项目部经营考核办法
项目部管理和考核办法
项目部管理和考核办法一、项目部管理与考核的指导思想1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。
2、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。
3、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明。
4、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。
5、项目部须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。
6、项目部必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、控制施工成本，创造更大经济效益。
7、为控制项目进展，确保项目按照计划完成，签订《项目管理目标责任书》明确项目实施计划，分项目各阶段的节点时间、人员安排和费用预算指标。
公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。
二、项目部人员组成1、项目部以效率优先为原则，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。
2、项目部由公司安排安全员、质检员、施工员、建造师和技术负责人等岗位、数量、考勤，核定工资标准报公司备案，项目部人员工资暂由公司代发，工程结算时从人工成本中扣除。
三、考核指标(共计100分)公司不定期对项目部进行安全、质量、进度、文明、节能、环保、绿色建筑、施工等检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时进行处罚。
1、施工产值：项目部完成公司下达的施工产值任务。
施工产值为50分。
2、安全指标：无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。
安全指标为10分。
3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。
质量指标为10分。
4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。
成本控制指标为10分。
5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目不计算产值，不参与综合评定。
工程档案为5分。
6、文明施工：严格执行现场文明施工。
文明施工为5分。
7、工期：按期完成合同工期，不因项目部自身原因，造成工期延误。
工程项目部考核方案
工程项目部考核方案一、背景工程项目是一个复杂的系统工程，涉及到设计、施工、管理等多个环节，项目部作为工程项目的核心部门，承担着项目的管理和实施工作。
为了提高项目部的工作效率和质量，对项目部进行考核是非常必要的。
二、考核目的1. 促进员工个人和团队合作的发展，提高整体工作效率；2. 评估员工的工作表现，发现和解决存在的问题；3. 激励员工的积极性，增强员工的工作动力；4. 为员工提供发展和晋升的机会。
三、考核内容1. 项目管理能力：包括项目计划编制、项目资源管理、项目进度控制、项目成本控制等方面的能力；2. 团队协作能力：包括团队合作、沟通协调、问题解决等方面的能力；3. 业务技能：包括工程技术能力、专业知识掌握情况等方面的能力；4. 绩效指标：包括项目完成情况、工作质量、客户满意度等方面的指标。
四、考核方法1. 定期考核：定期进行员工的绩效考核，一般每年进行一次年度考核，每季度进行一次季度考核；2. 360度评价：通过同事、下属、上级的评价来全面了解员工的工作表现；3. 个人自评：员工对自己的工作进行自我评估，了解自己的优势和不足；4. 专业评审：由项目部领导和专业评审人员对员工的工作进行评审。
五、考核标准1. 项目管理能力：项目计划的合理性、项目资源的有效利用、项目进度的控制情况、项目成本的控制情况等；2. 团队协作能力：团队协作和沟通的情况、问题解决的能力、团队氛围的建设等；3. 业务技能：工程技术能力、专业知识掌握情况、对项目工作的理解和把握等；4. 绩效指标：项目完成情况、工作质量、客户满意度等。
六、考核结果1. 优秀：工作表现突出，达到或超过预期目标；2. 良好：工作表现良好，达到预期目标；3. 合格：工作表现符合要求，但未达到预期目标；4. 不合格：工作表现不符合要求，未达到预期目标。
考核结果将作为员工的绩效评定依据，对于绩效优秀的员工将给予相应的奖励和晋升机会，对于绩效不合格的员工将采取相应的激励或惩罚措施。
项目部绩效考核办法
项目部绩效考核办法为了加强项目部内部管理，充分发挥和调动全体职工积极性，更好的完成公司下达的各项工作任务和利润指标，根据xx分公司《绩效考核办法》制定本办法。
一、管理原则1、据xx分公司《xx年绩效考核办法》，充分体现多劳多得，按劳分配原则。
2、更好的调动全体职工的积极性，发挥专业优势，提高项目部整体效益。
3、促进项目部内部管理提高，体现内部分配公平、公开、公正，以利于更好的接受职工监督。
二、xx项目部xx年经营目标：1、确保项目部完成利润总额360万元；2、确保经营现金流为正。
三、组织机构：组长：xx副组长：xx成员：xx四、薪酬分配细则：1、全体职工按照公司考核的利润指标挂钩考核，每月计提一定奖金对表现良好，工作强度大的职工进行奖励；2、现场管理人员，以人平奖为基数，根据不同岗位特点及当月工作量情况，做上下调整；3、xx经适房项目组负责人按照1.2的系数发放，施工员按照1.1的系数发放，费控按照1.0的系数发放；4、资料员、综合管理员奖金原则上按照1.0的系数发放；4、学习、培训、带薪休假人员，按照1.0的系数发放；5、施工员、材料员、安全员、调度员按照1.1的系数发放；6、对当月工作任务繁重、工作成绩突出或其他优异表现的人员，经项目部研究讨论后单独给予加奖；7、公司下发的绩效奖、专项奖和考核，由项目部分解到相关人员。
五、劳动纪律管理细则：1、项目部全体干部、职工，必须进一步加强劳动纪律管理，努力提高制度约束力和劳动效率；2、完善职工个人请销假制度。
事假、病假、探亲、带薪休假等，半天以上，必须填报请假条，由项目部领导批准后方可休假；根据施工实际情况，原则上两周允许回攀休假一次（周末），必须周日返回xx驻地；3、工作期间因故离开工作岗位，必须事先向分管领导请假，经同意后方可离开。
不假外出一律按当日事假或旷工处理；4、严禁迟到、早退。
情节轻微可批评教育，经常出现的，每次扣奖金50--100元，直至扣完全部奖金；5、职工探亲、带薪休假，必须提前提出申请，项目部根据工作情况安排，无特殊情况，带薪休假不得分期、不得跨年度。
项目部管理考核办法
项目经理部工程管理月度考评管理规定为加强工程项目管理，提高项目部人员管理素质，提高项目管理规范化、科学化的管理水平，提高企业“品牌”经营意识，全面落实项目管理各项责任目标，真正体现出绩效、分配、透明、公平、合理的原则。
总结以前的考核经验，对考核内容进行了部分修订。
一、考核依据：1、《公司员工岗位管理体系及薪酬管理制度》；2、《公司项目经理部管理办法》；3、《项目经理部承包经营责任合同》；4、现行的规范、规程、强制性条文、省市有关文件。
二、考核内容：工程进度、工程质量、安全生产文明施工（CIS）、工程资料、客户服务、工程成本、预算指标、资金回收、材料管理、劳务管理等。
三、考核时间：每月25日～30（31）日考核，项目经理必须参加，考核结果项目经理和考核小组人员签字。
四、评价方法：公司对项目经理部成员的绩效工资和奖金总额与上述考核指标挂钩，每月经公司考核小组考核后，根据考核结果发放绩效工资及奖金。
1、项目经理部的进度、质量、安全生产文明施工CIS、技术资料、客户服务等指标由工程部负责考核；材料管理指标由材料部考核；材料计划、结算资料、责任成本指标由预算部考核；资金回收率指标、利润指标由财务部考核；其他指标由公司相关部室予以考核。
考核期各项指标完成后发给全额绩效工资及奖金，反之，则按本管理办法扣罚绩效工资及奖金数额，罚后不予以补发，兑现时，先将罚款计入成本。
若月度工期进度指标因甲方原因导致项目拖期达不到进度要求，经甲方书面确认后进度与计划完成率指标按90%计算得分率；因甲方原因却未经甲方书面确认，在考核前项目部书面向公司报告情况经公司确认后进度与计划完成率指标按60%计算得分率；其他情况按考核规定得分。
另外对项目整体工期指标最终竣工验收时间达到合同、公司以及业主要求可补发月度考核工期部分绩效工资罚款。
各项指标所占绩效工资及奖金的比例为：进度指标20％；质量指标20%；安全生产、CIS、文明施工20%；工程资料10%；客户服务5%；材料计划5%；材料管理5%；预算管理指标10%（其中结算指标独立考核）；其他指标5%（其中资金回收率指标独立考核）。
项目经营目标管理考核办法
项目经营目标管理考核办法一、目标１、目标确定：开工前由分公司领导及科室相关人员与项目部根据工程实际以及建设单位要求,对工期目标、成本目标、质量目标、安全及文明施工目标等进行策划,必备、并由项目部对工期目标分解，签订相应合同。
１.1工期目标：制订应科学合理,且不得大于合同中的工期目标,并由项目部和劳务队进行分解，以便实施。
1．2成本目标:根据分公司和项目部共同核定签字后的标后预算来确定，确定方法有以下几种:1.2.１针对20００定额１目标成本=200０定额【工料，机】×【1±-%成本降低率】+动态调整２目标成本=2000定额【工料，机】×动态调整×【1±－％成本降低率】1.2．2针对2005定额和2０11定额:1目标成本＝2005定额、2011定额【工料，机＋技术措施费】×【1±-%成本降低率】2目标成本=2００5定额、2011定额【工料,机】×动态调整×【1±-%成本降低率】注：⑴其中人工费执行政策调整.材差执行签订承包合同前一期材差，项目部承担５％以内涨跌风险,超过部分依据同期指导价调整。
⑵“１.2.2”条款技术措施费中的脚手架项目可参照山西省2０00年预算定额执行，特殊建筑另订。
⑶动态调整是指合同中约定的人工、材料、机械费用调整。
1.2.3 项目责任成本支出统一为:人工费,材料费，机械费，劳务管理费。
1.3安全及文明施工目标,由分公司与项目部人员根据工程本身以及对公司的影响情况，签订针对安全及文明施工目标的合同。
1.4 质量目标：根据工程实际、建设单位要求及对公司的影响进行确定。
1.5 其它目标(如新技术应用、人才培养等)由分公司根据情况另订。
二权利和义务1 分公司权利及责任:１.1工程开工前,分公司相关科室应做《建筑合同》签订，提供图纸等技术数据。
做好合同交底，分公司和项目部共同负责编制和审核标后现场造价。
项目部考核管理办法
项目部考核管理办法2016年6月第一章总则第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。
第二条本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。
第三条本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。
第二章考核范围第四条：公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。
第三章考核组织及原则第五条：工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。
第六条：公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。
第四章职能部室的监督考核职责第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。
第八条：施工组织情况由项目管理部负责考核。
通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。
第九条：施工进度管理工作由工程技术部负责考核。
工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。
第十条：施工技术管理工作由工程技术部负责考核。
工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。
第十一条：质量管理工作由质量部负责考核。
质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。
项目部阶段考核管理办法
项目部阶段考核管理办法一、目的: 为充分发挥项目部各系统部门和工区的工作积极性，形成科学合理、行之有效的考核激励机制,进一步提高项目管理水平，特制定本办法。
二、组织机构为推动本办法的有效施行，成立项目阶段考核工作领导小组。
组长：副组长：领导小组下设考核小组办公室，由各部门负责人组成，办公室负责考核日常工作。
三、考核范围项目部各部室、各工区。
四、考核依据相关法律法规、规章制度、规范标准；上级各项系统管理制度；项目部各部室、各工区工作职责；各相关部门接口工作职责；相关检查及会议要求的落实情况等。
五、考核方式按月进行考核，当月兑现。
六、考核程序1、考核评价分为系统管理评价、综合评价两部分，总分100分，考核计分比例分别为60%、40%，详细考核内容见考核表。
2、系统管理评价主要是对各部门落实执行上级单位系统管理要求及本部门系统管理工作职责落实情况和工作效果进行的评价。
3、综合评价主要是部门与部之间、部门与工区之间相互配合、相互协调情况的评价。
5、评价总得分=系统管理评价得分+综合评价得分。
七、考核兑现1、实行阶段考核结果与月奖金挂钩考核机制，考核结果分为：优秀（90分以上）、良好（80分-90分）、合格（70分-80分）、不合格（70分以下）。
2、对考核结果为优秀，且位列前三名的部门或工区，月奖金基数按排名分别加奖10%、8%、5%。
对考核结果为不合格的部门或工区，月奖金基数降低5%；同时对最末一名，月奖金基数降低5%。
3、对于工区内部承包相关人员，同样进行考核，在承包价不变基础上，以奖金基数为标准，高出部分由项目部出资奖励，低于部分从个人承包工费中扣除。
4、项目部月奖金基数由项目部班子按照相关文件条款研究后统一确定。
八、本办法由项目部阶段考核领导小组办公室负责解释，自发布之日起执行。
项目部考核办法
项目部考核办法1000字为了规范项目部考核工作，提高管理效能，制定了以下项目部考核办法。
一、考核内容和方式1.考核内容1.1项目进度：对项目进度进行计划和实际比对，根据进度完成情况给出相应的评价。
1.2质量管理：对工作人员日常工作中的质量管理情况进行评价，包括工作计划的合理性，质量安全的控制情况等，给出相应的评价。
1.3人员管理：对项目部人员管理情况进行评价，包括员工稳定性、团队协作效率、员工培训等，给出相应的评价。
1.4成本控制：对项目成本情况进行评价，包括预算与实际的比对，成本节约措施等，给出相应的评价。
2.考核方式2.1月度考核：月度进度、质量、成本和人员管理情况进行评价，提出整改意见。
2.2季度考核：对工作量、工作质量、客户满意度、团队协作能力等全面考核，制定季度考核总结和整改方案。
2.3年度考核：包括月、季度考核的总结和回顾，对整年的工作绩效进行评价，发布重点工作目标，并制定下一年的工作计划。
二、考核结果和处理1.考核结果1.1满分为100分，月度考核结果按70%、20%、10% 分别占用成绩，计入年度考核总分。
1.2季度、年度考核满分为100分，根据绩效情况给予等级评定，A\\B\\C\\D等级。
2.处理方式2.1考核期内，因疾病、急事等原因影响工作绩效应事先报告项目部负责人。
2.2对于得分不足60%的员工，由项目负责人就具体评分、考评事宜当面与其进行沟通，并提出改进方案，并在后续工作中做出指导和监督。
2.3成绩优异者，将列入项目部优秀员工档案，作为晋升、涨薪、聘用等参考依据。
2.4未达到预期考核标准者，应结合实际情况依据责任追究制度，形成考核人员的自我反思，及时整改。
同时，考核表及整改方案应建立档案保存。
三、考核流程1.项目部负责人分别就年度、季度、月度考核确定目标和工作任务。
2.每月第一周，部门负责人对月度目标和工作计划完成情况进行自我评估。
3.由人力资源部统计所有月度考核表，及时反馈考核结果及绩效评定。
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。
3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。
4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。
5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。
6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。
7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。
8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。
9、工程部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司之外的人。
10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。
11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。
12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。
13、项目部由专人记录考勤。
14、对原资料的办理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生资料、设备丢失事件。
15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。
16、项目经理或XXX车辆使用。
项目部考核管理办法
工程项目责任目标考核管理办法1.目的为进一步加强项目管理考核工作，不断提高项目综合管理水平，推动公司社会效益与经济效益的全面提高。
确保项目全面完成各项管理责任目标，特别是工期、成本、资金、质量与安全管理目标的实现。
2.适用范围本办法适用于公司所属所有项目经理部；专业分公司参照执行。
3.工作内容项目责任目标考核的依据3.1.1公司下达给项目经理部的项目预算制造成本；3.1.2公司同项目经理部签订的《工程项目管理责任目标委托书》；3.1.3项目经理部对编制的质量、环境和职业健康安全计划、细则文件，体系运行中各项指标的落实情况；3.1.4项目经理部建立的以单位工程为核算单元的各种成本台帐；3.1.5项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的成本分析报告；3.1.6公司确定的项目质量目标及质量监督部、机电部审批的项目精品策划方案；3.1.7工程合同资金回收率指标（垫资工程按审定的垫资方案执行）；3.1.8项目经理部对分项工程（指由非主分包商及供应商承揽的分项工程）和由项目组织的物资采购的招标、评标及成本控制工作的管理状况；3.1.9项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的制造成本、预算成本、预算报量及业主确认量等报表以及项目经理部的各项商务台帐；3.1.10公司下发的项目策划书，项目编制并经公司审核批准的《施工组织设计》及工程的专项施工方案；3.1.11公司下发的安全、文明施工及CI形象的管理规定及标准。
项目责任目标考核由项目管理部牵头组织。
季度考核在每季度第一个月完成上一季度考核；项目竣工责任目标考核在项目竣工后60天内完成项目责任目标季度考核内容及评分标准3.3.1工程质量（11分）a工程实体质量：工程感官质量、安全及使用功能、现场实测实量b工程质量管理：工程质量检验资料、强制条文的执行、不合格控制情况3.3.2项目管理（13分）a现场综合管理：编制项目实施计划、建立健全管理体系、员工考核制度、员工培训制度b进度管理：进度计划管理、资源计划管理、计划实施管理、工期索赔与反索赔管理c计划统计管理：监理认可的工程款支付证书、监理认可量台帐、报表与实际进度的符合性、统计月报内容的完善性、统计月报内容的准确性、项目统计报量台帐d用户服务管理：编制策划书、过程服务、阶段性满意度测评eCI管理：编制策划书、日常维护及记录3.3.3安全生产（10分）a安全管理（7分）：保证体系的建立和运行、宣传教育、运行控制、事故处理及应急处置、安全生产绩效、职业健康、医保管理b消防保卫管理（3分）：组织及制度、责任制落实、施工组织设计及方案、基础资料、消防器材、设施、配备和配置情况、消防隐患的整改情况、宣传教育和训练活动、重点部位的管理情况、动火、用电情况3.3.4工程成本（12分）：工程成本降低情况、项目与财务有关的各类报表、资料的报送情况、现场经费3.3.5合约管理（9分）：业主合同管理、与业主过程结算管理、索赔管理、分包合同管理、分包结算管理3.3.6资金回收（8分）：按合同规定足额收回工程预付款，进度款及其它款项，回收率90%－95%（不含）得满分，95%以上加1分，90%以下（不含）不给分。
工程项目部绩效考核方法是什么
工程项目部绩效考核方法是什么工程项目部绩效考核方法是什么有很多的公司都有对各个部门实行绩效考核制度，包括工程项目部。
下面为您精心推荐了工程项目部绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
工程项目部绩效考核方法一、目的为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本办法。
二、考核方式分类结合项目施工特点, 绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
(一)、日常绩效考核日常绩效考核是指每月以不定期1-3次(包括上级领导或本单位领导的抽查、督察)对项目部参建人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。
日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式：(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3﹦当月绩效分。
具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
(二)、项目周期绩效考核项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。
项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核目标说明见项目周期绩效考核评分表。
项目部绩效考核得分计算方式：项目部绩效分=平均每月绩效考核分*50%+项目周期绩效考核分*50%。
三、考核结果应用(一)、平时绩效考核奖惩办法1、项目平时绩效金以参建职工当月的施工津贴为准，项目部可参照职工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下：(二)、项目部周期绩效考核奖惩办法1、项目部周期绩效金的组成：(1)、项目控制经济指标X*5%，由工程项目利润指标确定。
(2)、超利润指标金额*50%*90%(其中10%留作单位奖金)(3)、项目绩效金=(1)+(2)2、绩效资金分配：项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;参建职工绩效占50%。
按以下考核标准兑现:3、项目部周期绩效金的发放：工程项目交工验收后，按项目绩效金的60%兑现，其余40%在质保期满后兑现。
工程项目部经营考核方案
工程项目部经营考核方案一、考核目的工程项目部是负责项目施工管理的重要机构，其经营状况直接关系到项目的进度、质量、成本和安全。
因此，对工程项目部的经营状况进行科学、合理、全面的考核，有助于发现问题、促进改进，提高工程项目部的整体管理水平，实现项目目标。
二、考核内容1. 项目管理情况（1）项目进度：考核项目部对项目进度的控制和统筹能力。
（2）项目质量：考核项目部对施工质量的监督和管理能力。
（3）项目成本：考核项目部对施工成本的控制和预算执行情况。
（4）安全管理：考核项目部对施工安全的管理和落实情况。
2. 人员管理情况（1）人员配备：考核项目部人员配备是否合理与充足。
（2）人员素质：考核项目部员工的敬业精神、责任心和专业素质。
（3）人员培训：考核项目部对员工的培训和提升情况。
3. 风险管理情况（1）风险识别：考核项目部对施工过程中的各类风险的识别和分析能力。
（2）风险控制：考核项目部对施工风险的控制和应对措施。
4. 经营绩效（1）项目利润：考核项目部的利润率和成本控制能力。
（2）资源利用：考核项目部的资源利用效率和资源管理能力。
（3）客户满意度：考核项目部与客户沟通协调和服务态度。
三、考核方式1. 定期考核定期对工程项目部进行考核，一般按季度或半年度进行一次。
考核内容包括项目管理情况、人员管理情况、风险管理情况和经营绩效等方面。
2. 专项考核对工程项目部在某一特定方面进行专项考核，如重点项目的管理情况、突发事件的处理情况等。
3. 自检考核工程项目部可以组织自检考核，通过自查和自评，发现问题，提出改进建议，促进自身的进步。
四、考核标准1. 项目管理情况考核标准（1）项目进度：按照项目计划完成情况进行考核。
（2）项目质量：根据项目验收情况和质量事故发生情况进行考核。
（3）项目成本：根据项目施工成本和预算执行情况进行考核。
（4）安全管理：根据安全事故发生情况进行考核。
2. 人员管理情况考核标准（1）人员配备：根据项目规模与实际情况进行考核。
建设公司项目经营目标责任管理考核办法
建设公司项目经营目标责任管理考核办法公司项目经营目标责任管理考核办法第一章总则为了规范公司项目施工现场管理，明确各部门的职能，公司制定了本《办法》。
本《办法》是根据公司的《自营项目管理制度》和其他相关管理制度结合实际情况编制的。
自本《办法》发布实施之日起，公司所有施工项目必须严格执行。
第二章项目经营目标责任管理体系工程部是项目经营目标责任管理的主管部门，其他部门如经营部、财务部、法务部、XXX、企管部、综合办公室则是相关职能部门。
公司成立工程项目绩效考核领导小组对项目经营目标管理进行考评。
考核领导小组成员包括公司总部各相关职能部门，组长为工程部，副组长为分公司。
第三章项目经营目标责任管理项目经营目标责任书》是公司内部管理文件，由公司法人或法人的委托代理人与项目负责人签订。
该文件受公司管理制度约束，对签约双方都具有相应的约束力。
项目经营目标责任包括商务合同、质量、安全、工期、目标利润、文明施工、科技成果、劳务及物资设备管理、企业CIS形象、公共关系及客户评价等各项指标。
项目经营目标责任书》在工程项目开工一个月内完成编制和签订工作。
责任书由工程部负责编制，责任目标由公司各职能部门根据项目特点提出，企业管理部负责牵头组织审核，并经企业法定代表人批准确定。
第四章项目经营目标绩效考核评价与薪金分配兑现第一节指导思想项目经营目标管理采用工程项目绩效考核评价制度。
工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
工程项目绩效考核评价采取季度考核评价的方法，考核对象为项目经理部领导班子成员，即《自营项目管理制度》中确定的人员：项目经理（项目负责人）、项目总工程师（技术负责人）、项目副经理、项目经理助理、项目财务负责人。
第二节评价指标及权重项目经理部领导班子成员的年薪与工程项目绩效考核评价结果、绩效工资的奖罚分配挂钩。
项目部业绩考核及提成奖励办法
项目部业绩核查及提成奖励方法一、业绩核查的基根源则1、奖励分配向项目承揽、承做直接参加人员倾斜。
2、业务提成与项目净收入挂钩。
3、企业明确项目部的奖励比率和各样项目的提成比率，内部分配由项目部自行确定。
二、计奖项目的基本条件1、项目承揽、承做过程中未发生违纪、违规事项或重要失误，且不存在任何遗留问题。
2、项目已按规定完成相关法律手续。
3、项目计奖申请已经董事长审察确认。
三、项目部的奖励比率：项目部奖励总数 =项目净收入 *40%四、项目部内部奖励比率的分配：奖励对象奖励额度项目组（包括承揽和承做）净收入的 30%1、中后台部门；2、管理奖；3、从事企业或总部安排的未实现净收入的10%收入工作任务的人员；4、当期未实现或实现收入较少的员工奖励。
五、项目组内部奖励的分配承揽组包括获取项目信息、协调各方关系、洽谈、撰写报告、合同等资料等方面的人员。
原则上激励承揽人参加承做工作，承揽组依照以下原则分配承揽奖励：序承揽奖金的分类发挥的作用号分配比率独立项目开发过程中，与客户先期接触、洽谈、撰写报告等文字资料制100% 1作和最后协议签订均由该人员完成承揽主动项目开发过程中，在与客户接触、洽谈和最后协议签订时，该人员70－ 80％2为承揽该项目发挥了主导性的作用承揽协助项目开发过程中，在与客户接触、洽谈和最后协议签订时，该人员配合主动承揽方发挥了协助性的作用，如相关资料制作、参加企业20－ 30％3承揽或主管机关系系等信息项目开发过程中，该人员供应了特别有价值的业务商机或信息、引5－ 10％4荐重要的相关人员等承揽六、项目奖励的核算与发放时间每半年核算及发放一次，上半年核算的奖金于当年第三季度发放；下半年核算的奖金于次年一季度发放。
项目部考核办法
项目部考核办法项目部门员工考核实施细则一、目的为有效推动项目部门员工各项工作，通过考核管理让员工有计划、按规定、保质保量完成工作，项目管理部建立了部门员工考核实施细则。
二、遵循原则严格遵循“公平、公正、公开、科学合理”的原则，真实、有效反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其它主观因素影响最终考核结果.三、适用范围适用于项目部对主管及以下人员的考核四、考核内容组成1。
通用考核：主要考核公司规章制度遵守情况、出勤状况、工作态度、团队精神等内容（详见附一：考核表)，通用考核内容每月相对固定不变。
2。
工作任务考核:主要考核员工月度工作计划完成情况，对工作计划中主要内容完成进度、质量及完成率进行考核。
五、考核周期部门考核为一月考核一次。
六、考核考核一项50～200元，考核如需超过上限,必须上交分管副总进行处理。
七、考核方式项目管理部考核采用项目经理和副经理对组长考核，专业组内考核必须组长和一组员一起对另一组员进行考核。
若无上级主管，直接由项目经理和副经理考核。
为表公平，原则上采取两个人对一个人考核，如两人考核结果不同,上交上一级进行考核。
八、工作任务考核操作流程 1。
制定月度工作计划。
部门一般员工每月30日前制定好个人下月月度工作计划并提交给组长（无上级主管的，直接提交项目经理），组长主管审核月度计划是否全面完整并适当修改。
组长的工作计划须提交项目经理。
2。
工作计划转化为可考核的目标。
组长将组员工作计划内容进行定量或定性，并根据每条计划内容的重要程度配比一定的考核金额，添加到《考核表》3。
考核目标确定部门员工考核目标确定后，部门将《考核表》考核信息反馈给员工，并留存一份备案.4。
执行考核每月5日前,组长依据《考核表》内容对组员上月表现进行考核,项目经理和副经理直接考核组长，组长考核一般组员。
5。
考核申诉如被考核人员对考核结果有异议，可向直属主管领导提出，直属主管应及时给予答复。
若被考核人员对直属主管的答复仍有异议，由直属主管将被考核人的异议再向上级领导申报,上级领导及时给予答复。
xxxxx公司项目部考核实施细则
Xxxxxxx公司项目管理考核算施细则（试行）第一章总则第一条为强化工程项目施工管理, 防范风险, 提高效率与效益, 建立和完善公司考核机制, 根据公司相关制度, 结合公司项目施工实际, 制定本实行细则。
第二条工程项目管理考核, 是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目的实现限度的检查和评估, 是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础, 也是对工程项目经理部进行薪酬分派和奖惩的依据。
第三条工程项目管理考核对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第四条工程项目管理考核采用月度考核评价和竣工考核评价相结合的方法。
第五条公司成立项目管理考核组, 组长由公司总经理担任, 副组长由主管生产的副总经理、工程科担任, 成员部门由经营科、办公室、财务科、纪律检查委员会组成。
第六条本办法合用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第二章项目管理考核方法第七条工程项目实行月度考核和竣工考核相结合的方法, 每月30日前进行月度考核；竣工考核在工程竣工后半月进行。
第八条月度考核评分办法月度考核评价实行百分制。
公司考核评价组成员按照部门职责, 在每月30日前, 通过总结、汇总形式, 对照考核内容和标准, 对各工程项目进行打分, 报公司工程科, 由工程科汇总形成考核对象的考核结果。
月度考核内容涉及: 会议纪要、公司制度贯彻情况、施工现场检查情况、劳务分包结算情况、机械使用情况、材料使用情况、财务情况共6大项内容组成。
会议纪要、公司制度贯彻情况: 考核内容根据公司全体会议、中高层会议、建设单位与监理单位现场会议等, 会议所决定和规定及问题整改等内容, 由办公室填写, 主管生产副总补充并对完毕情况及未完毕因素进行填写, 由总经理进行审核并拟定评分（此项考核内容不占百分制分数, 此项考核内容为加分或减分项, 具体见月考表1）。
施工现场检查情况（70分）: 由工程科根据本月对考核对象不定期检查结果进行汇总评分（具体见月考表2）, 由主管生产副总根据现场情况、汇总附件及结果进行审核。
项目部经营考核办法.doc
项⽬部经营考核办法.doc公司项⽬部经营考核办法根据建设有限公司股东会、董事会和发展战略规划的要求，结合分公司经营管理现状及项⽬部实际情况，紧紧围绕项⽬成本管理中⼼，完善企业管理体制，规范公司管理⼯作，将分公司、项⽬部、职⼯的责权利有机的结合起来，做到职责清晰、分⼯明确，奖罚分明，以充分调动职⼯的积极性和主动性。
为促进分公司有好⼜快的发展，特出台分公司项⽬部经营考核办法。
⼀、总则1、分公司对各项⽬部实⾏经营管理绩效考核。
2、分公司负责组建经营管理考核⼩组，具体负责考核⼯作。
总经理任组长，主管经营副经理任副组长，组员：分公司总经理、副经理和职能部门负责⼈。
3、项⽬部经营管理考核实⾏百分制。
每年考核两次，年中进⾏上半年初步考核，不计分，重在跟踪和监控；年末进⾏正式考核，考核结果报分公司总经理审批。
4、本办法考核范围仅限分公司各项⽬部领导班⼦成员。
⼆、考核计分办法结合分公司⽬前项⽬经营运作模式，按采掘⼯程、⾃营矿建⼯程、联营分包⼯程，采⽤不同的考核计分办法。
（⼀）采掘⼯程：1、完成施⼯产值：基础分为15分。
完成计划产值加1分，每超完成计划10%加1分,每少完成产值10%扣2分。
2、成本控制：基础分为15分。
⼯程直接费亏损1%以下（含1%）扣10分，亏损1%以上全扣。
3、利润（⼯程直接费利润）：基础分为15分。
结算考核有利润但低于《经营管理责任书》要求的得10分，等于或⾼于《经营管理责任书》要求的得15分，亏损不得分。
矿建⼯程利润⾼于直接⼯程费3％以上，每增加1％加2分，⼟建⼯程利润每实现直接⼯程费利润1％加2分，安装⼯程利润⾼于直接⼯程费5％以上，每增加1％加1分。
4、上交管理费：基础分为15分。
按实际上交管理费（上交现⾦加减项⽬部往来款）除以年度结算产值中应上交管理费乘以资⾦回收率计算的上交管理费，再乘以基础分计分。
上交管理费计算时间以当年春节⾄次年春节前为准。
5、技术资料及经济资料：基础分为5分。
项目部考核制度
项目部考核制度一、考核目的1、促进各项目的公司目标的实现，提高产品品质2、提高项目部工作积极性，发挥员工能动性。
二、考核部门及时间项目部考核由计划品质部牵头落实。
每年6月、12月各考核一次，工程完工后，对项目进行一次综合考核，该考核在工程交房后1个月内完成。
考核情况在次月15日前完成并公布。
三、考核程序现场检查、巡察一计划品质部整理一工程主管领导签发一公布四、考核指标五、考核细则1、月度综合检查情况月度综合检查情况总分为50分，以各项目月度综合检查得分为考核依据,考核得分为考核期内各月度综合检查得分的平均分*50%。
2、工程造价情况工程造价情况总分20分，米用扣分制，考核期内扣完为止，每年6月中旬及12 月中旬，由预算部统计各项目部在工程中的扣分及加分情况。
工程完工后考核工程造价情况，由预算部综合前期各次打分情况及工程结算情况综合评定。
根据成本管理相关制度，凡因项目部原因，造成成本增加，或未履行项目部审核义务，出现签证、技术核定、资金计划等错误的，将对该项进行扣分；及时对技术、预算等进行优化，或提出新工艺、新方法，为公司节约成本并经公司认可的，将对该项实施加分。
具体细则如下：1）由项目部配合的招标、议标、考察等活动，招标启动会必须由项目经理参加，项目部应参加但未参加的，每次扣1 分，本项满分5 分，扣完为止。
2）因项目部原因造成工程成本增加的，每1 万元扣1分。
本项满分5 分，扣完为止。
3）技术核定、签证、资金计划、招标需求等审核存在错误或不按时办理的，每一出现一次，扣1 分，本项满分10 分。
扣完为止。
出现事实不清楚；无预算部相关人员参与收方；签证未及时办理等违反预算部相关文件的，均可判定为错误。
4）招标过程中提出优化意见或优化方案的，造成招标更合理或降低工程造价的；施工程中采用新工艺新方法或及时发现图纸中存在的重大问题，为公司降低工程成本的，可进行加分，本项满分10 分。
3、公司制度执行情况本项满分15 分，采用扣分制，考核期内扣完为止。
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公司项目部经营考核办法根据建设有限公司股东会、董事会和发展战略规划的要求，结合分公司经营管理现状及项目部实际情况，紧紧围绕项目成本管理中心，完善企业管理体制，规范公司管理工作，将分公司、项目部、职工的责权利有机的结合起来，做到职责清晰、分工明确，奖罚分明，以充分调动职工的积极性和主动性。
为促进分公司有好又快的发展，特出台分公司项目部经营考核办法。
一、总则1、分公司对各项目部实行经营管理绩效考核。
2、分公司负责组建经营管理考核小组，具体负责考核工作。
总经理任组长，主管经营副经理任副组长，组员：分公司总经理、副经理和职能部门负责人。
3、项目部经营管理考核实行百分制。
每年考核两次，年中进行上半年初步考核，不计分，重在跟踪和监控；年末进行正式考核，考核结果报分公司总经理审批。
4、本办法考核范围仅限分公司各项目部领导班子成员。
二、考核计分办法结合分公司目前项目经营运作模式，按采掘工程、自营矿建工程、联营分包工程，采用不同的考核计分办法。
（一）采掘工程：1、完成施工产值：基础分为15分。
完成计划产值加1分，每超完成计划10%加1分,每少完成产值10%扣2分。
2、成本控制：基础分为15分。
工程直接费亏损1%以下（含1%）扣10分，亏损1%以上全扣。
3、利润（工程直接费利润）：基础分为15分。
结算考核有利润但低于《经营管理责任书》要求的得10分，等于或高于《经营管理责任书》要求的得15分，亏损不得分。
矿建工程利润高于直接工程费3％以上，每增加1％加2分，土建工程利润每实现直接工程费利润1％加2分，安装工程利润高于直接工程费5％以上，每增加1％加1分。
4、上交管理费：基础分为15分。
按实际上交管理费（上交现金加减项目部往来款）除以年度结算产值中应上交管理费乘以资金回收率计算的上交管理费，再乘以基础分计分。
上交管理费计算时间以当年春节至次年春节前为准。
5、技术资料及经济资料：基础分为5分。
技术资料及经济资料符合业主和公司有关部门要求得5分，部分不符合要求酌情扣减，由于项目施工周期长，资料整理未结束时，此项考核按具体实际情况评分。
6、资金回收率：基础分为5分。
资金回收率达90%以上（含90%）得5分。
80%至90%得4分。
70%至80%得3分，70%以下得2分。
7、安全生产：基础分为15分。
（1）发生死亡事故扣15分，重伤1人扣6分，重伤2人全扣，轻伤超过指标1人次扣1分。
（2）考核得分为（1）项得分乘以年度安全综合考核评分系数。
8、设备管理：基础分为5分。
运行设备完好率达100%得3分，低于100%酌情扣减。
日常管理为2分，不符合规定酌情扣减。
发生2万元以上（含2万元）5万元以下（含5万元）设备事故扣2分，5万以上扣5分。
9、综合管理、综合治理、交通、消防、文明施工：基础分为5分（每项目各1分）。
10、执行分公司有关管理制度，确保政令畅通：基础分为5分。
每违反公司文件规定一次扣1分；未按公司职能部门要求及时上报有关资料，每发生一次扣分。
（二）自营工程：1、完成施工产值：基础分为10分。
超额完成计划产值10%加分，欠产值10%扣分。
2、成本控制：基础分为15分。
工程直接费亏损1%以下（含1%）扣10分，亏损1%以上全扣。
3、利润（工程直接费利润）：基础分为15分。
结算考核有利润但低于《经营管理责任书》要求的得10分，等于或高于《经营管理责任书》要求的得15分，亏损不得分。
工程利润高于工程直接费3%以上，每增加1%加2分。
矿建工程利润率高于工程直接费3%以上，每增加1%加2分。
土建工程利润每实现工程直接费利润1%加2分，安装工程利润高于工程直接费5%以上，每增加1%加1分。
4、上交管理费：基础分为15分。
按实际上交管理费（上交现金加减项目部往来款）除以年度结算产值中应上交管理费，乘以资金回收率计算的上交管理费，再乘以基础分计分。
上交管理费计算时间以当年春节至次年春节前为准。
5、工程质量：基础分为5分。
工程一次交验收合格率100%的5分，合格率达不到100%时不得分。
单位工程经业主验收，优良率达到80%以上者奖3分；经质量监督站等单位评定为以上优良工程的奖5分；发生10万元以下（含10万元）质量事故扣1分，发生10万元以上质量事故扣5分。
6、技术资料及经济资料：基础分为5分。
技术资料及经济资料符合业主和公司有关部门要求得5分，部分不符合要求酌情扣减，由于项目施工周期长，资料整理未结束时，此项考核按具体实际情况评分。
7、资金回收率：基础分为5分。
资金回收率达90%以上（含90%）得5分。
80%至90%得4分。
70%至80%得3分，70%以下得2分。
8、安全生产：基础分为15分。
（1）发生死亡事故扣15分，重伤1人扣6分，重伤2人全扣，轻伤超过指标1人次扣1分。
（2）考核得分为（1）项得分乘以年度安全综合考核评分系数。
9、设备管理：基础分为5分。
运行设备完好率达100%得3分，低于100%酌情扣减。
日常管理为2分，不符合规定酌情扣减。
发生2万元以上（含2万元）5万元以下（含5万元）设备事故扣2分，5万以上扣5分。
10、综合管理、综合治理、交通、消防、文明施工：基础分为5分（每项目各1分）。
11、执行分公司有关管理制度，确保政令畅通：基础分为5分。
每违反公司文件规定一次扣1分；未按公司职能部门要求及时上报有关资料，每发生一次扣分。
（三）联营分包工程：1、完成施工产值：基础分为15分。
超额完成计划产值10%加1分，欠产值10%扣1分。
2、上交管理费：基础分为15分。
按实际上交管理费（上交现金加减项目部往来款）除以年度结算产值中应上交管理费，乘以资金回收率计算的上交管理费，再乘以基础分计分。
上交管理费计算时间以当年春节至次年春节前为准。
3、工程质量：基础分为15分。
工程一次交验收合格率100%的15分，合格率达不到100%时不得分。
单位工程经业主验收，优良率达到80%以上者奖5分；经质量监督站等单位评定为以上优良工程的奖10分；发生10万元以下（含10万元）质量事故扣5分，发生10万元以上质量事故扣15分。
4、技术资料及经济资料：基础分为10分。
技术资料及经济资料符合业主和公司有关部门要求得10分，部分不符合要求酌情扣减，由于项目施工周期长，资料整理未结束时，此项考核按具体实际情况评分。
5、资金回收率：基础分为10分。
资金回收率达90%以上（含90%）得10分。
80%至90%得8分。
70%至80%得5分，70%以下得2分。
6、安全生产：基础分为15分。
（1）发生死亡事故扣15分，重伤1人扣6分，重伤2人全扣，轻伤超过指标1人次扣1分。
（2）考核得分为（1）项得分乘以年度安全综合考核评分系数。
7、设备管理：基础分为5分。
运行设备完好率达100%得3分，低于100%酌情扣减。
日常管理为2分，不符合规定酌情扣减。
发生2万元以上（含2万元）5万元以下（含5万元）设备事故扣2分，5万以上扣5分。
8、综合管理、综合治理、交通、消防、文明施工：基础分为10分（每项目各2分）。
9、执行分公司有关管理制度，确保政令畅通：基础分为5分。
每违反公司文件规定一次扣1分；未按公司职能部门要求及时上报有关资料，每发生一次扣分。
分公司联营分包工程项目部管理费用包干使用，对项目部不考核成本及利润指标。
三、评分依据1、国家和行业相关法律及规范，湖南核工业建设有限公司的相关管理制度。
2、项目部定期财务和统计报表，年终财务决算。
3、项目的施工合同、工程结算书、财务票据和现金流。
4、工程验收资料、各种形式的考核资料、获奖证书及处罚通知等文字依据。
5、各级机构监督检查的有关资料，包括会议纪要、工作总结、通报和情况交流等依据。
四、经营风险抵押和奖罚办法1、各项目部领导班子成员实行经营风险抵押，抵押金标准根据总公司经营状况和市场行情在年度工作会议时确定，抵押金须在当年3月底交到分公司财务部，不按期交纳经营风险抵押金，不得担任项目部经理及主要职务。
2、经考核总分达到80分，全额返还风险抵押金。
不足60分，风险抵押金不返还。
在80分的基础上每低1分扣风险抵押金的5%，每超1分给与相当风险抵押金5%的奖励。
3、项目部考核得分在80分以上，完成分公司产值计划并产值在1500万元以上（含1500万元）的项目部，产值每超100万元整另奖风险抵押金奖金的2%；完成分公司产值计划并产值在1500万元以下的项目部，每超计划产值100万元整另奖风险抵押金奖金的1%。
4、项目部考核得分在80分以上，但工程直接费利润率未完成《经营管理责任书》下达的经济指标，不予利润分成奖励；风险抵押金奖金减半执行。
5、项目部风险抵押金奖励资金由分公司支付，项目部利润分成奖励必须在足额交纳上交管理费后，由项目部造表报分公司经理审批后发放，并列入项目部成本。
6、根据《建设有限公司经营管理办法》的规定，矿建自营工程项目部责任成本降低额的20%归分公司，用于分公司机构运作费用和发放奖金，40%归项目部支配，其余40%上缴建设公司。
除矿建自营工程外的项目部责任成本降低额的50%归分公司，用于分公司机构运作费用和发放奖金，50%归项目部支配。
7、如发生重大质量、安全、环保事故或严重违法违规，致使分公司施工资质或专业资格证书降级、被责令停业整顿、当地建筑市场被禁入等，风险抵押金不返还，取消奖励资格。
并视情节处以项目部8万元以上的罚款，同时追究当事人的责任。
五、其他1、本办法所述的数据应根据项目的发展情况适时调整。
2、工程项目经营成本目标在合同价格或中标价低于、接近工程直接费时，经营成本目标由分公司经理会议研究决定。
3、本条例自发布之日起施行。
二0一一年一月一日。