从结果管理到过程管理
以结果为导向,以过程管理为重点的发言稿
以结果为导向,以过程管理为重点的发言稿在工作中，我们能划分出三类人，分别是注重结果、注重过程与无所谓的人，现在想一想自己是属于哪类人？注重结果的人，他们做事以结果为导向，他们不在乎过程采取什么方法，也不在乎过程是否合理合法，总之他们想要得到预定的结果。
注重过程的人，他们做事看重的是过程，也就是所谓的“重在参与”，他们享受做事的这个过程，而不去考虑结果的好坏。
还有一种无所谓的人，他们做事不会倾向于结果，也不在乎做事的过程，其实他们大多数就是在混日子的人，没有自己的价值观。
在明确了自己是属于哪类人后，我们来看结果、过程与无所谓的优缺点。
以结果为导向的人，他们多数是务实的人，他们做一件事情在乎的是自己能从中获得哪些利益与好处。
举个例子，我们去公司上班，首先我们要清楚这个公司的价值观是什么，公司的核心领导层，他们做事是否以结果为导向？如果他们是以结果为导向的人，我们基本不用跟他们讲做事过程中的各种细节，每个月给到他们想看到的那个结果就好。
面对这类以结果为导向的领导，我们跟他们讲做事的过程，他们是听不进去的，所以不要在这方面去白费劲。
由此可见，我们在以结果为导向的公司上班，对我们员工来说，能极大发挥自己的主观能动性，自己会去想各种办法来把事情做好。
然而，以结果为导向的公司，其存在的缺点同样十分明显。
员工都自干自个的事，这无疑会形成内部的不良竞争，同时公司只看重结果的价值观，会让员工变得不择手段。
因此我们在以结果为导向的公司做事，要非常清楚地明白一件事，“结果”是公司想要的，“过程”才是我们自己的。
我们帮公司做出来的结果只能留在公司，而我们在做这件事的过程所获得的经验及技能提升，公司是拿不走的，它们是属于我们的东西。
在这里，以过程为导向的人，往往能收获到结果以外的其它东西。
以过程为导向的人，他们做事想到的是这件事是否值得去做，做了是否有意义？一旦他们认为这件事值得去做，他们在做事的过程会十分投入，但由于他们不注重结果，到最后即便他们把事情做好，可好的结果也是别人的。
重视过程管理及结果考核导向,培养员工行为习惯,
重视过程管理及结果考核导向,培养员工行为习惯,绩效考核是绩效管理的环节之一绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
现在很多企业推行绩效考核越来越形式化，如何有效落实和执行也成为了一大难题。
从我们调研的很多企业来看，诸多企业都是把绩效考核等同于绩效管理，他们认为企业有做考核就可以了，这也就是很多企业推行考核一段时间以后就逐渐走形式化或者考核无法落地的原因。
因为企业领导者把绩效考核和绩效管理的概念混淆了。
由于企业领导层把绩效考核当成了绩效管理，为此，他们没有做绩效计划、没有绩效实施、没有绩效面谈、没有绩效改进。
一段时间以后；被考核者和企业的相关人员便是为了考核而考核，而且考核结果出来以后，不会采取合理有效的途径加以干预和改善。
没有计划、没有沟通、没有改善，到了下次考核的时候，问题还是没有得到解决，员工的工作表现还是没有得到提升，如同学生考试一样，遇到的难题做不出来，考完后老师也不再进行讲解，学生也没有自我去攻破，到了下次考试的时候遇到这类型的题目，该学生一定还是做出不来的。
所以，我们要深刻地认识到，绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。
绩效管理不是孤立的工作在本节之前，先介绍一下国际上通用的两种绩效管理模式，一种是美式的，一种是日式的。
美资公司招聘时，一定会写上一句话—具备相关岗位的工作经验，他们关注的是结果。
进去以后，部门经理指导，三个月试用合格后，经理就会与你洽谈具体的工作内容，双方签字后，经理便很少监督你的工作，三个月后经理拿着表来与你核算。
这叫秋后算账，并按照你的结果报给人力薪酬部以此核算你的工资。
若连基本要求都不达标，那么你就下岗吧。
日资公司招聘时，他们则关注过程。
他们认为自己的流程和员工的过程管理是非常有效的，他们认为过程控制好了，其结果必然是好的，所以日本人更注重过程的管控。
医院检验结果报告管理工作程序
医院检验结果报告管理工作程序一、概述二、工作程序1.接收样本及信息登记2.样本交接和处理接收到的样本需要进行交接和处理。
一般情况下，样本将被送往医院实验室进行检验，这时需要将样本交给对应的实验室人员，并填写相关交接记录。
实验室人员需要对样本进行入库，确保样本不被交叉污染，并安排合适的时间进行检验。
3.检验过程管理在进行实验室检验的过程中，需要严格按照操作规程进行。
实验室人员需要保证操作的准确性和规范性，避免操作失误和检验结果的误解。
在有需要的情况下，需进行重复检测或者进行质控检验，以确保结果的可靠性。
4.结果解读和报告当检验结果得出后，实验室人员需要仔细解读和判断结果的准确性，并按照医嘱或者医生的要求填写检验结果报告。
在填写检验结果报告时，需要注意使用专业术语和规范语言，确保报告能够被其他医务人员准确理解。
在有需要的情况下，还需填写结果的参考范围和诊断建议。
5.报告审核和签发填写完检验结果报告后，需要由检验科的主管或者质量管理部门进行审核和核对。
审核人员需要对报告中的内容进行全面检查，确保结果的准确性和报告的规范性。
审核通过后，报告由主管或者质控人员签发，标识报告的有效性和可信度。
签发后的报告将会转交给医生进行诊断和治疗。
6.结果归档和管理医院需要对检验结果报告进行归档和管理。
报告需要按照患者信息进行分类整理，并编号存档。
同时，需建立电子档案，将报告结果与患者的电子健康档案关联起来，以便随时进行查询和管理。
归档后的报告在规定时间内保留，确保结果的可追溯性。
7.结果回访和复核医院还应建立结果回访和复核机制。
在一些特殊情况下，如检验结果异常或者与临床情况不符，需要及时与医生进行沟通和协商，及时调整和更正报告结果。
同时，还需要针对检验结果进行回访，了解患者的病情发展和疗效反馈，以负责任地对患者进行回访和管理。
三、质量控制和持续改进医院在进行检验结果报告管理工作时，需要建立质量控制措施并进行持续改进。
首先，医院应建立质量管理制度，明确责任分工和流程要求。
“过程与结果并重”企业绩效管理的实践
“过程与结果并重”企业绩效管理的实践作者：马建峰来源：《上海企业》2012年第09期企业绩效考核，到底是重过程还是重结果，当前大部分企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。
笔者认为绩效管理应该是过程管理，而不仅仅是结果考核。
有好过程就会有好结果，如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。
一、实施“过程与结果并重”的绩效管理体系笔者所在公司(上海市自来水闵行有限公司,以下简称公司) 组建于1999年11月，现系上海市城市建设投资开发总公司下属集自来水制造、供应、销售、服务、给水及排管设计、安装施工、水质分析于一体的国有独资供水企业，公司供水区域覆盖上海西南地区265余平方公里，服务人口174余万，总供水能力90万吨/日，下辖五家基层单位，公司资产总额逾31亿元，从业人员总数1000余人。
从2004年开始，公司从简单考评向对整个执行过程的管理改进，评估方式从以往的“重结果轻过程”向“结果过程并重”转变。
1、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系公司内部管理是以贯彻实施ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系以及OHSAS18001职业健康安全管理体系等三标一体化的管理体系，自2009年至今逐步形成了一整套行之有效的企业标准化文件，确保生产经营过程受控，通过实行内审、管理评审，实现企业基础管理工作的持续改进。
公司也建立了以目标管理为核心，即时考核为手段的绩效考核体系，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制，建立了责任传递机制，基本形成了企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系。
以上两个体系相辅相成，过程管理的评价与绩效挂钩，绩效考核评价又要运用过程管理的方法，从而实现企业内部管理体系的整合，形成统一的有机整体。
过程导向和结果导向的讨论？
大家讨论一个“过程导向”和“结果导向”管理的区别和联系，在你们公司采取哪种方式？过程导向重视过程，只要努力了，过程管理的很好，虽不成功（因各种原因未达成既定的目标）也认可你的管理。
这样的管理比较人性化，但也可能大家完不成目标都找这样那样的借口，就像学生学习不好，拼命弄平常表现分。
结果导向是不问过程，只管结果。
这样的管理可以引导公司各层次向着既定的目标努力，但也可能造成平常管理一团糟，关键时刻弄虚作假造假结果领赏，过去国有企业很多在任时年年利润丰厚，一离任（非升迁）审计就是很大的亏空。
好的过程不一定产生好的结果，但没有好的过程一定不会产生好的结果。
采用“过程导向”还是“结果导向”进行管理应区别对待。
基层员工应重视“过程导向”管理，高层员工应重视“结果导向”管理。
过程控制好，结果不一定就好；结果好，过程也不一定就好。
控制过程，同时也要控制好过程之间的接口关系；控制结果，同时也要清楚过程的运作。
一则小故事，话说以前英国政府想把一批批的犯人运送到澳洲去，承担这项任务的多数为当地的私船。
政府按运送一个犯人多少钱进行付费，开始一切都很正常。
每批的犯人都能如数到达目的地。
但过一段时间，政府发现实际运送到澳洲的犯人越来越少。
大部分在船上就被饿死或被打死了。
原来，运主为了节约成本，故意不给犯人东西吃，或者稍不听话就暴打。
为达到移民目的，政府召开了会议，决定委派一名官员和监军同行，以监督运送过程，避免再出现饿死或打死的情况。
开始几天，也有明显效果。
但又过了几天，实际运送目的地的犯人又少了。
经过调查，发现这些船主先是收卖了官员、监军和他们同流合污，不从的就进行威逼，或者直接就扔到海里失踪了。
政府为此很是头痛，后来一位议员提议，从制度上改变，以实际到澳洲的上岸人员作为计酬。
政府也没有其他办法，就接受了他的建议。
经过一段时间的运行，发现此举不但节约了监管费用，而且犯人都能如数到达目的地，而且，有的船主为了减少死亡率，运送中还特意请了医生和准备了好吃的。
管理的过程与结果
管理的过程与结果关于管理的过程与结果的讨论，在野蛮生长到计划生长的企业转型期是不能回避的。
团队习惯了“粗放”的管理，也取得了不错的成就。
即使出现了“滞长”、“徘徊”的窘境，意识到精进管理的必要，也少有人愿意部分放弃过去的“自由”！其实这种心态不难理解。
当问题摆在桌面上的时候，经理们时常走入一个“误区”那就是把“过程”和“结果”对立起来，把问题做成二选一，殊不知“过程”与“结果”的关系是“因果”关系，哪里来的选择障碍？图片如果仅仅是管理概念上的二选一，组织追求的当然是“结果”，这也符合结果导向的理念。
所谓结果导向就是站在结果的角度去考虑问题，结果是实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的。
它可能是正面的也可能是负面的。
结果往往会被视为过程的总结，在结果导向中，结果完全代表了过程，结果出现后，过程不再有实际的意义。
这里其实隐含了两个假设：1、假设结果是被实现了，过程是合规有效的。
首先结果，应该是一个目标体系，绝非单一指标，如果落入单一指标陷阱，（参考前文《追求单一指标的陷阱》）。
其次即使结果是令人满意的，完成结果的过程也要合乎法律规范、不违背公司制度，因为法律、制度是企业生存的底线。
2、过程对结果没有保证在诸如创新领域，偶然性对结果有很大影响的前提下，过程正确，不代表结果可以预期。
很多的方法还是不确定的，需要思考的空间更大，需要时间的配置更加灵活，属于认知技能对结果影响甚大的类型。
追求过程的两个假设：1、正确的过程导致预期结果在大量的人力密集型工作领域，经过严格的工作分析，对工作程序有着严格的要求，只要按照要求去做，普通人都能够胜任工作任务。
2、管理者有着优化“过程”的责任所有的过程，都不是一成不变的。
当智能手机成为标配，车辆成本必备，微信不仅可以发送订单，还能收款，直播从圈粉到带货，一切都可以改变，关键是效率。
管理者优化过程的目的在于提高效率。
管理中的过程与结果
管理中的过程与结果绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。
绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。
在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。
否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。
关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。
当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。
只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
量化考核标准重奖和重罚并举考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。
考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。
由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。
考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。
构建以业绩考核结果为导向,过程化管控为支撑的“双轨制”绩效考核体系探索
构建以业绩考核结果为导向，过程化管控为支撑的“双轨制”绩效考核体系探索摘要：按照国网公司和省公司关于全面实施绩效管理的要求，资阳公司认真学习省公司全员绩效管理实施细则，深入基层调研公司各专业部门、业务支撑机构及一线班组的绩效考核模式，整合业绩考核及同业对标两套考核体系，梳理出17个专业，213项专业职能指标，细化组织及个人考核模式，在地市公司中率先建立了基于省公司企业负责人业绩考核、同业对标管理及新绩效考核模式下以业绩考核为导向的年度绩效考核方案。
形成了考核口径统一、考核标准规范、考核尺度一致的全新绩效考核模式，为公司的制度化、规范化管理奠定了坚实的基础。
一、问题及相关背景随着国网公司与四川省电力公司绩效管理实施细则（川电人资【2017】65号）及四川省电力公司企业负责人业绩考核管理办法（川电人资【2017】47号）的出台，公司以业绩考核为导向的人力资源新型管理模式逐渐明朗。
以业绩指标为总抓手，各专业管理横向协同，共促业绩指标提升已在各地市公司形成共识。
但在现有的管理中，业绩考核指标范围较大，分解落实不到位，各专业口考核项目繁多且分散，标准尺度不一，同业对标及业绩考核指标交替，定位不清晰，表彰奖励与业绩考核并行，但未有效形成合力，成为困扰绩效考核实施的几大难题。
二、总体思路和目标建立一套既能整合业绩考核及同业对标考核体系，又能涵盖围绕专业指标进行过程管控的各项专业职能指标，明确加分界限，统一考核口径，规范考核标准和尺度，将企业指标分解到岗位，与员工个人的岗位职责形成联动。
通过指标分类及标准明细化，将企业的经营效益与员工收益进行有效关联，让员工对公司的奖惩行为一目了然，帮助员工建立目标与责任，最大程度的调动员工积极性。
三、主要做法（一）领导重视，成立绩效方案工作组，明确分工，有序推进。
为建立一套较为完善和科学的绩效考核体系，公司专门成立以分管人资的副总经理为组长，各专业部门负责人为成员的绩效方案工作组，共同开展方案的前期调研及体系设计，确保考核方案的总体思路的严密和统一。
从管理结果走向管理过程
从管理结果走向管理过程-----以东方名剪为例文/ 吕杰恩很多企业在发展之初，都会面临一个相同的问题，制定了非常好的目标和计划，对目标和计划实施的结果寄予了很高的期望，但制定的目标和计划往往难以实现，结果差强人意。
实际上，在企业的运营管理中包括管理过程与管理结果，而前者往往被忽略。
只要结果，不管过程，在竞争极为激烈的环境中，错误在一开始就产生了，却没有加以控制，结果只能偏离目标越来越远。
企业发展追求结果，没有错。
在时下经济环境中，结果可以说是最重要的指标，这涉及到企业的利润表现。
然而，错误地追求结果，却可能适得其反。
再完美的制度设计，都会存在漏洞和死角，特别是在企业规模日益扩大之后，纯粹的管理结果就存在很大问题，因为这为机会主义提供了温床，造成机会主义泛滥，为结果而结果。
所以在蓝海20年的创业历程中，更多强调的是管理过程，取得成果，而非结果。
因为后者往往被错误地理解为业绩表现，而成果所包含的思想则丰富得多。
管理过程是什么？就是追求经营过程中点点滴滴的合理化。
其核心是“正确地做事”，凡是遇到问题或发现异常，就应该深入分析，尤其是要从细微末节处着手，从平时看不见与容易被忽略的基础工作上去追究问题的本源，这样才能理出头绪。
每一项工作都必须尊重事实，追求没有遗漏的、深层次的合理化。
涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，从而实现所制订的目标。
蓝海在管理过程中主张激发员工的切身感，强调每个员工都要具备仁爱之心、利他之心、责任心。
员工的能力和努力是蓝海赖以生存的基础，通过整合最优势的资源来培养基层管理者，同时重视对员工的价值观和企业文化方面的培训，针对不同层级的员工的不同成熟度，设计不同层级的培养计划，有秩序地增加员工的满足感。
当被赋予了具体的业务方向、明确的职责，员工将会全力以赴，成为企业发展的推动者。
有形的是管理过程，无形的是管理人心。
关于结果导向和过程导向绩效管理的思考
一、绩效管理简介所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
二、结果导向与过程导向之争结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。
结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。
结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。
结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。
过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。
它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。
缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。
如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。
例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。
成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。
这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。
从结果管理到过程管理
从结果管理到过程管理在企业管理中，从结果管理到过程管理的转变被认为是一种重要的革新。
传统的管理方法侧重于根据企业的绩效结果来评估和激励员工，而过程管理则强调对工作过程的规范和优化。
本文将探讨从结果管理到过程管理的意义、目标和方法。
结果管理是一种以结果为导向的管理方式，它将员工的绩效评估与企业的目标和指标联系起来。
在结果管理中，目标与绩效评估之间存在着紧密的联系，员工的薪酬和晋升都与其绩效结果挂钩。
这种管理方法在过去几十年来被广泛应用，它在一定程度上能够激励员工，使他们为实现企业目标而努力工作。
然而，结果管理也存在一些问题。
首先，它容易导致员工追求短期利益，而忽视了长期持续发展的重要性。
由于绩效结果是直接影响员工报酬和晋升的因素，员工往往更关注如何迅速完成任务，而忽略了工作过程中的质量和效率。
其次，结果管理往往是一种单向的管理方式，上级向下级传递目标和要求，而忽略了员工的主动参与和创新能力。
为了解决这些问题，许多企业开始将管理的焦点从结果转移到过程上。
过程管理强调企业应该关注工作过程的规范和优化，以提高工作效率和质量，并实现企业目标的长期可持续发展。
过程管理的核心是强调员工的主动参与和团队合作，通过共同制定并执行工作流程，实现企业的目标。
过程管理的目标是通过规范和优化工作流程，实现企业的效益最大化。
为了达到这个目标，企业可以采取一系列的方法和工具。
首先，企业可以通过设立质量管理体系来规范工作流程。
质量管理体系包括制定标准作业流程、明确工作职责和权限、建立质量评估机制等。
其次，企业可以通过培训和激励机制来提高员工的工作能力和积极性，使他们能够更好地应对工作挑战并提供更高的绩效。
最后，企业可以通过引进先进的信息技术来优化工作流程，提高工作效率和质量。
过程管理的实施需要企业管理层的领导和全体员工的共同努力。
管理层需要积极推动过程管理的实施，并为员工提供必要的资源和支持。
全体员工需要具备团队合作和问题解决的能力，能够积极参与工作流程的制定和执行。
过程管理和结果管理
企业管理过程中运用过程管理和结果管理是必不可少的，这不仅提高了组织的效率，还能帮助企业实现其提出的目标。
过程管理是指通过识别、规划、控制和监督流程来达到期望结果的过程。
它关注组织内部运行和外部交互的活动操作，主要是细节处理，不仅追求过程的改善，也追求改善结果。
而结果管理则是将企业的目标，定义为明确而可量化的指标，以检测正在实现的成果。
它涉及企业管理过程中的各种行为，如销售额、客户满意度等，以此来衡量组织有效性和能否取得期望的结果。
过程管理和结果管理有着千丝万缕的联系，它们既互相补充也各司其职。
过程管理首先要清楚明确运作范围，把握细节，建立能有效完成任务的机制，为结果管理提供营建；而结果管理则可以运用优化的结果监控体系，用定量的技术分析来确定企业关键业务运营，快速反映出企业在达成成果上取得多少进展，特别是能测量出具体过程及结果的差距，为进一步改进提供科学系统的参考值。
因此，作为企业管理工具，过程管理和结果管理的协同应用，有助于企业提高管理的效率和提升服务质量，从而实现对所期望的目标，从而取得良好的经济效益。
岗位职责的过程管理与结果导向
岗位职责的过程管理与结果导向一、确定岗位职责的重要性岗位职责是组织中的关键要素，它决定了员工在工作中应承担的责任和完成的任务。
通过明确和定义岗位职责，能够确保员工知道自己的职责范围，提高工作效率和质量。
二、明确岗位职责的内容明确岗位职责的内容可以通过以下几个步骤来实现：1. 分析岗位的核心目标和职能，确定岗位的主要职责；2. 与前任或上级领导交流，了解岗位职责的具体要求；3. 研究类似岗位的职责以及相关的工作指南和流程，参考其经验；4. 编写并更新岗位职责的描述和要求，确保其准确性和实用性。
三、沟通与培训确保员工对岗位职责的理解与掌握，需要进行有效的沟通与培训。
1. 与员工沟通，解释和阐述其岗位职责的重要性和期望；2. 提供培训机会，使员工了解职责的具体内容和执行的方法；3. 给予员工提问和反馈的机会，以确保其对职责的理解和掌握。
四、制定工作流程工作流程是达成目标的关键步骤，是岗位职责的具体体现。
制定工作流程可以提高工作效率，确保结果的质量。
1. 分析工作任务的先后顺序和所需资源，确定工作流程；2. 建立任务分解和时间规划，分配任务给相关人员；3. 建立监督和评估机制，确保工作流程的有效执行。
五、脚踏实地，执行工作岗位职责的执行是实现组织目标的关键。
在工作中，员工应保持勤奋、专注和高效率的工作态度，确保岗位职责的顺利执行。
1. 定期检查工作进展，确保按照工作流程进行；2. 及时反馈和解决工作中的问题和障碍；3. 与团队成员合作，协调工作进度，确保工作的及时完成。
六、关注工作结果岗位职责的过程管理需要关注工作结果。
只有通过评估和反馈，才能不断完善和提升工作效果。
1. 随时检查工作结果的实际情况，评估与目标的符合程度；2. 收集员工工作绩效的反馈，及时纠正和改进；3. 对工作结果进行总结和归纳，为下一次工作提供参考和借鉴。
七、与他人合作岗位职责的过程管理常常需要与他人合作，在团队中达成共识和协调工作。
从结果管理开始迈向过程管理[整理版]
![从结果管理开始迈向过程管理[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/339d8ef6b14e852458fb5777.png)
“不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫”。
后来又有人发展为：“不管白老鼠黑老鼠，没被捉住的就是好老鼠”。
这就是典型的“成者为王，败者为寇”的结果管理。
结果管理，也就是目标管理和奖罚管理，管理者关心的不是过程，要的就是结果，以结果论英雄，以结果论成败。
就像战争片里面经常出现的“我不管你死多少人，都要把那个阵地拿下！”这种管理方式，一方面撬动了人们利益神经中枢，简单易行，迅速有效，在经济发展初期不失为一种较好的管理方式；另一方面在一个超常的任务指标压力和强大的物质利益诱惑下，就会有人“逼良为娼”和“铤而走险”。
进入21世纪，中国经济进入了一个新的发展阶段。
如果前一阶段我们要解决的是“发展”问题，迅速地使中国人民“脱贫”；那么这一阶段要解决的是“规范”问题，迅速地建立一个“和谐”社会。
因此，银行股改上市，核心的不是“融资”增加股本金，而是建立公司治理结构，由“能人”体制变为“好人”体制；让制度来守护我们的“家园”，银行开始迈向“过程管理”新时代。
问责结果____好结果为何没有好下场，经济英雄轰然倒下2002年的马年本应是“马到成功”之年，但全球却刮起了CEO“落马”之风，安然的雷肯、安达信的贝拉迪诺、世通的伯纳?爱伯斯、凯马特的查尔斯?康纳威、贝塔斯科国际的柯兹洛斯基、菲亚特的埃塔雷拉、维旺迪的梅西耶、麦当劳的杰克?格林伯格、德国电讯的佐默、贝塔斯漫的托马斯?米德尔霍夫……。
中国也没有幸免，股市的“清污风暴”，也使不少“问题高管”纷纷落马。
——陈久霖是经济英雄1997年，在亚洲金融危机中，陈久霖带领一名助手奉命出任曾经两度亏损并又休眠两年的中航油（新加坡）公司总裁。
公司在他经营管理下，只用2年时间，就一举成为扭亏为盈的上市公司。
到2003年净资产从原来的16.8万美元猛增到1.28亿美元，增幅高达761倍。
公司业绩和管理机制被列为新加坡国立大学MBA课程教学案例。
公司也曾获新加坡上市公司“最具透明度”企业，并被美国应用贸易系统（ATS）机构评选为亚太地区“最具特性”、“成长最快”和“最有效率”的石油公司。
做好三个管理过程结果
做好三个管理过程结果
1.管理结果还是管理过程，要看管理对象和任务的成熟度。
经常很多老板或者领导者都是唯结果论，表面无可厚非，但实质上执行的效果并不好，为什么？这里其实忽略了一个关键——被管理的人和任务的成熟度。
你想当被管理的人是个新手，经验能力都不成熟，你跟他要结果，怎么可能？所以要管理过程，要教他怎么做，要做好控制和管理。
同样如果需要完成的是一件很复杂或者很新的事，任何人都没有经验，这个时候当然也要管理过程。
所以一句话——对于成熟的人可以只管理结果，但对不成熟的人必须管理过程。
对于成熟的事情可以只管理结果，但对于不成熟的事情必须管理过程。
2.管理结果是第一位的，但重要的事情在管理结果的同时要管理过程。
管理结果简单粗暴，管理成本低，管理过程复杂细致，管理成本高。
这也是为什么很多人喜欢管理结果的原因。
但对于重要的事情，一定既要管理结果也要管理过程。
老檀在做咨询项目时就会管理结果也要管理过程，因为——会管理过程的人管理结果一定不会差！
3.管理结果无效时一定要管理过程。
老板和领导切记不要简单的唯结果论，当管理结果无效时，不能一味对被管理人的施压，这时候需要管理过程。
综上所述，管理需要看管理的对象和事情，不能拿个一个结论适应于所有情况，管理需要实践。
关于项目管理的过程与结果的关系
关于项目管理的过程与结果的关系贺伟关于项目的质量如何理解,什么才叫一个好的项目质量?把最后的结果做出来,钱也收回来了,客户也满意了,认为这是不是一个满意的项目呢?中国有两种项目负责人,第一种项目负责人,领导你不用管我怎么做这个事,我跟了你这么多年,中国有句话叫用人不疑,疑人不用,既然你交给我做的事,你放心,我一定会我自己的方法,拿出你想要的结果。
到最后他真的拿出了领导想要的结果。
别管我开不开会,别管我做不做计划,反正到最后我把你想要的结果拿出来就行。
他真的就这样把结果做出来了,这是不是一个好的项目管理?还有一种项目管理负责人,懂得项目管的工具、方法和流程,在项目执行过程中,把过程中的每一个控制节点和细节都做好。
在中国有句话叫某事在人,成事在天。
过程都做了之后,结果好不好你就别怪我了。
那这个时候,你会发现我们在关注项目质量的时候你会选择哪种项目负责人?当然,很多人可能会选择第一种,至少第一种还会把结果做出来。
但是这个光把结果做好了就够了吗?结果做好了,但是没有把完成结果的过程给留下来,我们不知道过程,或许项目的过程不太好。
第二种项目负责人,把项目的过程做出来了,但是结果不好。
一个好的项目要看两方面指标,一个是结果,一个是过程。
当然了得有结果,结果不好那就别谈了。
我们认为什么才叫项目管理质量好呢,有好的结果,同时还要有好的过程,这个好的过程可以让好的结果可以持续,持续的不断获得好的结果。
这才是一个好的项目质量。
那如果这样来评价的话,很多人会意识到为什么他明明结果做的挺好的,为什么过程不能延续。
在中石化系统的一次高层会议上有个领导问,我们都已经拿过鲁班奖了,我们什么还要学习项目管理?鲁班奖在我们中国工程领域可谓是最高荣誉了。
拿过鲁班奖了为什么还要学习项目管理。
接触到了项目管理之后,他自己明白了,在项目执行中结果做的很好,但是明白了为什么在与国外的工程项目执行过程中感觉到很吃力,总觉得过程控制中很多地方跟不上。
全流程管控机制
全流程管控机制
全流程管控机制是现代企业管理中一种重要的管理模式，它通过对企业内部各个流程实现精细化管理，从而保证了企业运营的高效、优质和可持续发展。
全流程管控机制的核心思想是“从源头规范、从过程管控、从结果评估、不断改进”，其实现的关键在于以下三个方面：
首先，对于每一个流程的开展过程，需要严格按照制定的流程规范进行操作。
企业应该确立严格的标准工作流程，明确各个流程环节的责任人、时间节点、经费预算等关键要素，并将其写入工作规程和管理制度手册中，实现对流程全程的追踪和管控。
其次，要加强对流程的监督和控制。
企业可以通过建立流程管控平台，实现对每个流程节点的实时监测，随时发现并处理流程中的问题，及时采取纠正措施，确保流程的正常、高效完成。
同时，通过进行流程改进，不断优化和提高流程效率，提升企业业务的实际价值。
最后，在流程执行完毕后，需要进行全面的结果评估。
企业可以建立一套完整的流程结果评估体系，包括效果评估、效益评估、风险评估等多方面内容，借此优化流程之后的结果，使企业能够持续提高核心竞争力和整体经营水平。
总之，全流程管控机制是企业管理中的一个重要内容，它可以保证企业内部各项业务流程的高效、规范、可持续发展，是现代企业管理中不可或缺的一部分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
前日有幸拜读到一位管理者对如何提高销售管理的经验之谈，觉得很有道理，现将原文摘抄如下，与大家分享，希望得到大家的认同：
从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，将新一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。
每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。
以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。
如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。
每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。
于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。