企业成长的策略优化

（3）杂食型企业
杂食型企业介于肉食和草食企业之间，它具有 核心竞争力，且自己的用户是消费者，好比动物界 中的杂食动物，如熊、野猪等。 这类企业数量不多，占企业总数5％左右，它 们的服务对象是消费者，这一点与草食型企业一致。 杂食型企业具有如下特点，它们既向外直接输 出核心产品，同时又把一部分核心产品供自己使用， 或者自己仅生产核心产品，而把非核心部分（形式 产品和附加产品）进行外包，自己仅仅运营技术研 发和市场运作，像耐克、皮尔卡丹、戴尔等。
（2）草食型企业
直接面对消费者，出售服务和消费品的企 业，好比动物界中的以草为食的动物，如牛、 羊、兔子等动物。
这类企业非常多，占企业总数的60％以上。 它们的特点是没有能力生产核心产品。 草食企业依靠“卖产品和服务挣消费者的 钱”，而肉食型企业是依靠“卖技术、品牌、 管理和规则挣草食型企业的钱”。
集中化典范式企业举例：
梁庆德——格兰仕微波炉 王 石——中档住宅 梁伯强——圣雅伦指甲钳
王旭宁——九阳豆浆机
格兰仕（前身为水洗羽绒厂）
机会：９１年中国百户不足1台（美国８２台、 日本６３台、英国５０台、德国３０台、法国２ ５台）
1992年：引进东芝微波炉生产线 1993年：试产1万台 1994年：产销10万台 1995年：产销22万台，占有率25% （四狼400万台） 1996年8月：降价40%，占有率34% 1997年10月：降价40%，占有率73%
表面上看，富士康是一家代工企业即 共栖型企业，它能为苹果、索尼、惠普、 戴尔、IBM、诺基亚等许多世界知名企业 生产最时尚的流行产品。
富士康既能帮助这些肉食性企业吃到 更多的肉，同时又能分享到它们的食物， 而不是简单的承接外包业务（如苹果公司 拿出利润的1—2％交富士康用于增加职工 工资）。
富士康靠什么吃肉：创造全球IT行业
（一）总体管理水平差的根源：
中小企业为什么总体管理水平差？因 为普遍起步低，规模小，技术水平落后， 企业的发展在很大程度上取决于创业人的 业务能力。所以，普遍存在的突出现象是：
企业长不大、活不好、死得快
现存问题主要表现在以下5个方面：
1、企业员工整体素质较低。不管是企业老板，还是 打工者，大多数文化水平较低，特别是专业技能较差。 2、缺乏现代经营理念。经营出发点都是更多地赚 钱，而不是为消费者创造价值。 3、资本结构单一。基本上走的是自我积累的发展道 路，缺乏做大做强的融资意识和融资能力。
房地产公司的角色定位：
1、肉食型企业——土地一级整理、设计院、总部 基地、大学城、商贸城等 2、草食型企业——普通住宅、自配套物业公司等
3、杂食型企业——商业地产（政府、大户一起吃）、 品牌物业连锁等绿化等
富士康的角色定位——隐形肉食性企业
管理——发展内力
三、创新能力决定活的空间
经营——生存基础
一、经营方式决定活的概率
企业的发展，除了外部环境和国家
经济、产业政策影响外，首要的问题是 企业经营的方式方法问题。
● 企业定位
● 竞争方式
经营方式也就是企业的经营策
略，它是企业的软实力，一个企业
如果不能策划和制定有效的经营方 式，企业就容易走进发展的“盲道”。
4、管理方式比较原始。老板总管一切，个人英雄 主义情结普遍严重，喜欢独断式的领导和决策。
5、技术创新能力差。大多数还属于半机械化为主的 劳动密集型企业，经济危机时一般率先倒下。
从现象上看，中小企业总体管理水 平差有上述五个方面，从本质上看是两 大根源：
1、基础管理工作薄弱
2、现代经营理念缺失
根源一：基础管理工作薄弱的表现
如何调？
有硬实力的应着力调结构，特别是产 业升级、产业调整要面向七大战略性新兴 产业：节能环保、新一代信息技术、生物、 高端装备制造、新能源、新材料和新能源 汽车。 没有硬实力的要着力转方式——即调 整企业的经营和发展方式。
课程提纲：
成长 潜力 创 新
一、经营方式决定活的概率 二、管理水平决定活的寿命
宝洁产品的精准定位：
海飞丝——去头皮屑
飘柔——柔顺、漂亮 潘婷——修复发岔（滋养） 沙宣——时尚、新潮 霸王洗发水——育发防秃
王老吉——怕上火，喝王老吉
酒店定位成功案例——如家经济型酒店
2002年创办，现全国有700家连锁店。头三 年平均入住率95％，10年平均入住率85％以上， 是全国酒店平均入住率的近2倍。 在国内酒店业供大于求、床位闲置率接近50 ％的严酷形势下，如家等一批经济型（商务、快 捷）酒店为什么能迅速崛起？ 一句话，市场定位准确，消费者对象明确 （商务人士），价格合理120—180元/间。
中国高铁——技术集成
富士康的竞争策略：整合制造（CMM）
C M M——即component module move的缩写， 是郭台铭发明的一个词组。 C——零组件，是根； M——模块化，是干； M——快速转移，是果。
总的来说，CMM就是从产品设计开 发、工程服务、小量生产、大量生产、 关键零件到全球生产与交货，以及全球 客户服务和维修的全方位制造模式。
第四，回报（价值）
企业定位五问（4W1H）：
做什么？——发现需求 为什么要做？——经营理念
为谁做？——核心顾客
怎么做？——经营方式 做成什么样子？——目标追求
企业定位分市场定位和角色定位：
1、市场定位：
（1）产品定位：确定进入哪个行业、在产业 链中哪个环节占据恰当的位置（设计、制造、代 工、渠道或供应链整合等）；如手机天线、高铁 紧箍件、电池隔膜等。 （2）消费者定位：确定谁是企业的目标顾客 群（为谁服务？），他们的核心需求是什么？如 男性、女性、老人、儿童等哪一类人群。
如家的独到之处是：挖掘市场需求，发现潜 在的市场机会（真正的蓝海是发现需求）。
如家的定位在于发现新的需求：商务人士用花得 起的价格买到最合适的睡眠。
如家定位成功的核心秘密： 招待所的堂 一星级的价 四星级的床
汉庭酒店在此基础上进一步挖掘，又 细分出“银领—金领”商务人士的连锁酒 店（200—300元/间左右），迅速取得竞 争优势。
所谓差异化，就是提供有别于同行的产品 和服务，降低产品或服务同质化的不利影响。 所谓集中化，就是集中企业全部资源，在 某个细分市场进行专业化，通过做专做精获得 突出的竞争优势。 所谓技术领先，就是在某一领域或某一产 业环节不断加大技术投入，使自己始终保持技 术领先的地位。
1、差异化方式的优势——避免同质 化，赢得超常利润 实现方式：（1）设计
创 建 人 ： 季 琦
2005年8月，汉庭第 1家门店开业，2006年底 34家连锁店。2008年初， 全国签约门店数达到180 家，完成了全国主要城 市的布局。
富士康市场定位：
不做品牌，做有制造品牌能力的低 成本、高效率的3C产品制造公司。
独特的公司发展目标：三个百分之三十， 即业绩每年增长30％、利润每年增长30 ％、速度每年加快30％。
（4）共栖型企业
这类企业没有核心竞争力，通过向肉食、草食和 杂食型企业提供服务、产品或技术等，赚取行业平均 利润，是业务外包的承接者，好比动物界中为草食和 肉食动物服务，相互共栖的动物，如以大象废皮为食， 并为大象驱除皮肤病的鸟、给鲨鱼清洁服务的清道夫 鱼以及寄居蟹和海葵等动物。 这类企业数量很大，约占企业总数的30％左右， 大量的OEM企业、大型企业的产品配套厂家、来料加 工型企业，以及提供单项职能服务型的企业，它们承 担着肉食、杂食和草食型企业几乎全部的外包业务。
企业成长的策略优化
企业金字塔：塔基、塔干、塔尖
塔尖 塔 干
塔
基
中国企业面临最严峻的双重挑 战：一是产能全面过剩，二是经营 成本不断上升。
我国经济发展中的三难： 1、结构调整难； 2、发展转型难； 3、消费拉动难。
为了应对这种局面，特别是针对 中国经济发展的现实状况，中国政府 提出了“调结构、转方式”的战略要 求。 在这样的大环境下，企业都要努 力调整自己，以适应经济格局的变化。
2、集中化方式的优势——在细分市市 获得优势地位。 实现方式：寻找优势项目打“歼灭战”。
典型案例：纳爱斯
庄启传的“三角”理论：配角、正角、名 角
1985-1989年：为外厂加工（配角） 1989-1993年：自行开发生产“超能皂”（正角） 1999年：上马全自动喷粉生产线（名角） 2000年：产销30万吨，超过“奇强”，业界第 一 2001年：产量89万吨，占有率40% 2003年起：产销100万吨以上，进入世界洗涤
这一模式以机械零组件为根、电子 组件为本、材料知识为基础，突出从设 计到生产和客户服务的全球水平整合能 力。
十分钟讨论： 在当前的经济环境下，企业如何 进行定位，如何采取有效的竞争 方式？
二、管理水平决定活的寿命
中国企业平均寿命不到10年， 中小企业平均寿命只有3.7年左右。 中小企业为什么容易倒下—— 管理水平欠佳
1、缺乏科学标准 企业的标准化工作包括技术标准和管理标准 两个方面。技术标准是对生产对象、生产条件、 生产方法、作业流程及包装、贮运等方面所做的 规定。而管理标准是关于企业各项管理工作的职 责、程序、方法和要求等方面的规定。 2、过程管理失控 许多企业只控制结果，对过程并不关心，使 员工工作过程处于“黑箱”状态。实际上，结果 由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么 样的过程就有什么样的结果。
3、技术领先的优势——避免低水平竞
争，提高产品或服务的附加值。
实现方式：加大投入，不断进行材料、工艺、 技术创新！
典型案例：比亚迪（从模仿到创新）
锂电池：日本松下
汽
车：日本丰田
F3——花冠、F6——凯美瑞、
S6——雷克萨斯（SUV）
技术领先典范式企业举例：
奇瑞——发动机及总成
用友软件——财务管理 张小泉剪刀——材料及工艺
（2）技术 （3）品牌 （4）服务 （5）渠道