企业战略管理笔记

企业战略管理笔记第一讲战略管理概述第一节、战略管理内涵战略管理核心是说明企业存在的理由。

面对内外环境，企业“可做，能做，该做，敢做”的一种综合权衡。

第二节、战略管理层次：1公司战略2经营战略3职能战略4运作战略一、公司战略企业最高层次的战略侧重点：强调创造价值。

确定市场范围及资源分配。

业务活动管理二、经营战略：某个特定市场开展竞争的战略计划1成本领先（格兰仕）规模化生产2差别化3集中战略三、职能战略：企业各职能部门制定的战略人力、财务、研究与开发、营销、生产运营、质量安全四、运作战略/运营战略对企业生产系统的建立和运行制定的全局性规划（由制造转变为服务）第三节、战略管理过程战略制定：（从以下两个角度考虑）战略分析：使命。

环境。

能力。

战略选择：备选方案、评估方案、选择方案。

CIS形象系统战略管理过程战略制定——战略实施——战略控制——战略评价一、战略制定：战略分析：使命（企业未来目的）、环境（外部）、能力（内部因素）战略选择：备选方案、评估方案、选择方案二、战略实施：治理结构：对经营者的约束“金手铐”管理体制组织结构：保证战略的顺利实施（除了换人还有其他办法么？）资源配置：不同层级和部门之间分配有限资源三、战略控制：事情控制、事后控制、随时控制、财务控制、生产控制、销量控制、质量控制、成本控制四、战略评价制定标准衡量效绩纠正偏差第二讲外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：产业环境分析（微观）第三节：竞争对手分析（微观）宏观环境：政治法律环境（最权威、影响力最大、政府往往具有双重身份）经济环境：经济增长率、可支配收入、利率和汇率、通货膨胀技术环境：社会文化环境：人口因素、受教育水平、风俗习惯、文化传统自然环境：原材料第二节、产业环境分析一、产业分析不同产业结构的特点：完全垄断（联通、电信、移动）寡头垄断（完全寡头垄断、不完全寡头垄断）垄断竞争完全竞争（产品无差别、消费者特别多）波特的五种竞争力的分析（最权威企业战略分析）潜在进入者、现代企业之间、购买者、供应商、替代品格罗夫的第六种：互补者经营环境的微观分析潜在进入者分析：进入障碍1规模经营：产量达到某种规模可以使成本大幅度下降2产品差异和客户忠诚：产品特色三、产业关键成功因素分析：关键成功因素：对企业起关键作用关键成功因素的来源：产业结构、产业地位、环境因素、暂时因素关键成功因素的确认方法关键成功因素的步骤四、战略集团分析战略集团的类型战略集团的要素战略集团的建立与管理现代企业经营的基本观念：合作大于竞争如何建立战略集团：产权角度、合资、股份参与、契约式合作第三节竞争对手分析一波特竞争对手分析模型竞争对手的假设竞争对手的未来目标竞争对手的现行战略竞争对手的能力：1核心能力——独特的长处2应变能力——针对外部环境的应变能力二、竞争对手分析的框架客户和市场：市场占有率、品牌、宣传费用内部业务流程：物流管理、质量管理、客户满意学习与创新：培训、新产品流程推出财务：盈利能力、公司成长性如何实现顾客满意1小事不小2点滴做起三、竞争对手分析的内容市场占有率、财务状况、产能利用率、创新能力、领导人第三讲内部环境分析一、企业资源环境分析二、企业核心能力分析三、价值链分析（新型概念）四、综合战略分析技术第一节什么是企业资源分析企业资源分析的内容：资源的单向分析、资源的均衡分析、资源的区域分析（经销商、顾客的控制力）企业资源分析的实施：1从全局把握资源2特别是无形资源3“业务外包”目的是为了整合内部资源企业资源分析：寻找企业未来具有竞争优势的资源、并对资源进行识别和评价的过程。

保护基本利润。

内容：单项分析：均衡分析（匹配度）、区域分析实施：质量、数量、配置（结构）第二节企业核心能力分析企业核心能力：企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，是一种整体资源企业核心能力的特征：创造独特价值专用性资产隐形知识企业核心能力的组成要素：1资源与能力（基础）2创新（根本）3人力资本和管理机制（保障）4企业文化（最关键因素）（核心能力通过企业文化来体现）核心能力的培育：提高意识掌握技术差异化经营管理构建比较优势（相对成本优势、市场优势、制造知名度与美誉度）第二节价值链分析价值链分析法：一系列输入、转换、输出相结合而成的物流模式企业内部价值链分析含义内容：1企业的基本职能活动2企业的人力资源管理活动3企业的生产经营活动应用：把企业看成一个系统、各条价值链相互交叉、整个企业的生产流程第四节、综合战略分析技术一、SWOT分析法S（strength）——企业内部优势W(weakness)——企业内部劣势（相对与竞争对手而言的，表现在企业的各种资源和能力上）O(opportunity)——企业外部机会（有利因素）T（threats）——企业外部威胁（不利因素）二、波斯顿矩阵分析法将企业产品从销售增长率和市场占有率两个方面进行再组合。

名星产品：扩大规模和市场机会金牛产品：资源的短期收益最大化问题产品：选择性投资战略瘦狗产品：撤退战略第四讲企业总体战略类型第一节、稳定型战略一、稳定型战略的概念和作用基本保持目前现状作用：对过去的业绩感到满意降低风险实力不够避免引起对手的注意（行业）内部竞争格局已经形成二、稳定型战略的类型：1不变战略：维持2近利战略：追求眼前利润3暂停战略：内部休整4谨慎前进战略：对未来环境把握不住三、稳定型战略优点分析降低风险不改变资源分配避免盲目发展便于企业休整四、稳定型战略缺陷分析对环境的稳定性要求较高针对特定的细分市场仍然有较大风险降低企业的冒险精神第二节、发展型战略一、发展型战略的概念和作用企业向更高一级的目标发展作用：注重企业的整体发展注重企业的长期发展注重企业的根本性问题注重企业发展的谋略二、发展型战略的类型密集型战略（利用产品和市场优势）市场渗透战略——提高原有产品的市场占有率市场开发战略——基于对新市场和自身实力的信心产品开发战略——开发新产品或提供新服务一体化战略（重点）纵向一体化战略——在同一行业内扩大企业的经营范围前向一体化：向产业链的下游延伸，获得分销商和零售商的所有权后向一体化：进入原材料生产行业横向一体化——同行业间的兼并（奔驰——克莱斯勒、吉利——沃尔沃、波音——麦道夫）实施纵向一体化战略的优势1设置营销障碍2保障产品质量3提高经济效益实施纵向一体化战略的风险1成本风险2技术变革风险3生产能力不平衡4管理难度加大横向一体化的最大障碍是：政府的反垄断政策好处：增强企业实力，减少竞争对手风险：管理协调难度大，文化冲突大，政府政策多元化战略实现企业的快速发展集中多元化——进入与原业务相关的新业务领域（佳能：镜片——打印机）横向多元化——进入与原业务相关但技术不相关的业务领域（海尔：冰箱——其他）混合多元化——进入与原业务完全不相关的产品或服务多元化战略的优势1实现范围经济2分散经营风险3增强竞争力量多元化战略的缺陷1分散企业资源2加大管理难度3增强运作费用第三节紧缩性战略一、概念和作用从目前的经营领域收缩或撤退作用：适应外界环境减少企业损失调整资源分配二、紧缩性战略的类型转向战略（制造——服务）放弃战略（转让、出售、停止经营）清算战略（变卖还账）三、紧缩型战略的适用条件1宏观经济处于衰退期2、企业产品处于衰退期3、企业的投资出现重大失误4、企业主动调整四、紧缩型战略的风险分析（自身的缺陷）1、企业经营的状态、员工的士气受到影响2、必须做到当机立断第五讲：竞争战略第一节、成本领先战略第二节、差异化战略第三节、集中化战略第四节。

、不同产业结构下的竞争战略第一节、成本领先战略用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手核心是在追求规模经济的基础上，通过降低企业总成本来获得竞争优势适用条件：1、现有企业之间的价格战非常激励2、各企业的产品基本是同质的3、客户转移成本比较低4、规模经济风险：1、竞争对手实力过于强大2、竞争对手的模仿3、过分追求低成本、会使产品或服务受到影响4、退出壁垒高成本领先实现的途径企业整体的低成本，而不仅仅是低生产成本。

降低价值链成本（价值链改造）改造企业价值链沃尔玛的低成本实施途径：1、购货环节：直接向工厂购货、统一购货方式，辅助供应商减少产品成本2、存货环节：建立高效率的配送中心（物流中心）3、运输环节：建立自己的车队4、日常管理环节（该省就省）第二节、差异化战略概念：向市场提供与众不同的产品或服务作用：形成进入障碍降低客户敏感度（价格）为企业带来较高收益途径：产品质量差异化产品可靠性差异化产品销售服务差异化产品创新差异化产品品牌差异化差异化战略的适用条件：客户需求要有差异化差异化要有价值差异化难于被对手模仿企业自身要有强大的研发能力作为支撑差异化战略的风险：被竞争对手模仿差异化成本太高差异化不被顾客接受第三节、集中化战略企业的活动集中在特定的顾客群集中化战略与成本领先战略、差异化战略的区别：成本领先、差异化是面向全行业、集中化针对某一特定目标集中化是一种独立的战略（一旦实施集中化，就难以实现成本领先和差异化）作用：1、控制一定的势力范围2、目标集中、管理简便3、专精技术、经营稳定4、有针对性风险：1、目标市场太小2、经营风险太大3、竞争对手有可能进入实施途径：目标市场有足够的发展空间目标市场有良好的成长性目标市场不是行业主要竞争企业的关键市场针对目标市场比竞争对手更有优势第四节不同产业结构下的竞争战略1、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业的特点：风险性；不确定性：技术、经济、组织、战略；相对优势新兴产业的战略选择：选择将进入的新兴产业；目标市场选择；进入时机选择；针对竞争对手的战略选择；促使产业结构向有利于企业的方向发展。

进入时机：早进入——风险大，但先入为主晚进入——风险小，但竞争大2、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中企业的战略选择：分析成本；选择竞争战略；产品增值战略；创新战略；扩大产品或服务供应类别；购买廉价资产；赢得买主。

成熟产业的特点：产量增长速度减慢；盈利空间变小；竞争非常激烈3衰退产业中的企业竞争战略衰退产业的特点:产业需求下降；衰退的方式和速度不确定；新的需求结构；退出障碍。

衰退产业中的企业战略选择：获得主导地位战略；获取适当地位战略；获利战略；放弃战略第六讲战略实施第一节战略实施的基本模式模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。

战略实施的基本模式：1、指挥型——企业家考虑的是如何制定一个最佳战略的问题2、变革型——企业家考虑的是如何实施战略的问题。

3、合作型——企业家考虑的是如何让其他高层管理人员共同实施战略4、文化型——动员全体员工一起参与实施。

5、增长型——企业家鼓励全体员工共同制定和实施战略。

任务日常管理工作，内部运行机制，确定议事日程，管理途径与领导方式。