十八般绩效“兵器”,一招妥善安放

行了更加深入的梳理。

●用鱼骨图演绎6K我们用鱼骨图分解某企业的战略目标，只需四步便可以完成对前六个概念的解读。

第一步，根据企业战略目标以及客户价值主张，识别出对企业成功起关键作用的因素作为鱼骨图的主骨。

如图2所示，诸如图中的利润增长、成本降低、客户满意度、品牌宣传、人才建设和内部管理，这些主干就是企业的关键成功因素（KSF）。

绘制鱼骨图的关键是确定鱼骨图的主干，一般情况下，确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手；管理类问题一般从“人、事、时、地、物”着手；战略制定类问题一般从企业的价值链着手。

如果我们采用平衡计分卡作为战略管理工具，KSF 就可以理解为对战略地图中的战略主题的说明。

在战略地图确定之后，再用鱼骨图对组织目标进行承接，也会收到很好的效果。

第二步，对每个关键成功因素进行分析，得出每个关键成功因素的子因素。

这些子因素是实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，我们把它称为关键成果领域 (KRA)，例如生产成本降低、管理费用降低、财务费用降低和销售费用降低就是成本降低这项关键成功因素（KSF）的关键成果领域(KRA)。

第三步，将关键成果领域(KRA)转变成客观、可衡量的KPI 指标。

由于关键成果领域是以描述为主的，因此我们需要将其转变成可衡量的指标。

例如利润增长项目中的新产品开发，假设公司要求2019年度产品开发计划完成率达到80%，那么KPI 可以命名为“产品开发计划完成率”，目标应该设置为“80%”，这样《道德经》中有一句话，“少则得，多则惑”，是说如果我们对某件事情越专注,便会越珍惜，越努力，越积极思考,进而会有所得；如果可选择或者可拥有的事物过多,便会迷失其中,最终反而收获甚微。

从彼得·德鲁克提出目标管理至今，现代绩效管理已走过50余年。

在绩效管理工具的开发与应用层面，我们已经接触过关键成功因素 (KSF)、关键结果领域 (KRA) 、关键绩效指标（KPI）、关键业务流程（KBP）等概念。

很多HR 一度迷失在这些专业术语之中，不得其门而出。

那么，这些工具是相互独立还是具有内在联系？它们是不同时期的迭代品还是仅对同一概念的不同定义？应该如何理解这些工具，又如何整合这些工具使其为我所用呢？听相声，悟绩效最近有几档关于相声的节目非常火爆，其中一位导师对相声如何创新的点评给笔者留下深刻印象。

大概意思是：“相声有超过150年的历史，它的表演形式是由无数老艺术家通过多年实践总结出来的，已经形成了一套规矩。

然而，目前很多专业相声演员不能把这门艺术理解透彻，如果不懂相声的基本功，甚至连最基本的术语都听不懂，那就不敢妄谈相声的创新和发展了。

”这位导师并没有否定“相声艺术需要在不断打破中求得发展”这一规律，但前提是相声的根基（规矩）不能轻易动摇，“打破规矩”这件事需要行业内的高手来做。

联想到人力资源工作，其实绩效管理何尝不是如此。

我们必须先将概念厘清，然后才有将这些工具为我所用的可能，进而才能将自己修炼成为绩效管理领域的高手。

识定义，理关系为了能够清晰地理解这些专业术语的内涵以及它们之间的逻辑关系，我们首先要吃透定义。

图1是对绩效管理九个工具的基本定义或说明。

从概念来看，它们之间既有区别又有一定的内在联系，很难进行明确的区分。

为了对这些术语进行有效区分，使其易于理解，笔者和一位咨询师朋友对这些概念的逻辑关系、应用环境进十八般绩效“兵器”，一招妥善安放文/龚俊峰HR 复盘/ REPLAY70的命名和目标设置也符合了SMART法则和QQTC原则。

第四步，根据部门职能定位，使关键成果领域（KRA）与核心业务流程(KBP)建立联系。

我们通过鱼骨图成功开发出了组织KPI，接下来就要使关键成果领域（KRA）与核心业务流程(KBP)产生联系，并梳理出部门关键业务板块（KBA）和关键业务成果（KBF），进而将企业级关键绩效指标分解为部门级关键绩效指标。

这句话理解起来比较困难，为了便于理解，笔者用图3来表述它们之间的逻辑关系。

通过图3可以得出下列结论，关键业务板块是关键业务流程的详细步骤，关键业务成果是关键业务板块的输出结果，关键绩效指标是对关键业务成果客观、可量化的界定。

当然，我们不是必须要记住这些概念，但一定要完全理解上述指标设置的流程。

上述概念可以在一个系统中进行梳理，而关键绩效事件、关键行为指标、关键胜任能力指标则需要我们单独去界定。

●关键绩效事件（KPA）最早是在《中国式绩效——突破绩效困境》一书中被提出。

在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。

因此，关键绩效事件可分为不可接受事件、可挑战事件和日常事务，主要用于对职能领域的考核。

按照这种划分方式就很容易理解了：不可接受事件就是我们常说的否决指标，可挑战事件与工作目标设定的设置原则相近，日常事务考核就可以纳入普通绩效指标的范畴。

●关键行为指标（KBI）KBI是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。

其具体标准和行为表现发生的频率、所属的类别、在整体中所处的次序，与标杆的差距、标杆的比率等因素相关。

关于关键行为指标的起源，笔者尚未找到出处，但我们可以从其定义中看出，其指标设定是基于岗位职责要求的，它仍然需要服从名称全称中文定义/说明KSF key success factors关键成功因素关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。

关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

KRA Key Result Areas关键成果领域它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

KPI Key PerformanceIndicators 关键绩效指标又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。

KBP Key Business AreasProcess 关键业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动中的关键节点。

KBA Key Business Areas关键业务范围关键业务范围可以理解为关键业务流程的步骤。

KBF Key BusinessFactors 关键业务成果关键业务成果是关键业务范围要求的交付成果，可进一步衍射为具体的指标KPA Key PerformanceAffair 关键绩效事件关键绩效事件是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。

KBI Key behaviorindicators 关键行为指标是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。

KCI key competitiveindicatiors 关键胜任力指标KCI考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。

图1 “9K”定义表712019.01HR 复盘/ REPLAYSMART 法则和QQTC 原则（在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼）。

在定义上，关键行为指标与关键绩效指标的关系应该是后者包含前者，前者是后者的子集。

同时，关键行为指标的具体标准与行为的类别、发生频率、标杆的差距等诸多因素存在因果关系，也决定了关键行为指标在实施中会遇见和关键绩效指标考核一样的问题。

●关键胜任能力指标(KCI)是指对考核对象高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定，对能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使反映绩效的过程影响因素可控、可察、可培养。

对胜任力进行考核的企业往往具备较高的管理水平，因为要对胜任能力进行考核就必须要求企业搭建胜任力模型。

胜任力模型的输入至少有三个方面，第一是公司战略和组织能力对员工素质和能力的需求，第二是企业文化和核心文化理念对员工素质和能力的要求，第三是对高绩效员工能力表现和典型行为示例的分析。

因此，建立胜任力模型需要审视企业的战略与文化，甄别与实施战略计划相关的核心岗位，对选定的核心岗位进行行为事件访谈，最后提炼出胜任力模型。

胜任力模型可以理解成由少数几种（4-9种）与工作绩效密切相关的关键知识、技能与个性特征的集合。

需要特别说明的是，胜任力模型不仅可以用于绩效管理，还可以在战略性人才规划、人员甄选调配、薪酬管理、培训开发、核心人才管理、继任者计划等方面得到应用。

做减法，慎“创新”仅仅厘清概念并非本文的主要目的，而且我们也不可能在绩效管理实践当中同时用到这九种工具。

其实很多时候，采用鱼骨图和指标分解矩阵等工具便可以满足企业的日常绩效管理需求了；甚至只要能使企业或团队的绩效得到改善，哪怕只是一个激励方案也可以达到很好的管理效果。

水无常形，兵无常势，不同企业所面对的市场环境是不同的，甚至同一企业面对的市场环境也不是一成不变的。

因此，在绩效管理工作中，HR 要结合自己的实际情况选择适合自己的方法、工具，切忌在没有理解新工具原理的基础上盲目“推陈出新”，最终反倒为工具所累。

作者 西藏诺迪康药业股份有限公司 绩效经理责编/张晓莉906095299@q q .c o m部门关键成果领域关键业务流程关键业务板块关键业务成果部门关键绩效指标**部门关键成果领域2核心业务流程2核心业务流程步骤1关键业务成果1关键绩效指标1核心业务流程步骤2关键业务成果2关键绩效指标2………………………核心业务流程步骤N关键业务成果N关键绩效指标N图3 部门KPI 制定流程图2 鱼骨图分析法72。