两公司组织变革比较
两种典型组织变革方式的对比
40 %
60 %
33% 不确定
根据对企业转变的一项调研，有27%的企业所 实施的企业转变“不是很成功”，33%“不确 定”，而成功的企业（包括一般成功和非常成
功）仅占13%。 资料来源：CIO杂志
5
面临变化时，大多数人的心态都会 经历波动—消极
对变革的态度变化
消极的变化
愤怒 主动 谈判
接受
否定 静默 试探
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
Байду номын сангаас
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
3
面对变革的各种反应
拒绝
冷漠
4
恐惧
识别并应对变革的各种阻力和障碍是 提高变革成功率的关键
变革的成功率 影响变革的主要障碍 20 %
中等成功 4% 非常成功 9% 27% 不是非常成 功 27% 目前判断变革 是否成功还太 早
对变革的抗拒 现有系统的局限性 缺乏执行承诺 缺乏对执行的支持 者 不切实际的期望 缺少跨职能部门的 团队 团队和人员的技术 水平有限 没有让技术人员参 与进来 过于限制的项目合 约
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事 鼓励团队合作 计划并建立短期成功 建立愿景 加强改进并制造更多改革 传递该愿景 使新方法制度化
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析（1）监狱模拟实验体现出哪些群体成员的角色理论??参考答案：?角色是指人们对于在某一社会中占据的特定的位置的个体所期望的一系列行为模式。
每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，扮演着一个或多个角色。
?（1）角色知觉，对角色的认知。
这些角色的认知来源于周围的多种刺激：朋友，书籍、电影和电视，参加这次实验的学生，就像我们中的大多数人一样，是通过大众传播媒介和自己的个人经历，如在家庭(父母与孩子)、在学校(老师和学生)以及在其他情境中体会到有权和无权关系，了解到关于犯人和看守角色的刻板印象。
在此基础上，学生们能够很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中。
（2）角色期待，别人对你的角色的行为与态度的预期。
在这个特定的情景中，他人希望自己表现出的行为由做出行为的背景所决定。
从这个例子中我们可以看到，个体学习一种新角色是多么地迅速，人格正常、未经新角色训练的人，也会表现出与自己扮演的角色相一致的极端行为。
（1）秦明厂长到底遇到了些什么样的冲突？（2）这些冲突完全是消极的吗？有没有积极的因素？?参考答案：（1）公司采购部经理并未接受秦明厂长的意见却向总经理告状，总经理告诫秦明要按权限和指挥链行事。
秦明厂长精心制定了一套本厂干部和员工的培训计划，教育科长没有执行他的计划，因为此事又遭到了主管教育的副总经理的批评。
这些都是由职权之争引发的冲突。
?秦厂长决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖一事引起了各种负面议论，公司的销售副总经理又生硬地提醒他不要因为此次奖励而影响今年的销售工作，这是因为地位争斗引起的冲突，销售部门认为在奖赏方面受到了不公平的待遇。
?秦厂长晚上回家后因为儿子考试不及格又与妻子发生争执，这是因为角色冲突引起的冲突。
（2）这些冲突不完全是消极的，它们有积极的一面。
冲突分为功能正常型和功能失调型。
功能型冲突是一种有益的、建设性的对抗，功能型冲突有利于产生新的观点，有利于个体的学习和成长，因而具有一定的积极意义。
组织变革的主要问题分析与解决方法
组织变革的主要问题分析与解决方法组织变革是指为了适应市场环境、适应客户需求、或者提高组织绩效等目的，通过改变组织架构、重塑组织文化、推进数字化转型等手段来调整和优化组织形态和业务流程的过程。
组织变革是一项复杂的工程，它涉及到组织结构、业务流程、人力资源、文化价值观等多个方面，同时也会面临着许多问题和挑战。
本文将分析组织变革中常见的几类问题，并提出相应的解决方法。
一、领导层的支持和推动组织变革需要有对改变的明确目标和认真策划，而这需要由顶层领导意识到组织现状和未来发展的差距，并有决心和信心推动变革。
然而，在实际操作中，领导层往往容易对员工的思想和期望进行过于简单的估计，产生推行难度和时间的过长。
因此，领导层需要通过培训、沟通、激励和利益共享等方式，不断提升组织变革的成功率和员工的信任和配合度。
二、员工的参与和反馈组织变革是一项涉及到整个组织的变化过程，是由组织人员来推行管理的。
员工参与和反馈往往是变革成败的关键所在。
然而，在实际操作中，员工往往对变革感到困惑、抵触、不理解或者缺乏信心，进而产生负面情绪和行为，导致组织变革达不到预期。
因此，在变革过程中，为员工提供清晰、明确、及时的信息反馈和参与机会，明确员工的角色、权益和责任是非常必要的。
此外，协调员工的情绪和需求是变革推行的重要任务。
三、组织架构和内部流程的优化组织架构和内部流程的优化是组织变革的重点任务之一。
优化组织架构，意味着减少冗余和衔接不足的岗位，提高组织设计的透明度和合理性，从而提升组织运营效率和员工的工作体验。
同时，内部流程需要进行数字化创新，实现流程优化、自动化、精简化、标准化、可控化和可追溯化，进而提升业务效率和数据管理质量。
然而，在实际操作中，要注意不要过分追求效率或者忽视员工体验，需要处理好效率、效益、质量的平衡关系。
四、文化变革的推进文化变革是组织变革中最难以达成的目标之一，它主要是以某种观念或价值体系来影响组织的凝聚力、合作性、改革性和持续性的发展。
（最新）激进式变革与渐进式变革
激进式变革与渐进式变革在中央电大远程开放教育工商管理专业专科《资源与运营管理》教学中，为了加深学生对激进式变革与渐进式变革的理解，现就该知识点做一详细介绍，作为知识扩展。
激进式变革与渐进式变革相比，二者有着鲜明的不同特点.对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。
然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。
这就涉及到组织变革模式的选择问题。
这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
一、激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。
与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。
“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。
为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。
这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。
稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。
此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。
企业组织变革的动力与阻力分析
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
某企业组织变革思路分析
某企业组织变革思路分析企业组织变革是指企业在外部环境变化或内部经营需求的驱动下，通过改变企业内部结构、流程、文化等方面进行的一系列重大变革措施。
这些变革旨在提升企业的竞争力、适应市场需求、改善利润状况等。
在变革过程中，企业需要制定一套合理的变革思路，以确保变革的成功实施。
以下是一些关键的变革思路供您参考。
1.明确变革目标和需要在企业组织变革之前，需要明确变革的目标和需要。
这可以通过对外部环境和内部经营状况进行全面的分析得出。
明确目标和需要的关键是确保变革的方向正确，并且为变革提供明确的依据。
2.建立变革团队变革过程中需要建立一个专门的团队来负责变革项目的设计、推动和实施。
这个团队应该包括来自不同部门和层级的员工，以确保变革过程的全面性和多元化。
该团队应该具备良好的沟通、协作和领导能力。
3.制定详细的变革计划变革计划是变革成功的关键。
在制定变革计划时，需要详细规划每个阶段的目标、时间表、责任人和预期结果。
在制定计划时，需要考虑到实际情况和资源限制，并进行适度的调整和变化。
4.与员工充分沟通组织变革过程中，与员工的沟通至关重要。
管理层应该及时向员工通报变革的目标、进展和预期结果，以及他们应该采取的行动。
同时，还应该鼓励员工提出问题和意见，并解决他们的困惑和担忧。
5.提供培训和支持企业组织变革意味着员工需要适应新的工作方式和流程。
为了帮助员工顺利过渡，企业需要提供培训和支持，包括技术培训、团队建设、变革管理等方面的支持。
这有助于员工更好地理解变革的目标和方法，并提高他们的工作效率和适应能力。
6.建立激励机制为了获得员工的积极参与和支持，企业应该建立相应的激励机制。
这可以包括奖励制度、晋升机会、赏罚措施等。
激励机制可以提高员工对变革的参与度和动力，推动变革的顺利实施。
7.监控和评估变革效果在变革过程中，企业应该定期监控和评估变革的效果。
这可以通过设定关键绩效指标、进行数据收集和分析等方式来实现。
监控和评估的目的是确保变革方向正确、目标达成，并及时调整和改进变革的措施和方法。
企业管理中的变革管理与组织变革
企业管理中的变革管理与组织变革企业管理中的变革管理与组织变革，是指在快速变化的商业环境下，通过调整企业的运作方式、结构和文化，以适应市场需求和实现长期可持续发展的管理策略。
随着技术进步和全球化的推动，企业面临着日益复杂和多变的市场挑战，必须不断地进行变革以保持竞争优势。
变革管理是指企业在执行变革过程中的一系列活动和方法。
在进行组织变革之前，企业需要先清晰地定义变革的目标和范围。
这个过程涉及到评估组织的当前状态和面临的问题，并确定需要改变的领域和目标。
企业管理者需要与员工、利益相关者和合作伙伴进行有效的沟通，以确保他们理解变革的必要性和目标，并获取他们的支持。
在变革管理过程中，企业需要制定详细的变革计划和时间表。
这包括确定实施变革所需的资源、预算和人员，以及监测和评估变革的进展和成果。
变革管理者需要与其团队密切合作，以确保变革计划的执行和成功实施。
一个成功的变革管理过程需要具备以下要素：1. 领导者的支持和积极参与：公司高层领导者的支持和积极参与是变革成功的关键因素。
他们需要明确传达变革的必要性和重要性，以及变革的目标和愿景。
同时，领导者还需要提供资源和支持，以确保变革计划的执行和成功实施。
2. 有效的沟通和参与：变革管理者需要与员工和利益相关者进行频繁而及时的沟通。
他们需要解释变革的原因和目标，回答员工的疑虑和问题，并征求他们的意见和建议。
这样可以帮助建立共识和承诺，增加员工对变革的支持和参与度。
3. 强大的变革团队：一个强大的变革团队是实施变革计划的关键。
这个团队需要具备跨部门和跨职能的能力和经验，以便更好地理解和解决变革过程中的问题和挑战。
团队成员之间需要密切合作，共享信息和资源，以确保变革的顺利推进。
4. 适应性和灵活性：企业在变革过程中需要保持适应性和灵活性。
市场环境和需求可能会随时发生变化，企业需要及时调整其变革计划和策略，以适应新的挑战和机遇。
同时，企业还需要培养员工的适应能力和学习能力，以便更好地适应变革和应对未来的挑战。
美的组织架构变革和运营模式
美的组织架构变革和运营模式全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：美的集团是中国知名家电企业，成立于1968年，总部设在中国广东省。
经过多年的发展壮大，美的已经成为全球领先的家电制造商之一，拥有众多知名品牌和产品线，涵盖空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等多个领域。
一、组织架构变革1. 传统组织架构的弊端在过去，美的的组织架构比较传统，分工明确，各部门之间的沟通和协作不够紧密，决策效率不高。
这种结构在市场竞争激烈的今天已经不适用了，需要进行调整和优化。
2. 扁平化管理模式针对传统组织架构的弊端，美的开始实行扁平化管理模式，取消了过多的中间层级，降低了决策层级，提高了决策效率。
这样不仅能够减少管理成本，更能够加快决策和执行的速度，提高企业的应对能力。
3. 矩阵式组织架构为了加强各业务部门之间的协作和协调，美的还在一定程度上引入了矩阵式组织架构，打破了传统的垂直层级的束缚，使得不同部门的员工可以更加灵活地跨部门合作，推动项目的快速实施和推广。
4. 弹性化团队为了更好地适应市场需求的变化和发展的不确定性，美的还通过建立弹性化团队的方式，使得员工在不同项目中可以自由搭配，更好地发挥个人的专长和团队的协同效应，实现更快速的创新和响应。
二、运营模式创新1. 线上线下互动随着互联网的兴起和消费者购物习惯的变化，美的开始注重线上线下互动的运营模式，不断提升线上销售渠道和服务体验，为消费者提供更多元化、更便捷的购物方式，并且通过大数据分析来优化产品和服务的配送和售后。
2. 产品多元化为了迎合不同消费群体的需求，美的不断通过产品多元化来扩大市场份额和提高利润率。
除了传统的家电产品以外，美的还拓展了生活电器、厨房用具、智能家居等多个领域，满足消费者日益增长的个性化需求。
3. 国际化战略美的在国内市场已经占据了领先地位，但是为了获得更大的发展空间和更高的国际竞争力，美的开始进行国际化战略的布局。
通过收购海外知名品牌和建立海外生产基地，美的已经在很多国际市场上取得了成功，向着全球品牌的目标迈进。
小米公司的组织结构变革过程
小米公司的组织结构变革过程
小米公司的组织结构变革过程可以分为以下几个阶段：
1. 初创阶段（2010年-2013年）
小米公司成立于2010年，当时的组织结构非常简单，主要由创始人雷军和几位核心团队成员组成。
这个阶段的重点是快速发展产品以及建立品牌形象，小米公司的组织结构比较扁平，决策权集中在创始人雷军手中。
2. 快速扩张阶段（2013年-2016年）
2013年，小米公司开始迅速扩张，业务范围不断扩大，组织规模也在不断增大。
这个阶段的重点是建立完善的供应链系统以及销售网络，小米公司的组织架构逐渐变得分散，从原来的中心化向分权化转变。
3. 稳定发展阶段（2016年-至今）
2016年，小米公司进行了一次组织结构调整，实行了“体系化管理、割鸡焚舟、坚持做好主业”三大目标。
公司将原来的多个业务线整合到一个主体之中，实现了资源的优化配置。
此后，小米公司的组织结构逐渐稳定下来，形成了以雷军为核心的管理层、以MIUI、硬件、生态三大部门为基础的管理架构。
总之，小米公司的组织结构变革过程是随着公司业务发展和经营战略调整而进行的，始终保持着灵活性和适应性。
战略变革和组织变革的关系和重要性比较
战略变革和组织变革的关系和重要性比较随着市场的变化和企业的发展，战略变革和组织变革已成为企业生存和发展的必然选择。
战略变革是企业在市场竞争环境中不断革新，调整目标和部署，以保持竞争优势的过程；组织变革则是企业为了适应市场快速变化，调整内部架构、人员和流程，提高效率和创新能力的过程。
两者在企业管理中有着密不可分的关系，同时也具有各自不可替代的作用。
首先，企业的战略变革是组织变革的前提和引导。
在市场快速变化的背景下，企业需要不断调整和革新战略，才能适应市场竞争的变化，保持竞争优势。
这一进程中，需要考虑企业的外部环境、内部资源和市场趋势等因素，需要企业制定符合市场变化的战略。
战略变革过程中，需要对企业结构、人员、流程进行评估和调整，从而优化企业组织、人才和流程资源，提高企业的效率和创新能力。
其次，组织变革是企业战略变革实施的关键和保障。
在制定战略的基础上，企业需要通过组织结构、人员和流程等方面的调整，才能实现战略的落地和执行。
组织变革是企业在实现战略变革过程中的关键环节，它涉及企业内部的组织调整、人员培训、创新流程等事项。
只有通过组织变革，企业才能有效利用内部资源和优势，提高效率和创新能力，从而实现战略落地。
三、战略变革和组织变革的重要性战略变革和组织变革在企业管理中的重要性不言而喻。
它们具有以下几个方面的重大意义。
1.保持竞争优势。
在市场竞争中，企业能否保持竞争优势，关键在于企业的战略是否符合市场变化，并且能否落地和执行。
战略变革和组织变革可以帮助企业及时调整和优化资源配置，提高市场反应速度，从而为企业创造竞争优势。
2.增强创新能力。
随着市场和技术的不断变化，企业需要持续创新才能保持竞争的优势。
战略变革和组织变革可以使企业拥有更灵活、高效的管理架构，为企业创新提供更好的环境。
同时，企业内部人员培训和流程优化也可以帮助企业发现和培养创新人才，增强企业创新能力。
3.提高效率和质量。
战略变革和组织变革可以协同作用，调整企业内部结构和流程，优化资源配置，以达到提高效率和质量的目的。
企业管理的组织变革与变革管理
企业管理的组织变革与变革管理1. 引言企业管理是现代企业发展的核心，但随着时代的变迁和市场的竞争加剧，企业在不断提升管理水平的同时，也面临着组织变革的需求。
组织变革指的是针对企业内部组织结构、文化、流程等方面的调整和改变，目的是适应外部环境的变化并提升企业的竞争力。
本文将探讨企业管理中的组织变革与变革管理，并分析其对企业影响和可行性。
2. 企业管理中的组织变革组织变革是企业发展中必不可少的一环。
随着市场的变化和技术的进步，企业需要通过调整内部组织结构和流程来适应外部环境的变化。
一方面，组织变革可以提高企业的敏捷性和应变能力，使企业能够更好地适应市场需求的变化；另一方面，组织变革还可以优化资源配置，提升企业的运营效率和竞争力。
3. 组织变革的影响组织变革的实施对企业有着深远的影响。
首先，组织变革可以改善企业内部沟通和协作的效果，打破部门之间的壁垒，促进信息流动和知识共享。
其次，组织变革可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和归属感，从而提升企业的整体绩效。
此外，组织变革还可以帮助企业构建学习型组织，实现持续创新和持续发展。
4. 变革管理的重要性实施组织变革并不是一件容易的事情，需要进行有效的变革管理。
变革管理是一种系统的方法和工具，用于规划、实施和监控组织变革的过程。
它包括制定变革战略、明确变革目标、识别变革的风险和挑战、培训和发展员工等方面。
变革管理的有效实施可以帮助企业规避风险，促进组织变革的顺利进行。
5. 变革管理的关键要素变革管理的成功与否与多个要素密切相关。
首先，领导力的角色至关重要。
企业高层领导需要展现出坚定的决心，推动组织变革的落地。
其次，变革管理需要提供充分的沟通和培训支持。
员工对变革的接受程度和参与度会直接影响变革的成效。
此外，企业还需要建立一个有效的监测和评估机制，及时调整变革策略和方法。
6. 实施组织变革的可行性组织变革的实施需要全面考虑企业的战略定位、资源条件和市场环境等因素。
两公司组织变革比较
A、B两公司组织变革比较A公司失效的组织变革现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。
董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的和社会的冲突，错综复杂的、多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
B公司成功的组织变革现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草、提炼、形成了公司的文化纲领和员工手册。
在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。
组织变革前后管理水平的比较研究
组织变革前后管理水平的比较研究一、组织变革的概念和类型组织变革是指组织在一定程度上改变其内部组织结构、管理方式、业务运作和目标定位的过程。
组织变革可以是自我驱动的，也可以是外在因素引起的。
自我驱动的变革意味着组织内部发现问题，为了解决这些问题而进行改变。
而外在因素引起的变革，则通常是因为组织所处市场和环境改变所导致的必然结果。
组织变革主要分为以下几类：1. 结构性变革：主要指对组织内部结构的调整和变化，包括裁员、合并、分置、调整职能等。
2. 文化性变革：主要指对组织文化的调整和变化，包括价值观、行为规范、员工意识等。
3. 技术性变革：主要指对组织的技术设施、工具和工艺的调整和变化。
4. 策略性变革：主要指对组织战略计划和市场定位的调整和变化。
二、组织变革前后的管理水平比较组织变革后的管理水平往往能够得到提高，但这也需要考虑变革的具体类型及其实施过程。
下面我们将对组织变革前后的管理水平进行具体分析。
1. 结构性变革对管理水平的影响结构性变革的主要目标是优化组织内部的结构和资源配置，以提高效率和降低成本。
在此过程中，组织需要重新规划职责、划分层级、调整岗位等，形成一套新的组织体系。
这种变革通常需要较长时间和大量资源，但如果实施得当，组织的管理水平有可能得到较大改善。
变革前，由于组织结构不完善、层级繁杂、部门之间相互独立，导致管理失去整体性和协调性，难以实现战略目标。
而结构性变革后，组织结构更为简单明了，部门之间相互协调、信息沟通更加顺畅，以及更为高效的资源配置，都有利于提高组织的整体管理水平。
2. 文化性变革对管理水平的影响文化性变革通常是改变组织价值观、固有习惯等不可见因素，以达到提高员工意识和竞争力的目标。
这种变革需要通过逐渐塑造和形成新的企业文化来实现，重要的是培养新的思维方式和价值观。
变革前，企业文化可能出现问题，员工行为不规范、价值观不统一等困难，影响了整个组织的管理水平。
文化性变革后，组织文化得到重塑和优化，员工的工作态度和行为得以改善，从而对管理水平的提高产生正面的影响。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
公司合作中的组织变革管理技巧
公司合作中的组织变革管理技巧在当今竞争激烈的商业环境中，公司之间的合作变得越来越常见。
合作可以为企业带来更大的机会和市场份额，但同时也带来了组织变革的挑战。
在合作过程中，如何有效管理组织变革，成为了企业成功的关键。
本文将探讨公司合作中的组织变革管理技巧。
一、明确合作目标和愿景在进行合作之前，公司需要明确合作的目标和愿景。
这有助于为组织变革提供明确的方向和指导。
合作的目标和愿景应该与公司的战略目标相一致，并且能够为合作伙伴带来共同的利益。
同时，明确的目标和愿景也有助于激发员工的动力和参与度。
二、建立有效的沟通渠道在组织变革过程中，建立有效的沟通渠道至关重要。
合作伙伴之间需要进行及时、准确的信息交流，以确保合作能够顺利进行。
沟通渠道可以包括定期会议、电子邮件、在线协作工具等。
此外，沟通还应该是双向的，不仅要向合作伙伴传递信息，还要倾听他们的反馈和建议。
三、培养跨部门合作文化组织变革往往需要不同部门之间的紧密合作。
为了实现这一点，公司需要培养一种跨部门合作的文化。
这可以通过组织内部的培训和培养计划来实现。
培养跨部门合作文化的关键是建立相互信任和尊重的关系，鼓励员工分享知识和经验，促进团队合作。
四、制定详细的变革计划在进行组织变革时，制定详细的变革计划是必不可少的。
变革计划应该明确列出变革的目标、时间表、责任人和资源需求等。
同时，变革计划还应该考虑到可能出现的风险和挑战，并制定相应的风险管理措施。
制定详细的变革计划有助于组织成员理解变革的过程和目标，并能够更好地参与其中。
五、有效管理变革过程在组织变革过程中，有效的变革管理至关重要。
变革管理包括变革的规划、执行和监控等方面。
在规划阶段，公司需要确定变革的范围、目标和策略，并制定相应的实施计划。
在执行阶段，公司需要确保变革计划的顺利执行，并及时解决可能出现的问题。
在监控阶段，公司需要对变革的进展进行评估和调整，并及时采取措施纠正偏差。
六、关注员工参与和反馈在组织变革过程中，员工的参与和反馈是至关重要的。
组织变革报告：评估和推动组织变革的过程和结果
组织变革报告：评估和推动组织变革的过程和结果引言组织变革是现代企业管理中必不可少的一个环节，它对企业的长期发展和生存至关重要。
随着市场竞争的日益激烈和环境变化的不断加剧，组织变革成为各个企业必须面对的挑战。
在本篇文章中，将会从不同的角度，探讨评估和推动组织变革的过程和结果。
一、从战略角度评估组织变革战略规划是组织变革的基础。
在评估组织变革时，必须考虑到组织的整体战略定位和目标。
这包括对市场的预测和发展趋势的分析，以及对竞争对手的研究和评估。
在这个过程中，组织需要明确变革的目标和范围，明确资源配置和组织结构的调整，以及明确变革实施的时间和方法。
二、从员工角度评估组织变革组织变革的成功与否与员工的接受程度密切相关。
员工对变革的态度和反应将在很大程度上影响变革的推进和结果。
因此，在评估组织变革时，必须考虑到员工的需求和期望。
组织可以通过员工调研、访谈和问题反馈等方式，收集员工对变革的看法和建议，并及时进行调整和改进。
三、从流程角度评估组织变革组织变革不仅是一次战略调整，还涉及到组织内部流程的优化和改进。
在评估组织变革时，可以通过流程分析和流程改进等方法，对现有的工作流程进行评估和调整。
这包括流程重塑、流程精简和流程优化等措施，以提高工作效率和组织绩效。
四、从资源角度评估组织变革资源是组织变革的重要支撑。
在评估组织变革时，必须评估和规划所需的资源，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
这将有助于组织在变革过程中合理调配和利用资源，提高变革的效率和成果。
五、从管理角度评估组织变革组织变革需要有效的管理和领导。
在评估组织变革时，必须评估组织的管理能力和领导力，包括战略规划能力、组织协调能力和风险管理能力等。
同时，还需要评估变革管理团队的组织和协作能力，以确保变革顺利进行。
六、评估组织变革的结果和反馈组织变革的结果是评估的关键。
在变革实施的过程中，可以通过制定明确的指标和目标，来评估变革的成果和效果。
同时，在实施变革后，还需要及时进行结果反馈和总结，发现存在的问题和不足，并进行改进和进一步的调整。
组织工作案例：AB公司的组织变革[1]
![组织工作案例：AB公司的组织变革[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/141d8ed476a20029bd642da7.png)
组织工作案例：AB公司的组织变革AB会计公司成立于20世纪80年代末，是一家合伙制的会计公司。
通过合并另两家较小的会计公司，AB会计颂司的规模得到了迅速发展，公司人数达到了130多人，其中有注册会计师资料的达到77人，成为该省的四大会计公司之一。
同其他一些较大的会计公司一样，AB公司的业务也从单纯的审计业务拓展到税务、商务咨询等领域。
而且随着竞争的加剧，公司对营销措施也越来越重视。
如今，公司能够为市场提供多样服务以满足市场需求，而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。
AB会计公司的客户群非常广泛，其中既有国家500强企业，也有一些名不见经传的中小企业。
公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。
AB会计公司原来的组织结构可以分为两大块：委托服务部和支持部。
委托服务部根据所提供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门，而支持部也分为人力、营销、财务三个子部门。
其中委托服务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任，公司的主任会计师李栋也是合伙人之一。
AB会计公司原来的组织结构如图所示。
AB会计公司原来的组织结构这种组织结构在公司内已运作了五年，曾经大大促进了公司的发展。
然而，面临20世纪90年代以来的激烈竞争，这种组织结构显得有些跟不上形势了，主要表现在以下几个方面：①业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱，然而现在有组织组构中，营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。
业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对于具体的业务又显得知之不多。
②与公司服务相关的市场和整个经济状况，使得审计和会计市场竞争日趋激烈。
而原的有客观也对公司的业务更加挑剔，要么抱怨报价太高，要么要求审计等业务质量再精举国求精。
③公司的合伙人会议决定，要进一步增强业务的市场地向。
企业变革比较研究
企业变革比较研究随着经济全球化步伐的加快和科学技术日新月异的飞速发展，世界市场范围内的企业将会面临着日益激烈的竞争，这种竞争是全方位的，不仅有产品和服务的竞争﹑组织能力的竞争﹑人力资源的竞争，更有企业变革能力的竞争，在一个速度竞争的时代里，如何认识企业的变革并使之在动荡的市场环境中生存下去将成为摆在所有企业管理者面前的一道难题。
实际上在理论界和企业的实践过程中已经有很多的学者和企业家正在研究和思考企业的变革问题，这些学者和企业家有关企业变革的观点零零星星地在众多的文献资料和谈话记录中出现过，其中以国外发达国家的企业变革作为研究对象的居多，而且这些有关企业变革的观点的逻辑基础是西方的制度和文化背景，并没有考虑到不同国家和地区的企业在发展水平﹑制度﹑文化及市场发育程度上的差别，有鉴于此，本文试图对企业，特别是对国民经济发展有重大影响的制造业企业的变革做一个比较研究，其目的在于通过对不同的企业变革方法和理论﹑影响企业变革的不同的因素﹑企业不同层次的变革过程中存在的差异性及企业在不同发展阶段上又如何变革等问题进行归纳比较分析，使企业在实施变革的实践活动过程中能起到借鉴和参考作用。
根据以上的研究思路，本文主要研究了以下的几个问题：1﹑在企业变革过程中影响企业变革的制约因素——技术﹑市场﹑文化﹑制度﹑权力-政治行为等因素所起的作用和它们之间的差别。
2﹑企业变革过程中的内容层次与应对层次的比较分析。
3﹑企业变革过程中经常使用的两种方法——渐变方法与激变方法的比较研究。
4﹑企业生命周期不同阶段的变革特点比较研究。
5﹑横向的企业变革比较研究——美国﹑日本与中国企业变革比较研究。
6﹑企业的多样性与企业变革，主要比较分析了国有企业与家族企业﹑大企业与小企业之间的变革。
本论文的主要内容是： 1﹑主要比较分析了影响企业变革的制约因素——制度﹑技术﹑市场﹑文化和政治——权力因素。
作者通过对企业的发展历史文献进行比较分析研究发现：在这些导致企业变革的主要因素中，技术和市场的发展变化具有规律性，任何国家的不同层次和性质的企业在技术和市场的发展演变过程中都要进行相应的变革，而且其所采取的变革措施和手段具有某种程度上的相似性，例如业务重组﹑战略联盟﹑组织重构等；而制度﹑文化和政治——权力斗争在不同的企业中所引起的企业变革则具有某种差异性，例如如果不考虑到制度的完善性，单纯在任何企业中推广员工持股计划或期权制度可能会取到南橘北枳的效果。
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A、B两公司组织变革比较
A公司失效的组织变革
现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。
董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显
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性的和隐性的矛盾、企业的和社会的冲突，错综复杂的、多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
B公司成功的组织变革
现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草、提炼、形成了公司的文化纲领和员工手册。
在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配
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机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。
其后才开始实施新的人力资源全套新方案。
效果：在岗的、下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。
问题：试分析两家同行业公司的组织变革的效果为何有如此大的差距？
答案：
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A公司的做法违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
B公司优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划、有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣传和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取稳步前进的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
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夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。
虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。
及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。
向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。
况修短随化，终期于尽。
古人云：“死生亦大矣。
”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。
固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。
后之视今，亦犹今之视昔。
悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。
后之览者，亦将有感于斯文。
腹有诗书气自华。