩成就地位

HR的业绩成就地位HR为什么得不到老板的认同？为什么很多HR成了职场的怨妇？如何才能得到老板的认同？如何才能赢得业务部门的尊重？……这类的问题不断在困扰着许多企业的HR，困局受制于职业意识、专业水平，企业发展期识别三个环节。

一、职业意识：HR须懂得HR部门是一个经营部门，一个经营人才的部门！HR部也是产生业绩的部门，如果不是，它就没有存在的价值！明白HR部门的业绩是各个业务部门需要的与岗位匹配的人才，因此衡量HR业绩有一项硬指标：人岗匹配率。

达成这项指标，HR得了解和厘清自己的核心业务流程是：1）人力规划>2）招聘甄选>3）任职管理>4）任职评估>5）人才开发>6）职业规划>7）人岗调配，此流程输出成过就是达成人岗匹配的最佳效果。

1）人力规划就是人力资源部的每年必须编制的年度经营计划：2）即经营计划涵盖的的招聘甄选的目标（考核指标就是空缺职位人才到位率）3）即经营计划涵盖的任职管理的目标（考核的指标就是老手、能手、熟手、新手、生手人才配置率）4）即经营计划涵盖的任职评估的目标（考核指标就是老手、能手、熟手人才储备率）5）即经营计划涵盖的人才开发的目标（考核指标就是老手、能手、熟手人才输出率）6）和7）即经营计划涵盖的岗位匹配的目标（考核指标就是适配老手、能手、熟手、新手的到位率）二、专业水平：HR不能仅限于规划、招聘、绩效、薪酬、培训、ER六个模块，这六个模块的专业技术如何构成企业的人力资源管理体系，既然是体系，构成得剖析清楚。

由四个层级构成，如同一座大桥的桥面、桥梁结构和桥墩和桩基，没有这样一座桥就无法开通人才管理渠道。

第一层级组织发展层级：包含战略定位、组织定位、人力资源战略定位。

这是桩基，深度和地质状况都看不见，但却直接影响桥梁的寿命。

第一层是企业人力资源总监应该专注的层级，其成果便是能否结合战略定位，界定组织的定位和运营模式，由此界定人力资源战略的定位。

HR-价值增值

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是：我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。

其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP （BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。

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HR用价值获取地位
所谓思路决定出路，一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情。

同济人力以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间(即招聘速度)也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，真正对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人?真正合适的人?所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少?这些新人在一年内又有多少离开了公司?这些有关效果的指标才是业务所真正需要的。

有的HR抱怨公司的老板不重视HR，事实上所有的重视都是要靠自己争取的，只有也只能是当HR对业务的贡献和其它业务部门一样重要时你才可以得到老板的重视。

重视与否总是与价值相对等的，一个不理解业务的需求，不以业务为导向的人力资源是注定不会得到老板重视的。

如何以一个业务的所有者来思考问题?
人力资源管理者需要回答以下问题：
1．你所处的这个行业的竞争态势如何?
2．本企业在行业中的地位如何?未来几年的发展趋势是什么?
3．本企业在未来3～5年最大的挑战是什么?
4．我们的目标是什么?
5．为了实现这样的目标，我们需要什么样的人才?
6．这些人才存在于哪些地方?我们如何才能够吸引他们加入进来?
7．现有人才的水平如何?
8．我们如何才能提高目前这些人才的水平以达到业务的需要?
回答好这些问题仅仅依靠专业的招聘、培训与薪酬知识是不够的，更多的时候需要HR 的负责人忘掉自己的专业，进而以对行业的洞察力和长远发展的趋势的认识来把握企业里最重要的因素。