全面绩效管理

全面绩效管理高级研讨实战、实用、实效目录序言：人力资源的研究逻辑、全面绩效管理第一讲：企业经营策略与管理模型第二讲：流程管理——绩效管理的先决条件——第三讲：战略执行工具平衡计分卡（BSC） 第四讲：如何建立绩效管理体系第五讲：如何构建绩效文化实战、实用、实效引言：一、管理者必须了解的人力资源研究逻辑需求规划招聘提升（企业文化）团队估值（融资引力）岗位优化流程标准（运营方式）战略与企业需融资与团队价文化与外部招组织与岗位职（战略方向）（组织结构）运营与考核标规划求规划放大投资与值评估聘提升提升责优化优化之标准信息与准规范之势权力与员工职业规划之力潜力价值挖掘系统与内部培训提升之道管控与人才能力优化法之术奖惩标准规范优员工规划（治理结构）培训提升（人力资源）潜力价值（投资实力）能力优化（管控模式）奖惩标准（信息建设）实战、实用、实效二、管理者必须厘清的几个绩效概念何为绩效（performance)？何为绩效考核？何为全面绩效管理？剑指何方（Why）？思考：业绩=绩效？实战、实用、实效企业经营定位与管理模型第一讲：企业经营定位与管理模型第一讲：实战、实用、实效经营策略定位体制建设与权力模型设计战略定位与战略规划管理体系的搭建与经营目标经营机制的搭建标准规范管理经营模块管理模块实战、实用、实效战略与组织的关系：战略经营与管理流程组织结构与运营机制案例分析：军队作战的指挥态势实战、实用、实效战略执行——平衡记分卡发展战略的平衡——价值经营与管理职能战略的平衡——价值对接与沉淀实战、实用、实效战略落地——经营绩效、管理绩效、节点考核。

绩效考核的系统思维案例分析：深圳某央企地产的战略布局案例分析：对比万科、万通地产的战略定位以及案例分析对比万科万通地产的战略定位以及管理模式实战、实用、实效战略定位与规划价值链与价值树权力结构决策结构运营机制管理流程员工价值观取向组织结构设计人员流程实战、实用、实效经营策略定位 经营目标人力资源管理体系信息管理体系项目管理体系人力资源开发 人力资源监控数据流 信息流项目管控流程 项目制管理10实战、实用、实效复 杂组 织 变 革功能布局岗位 定位岗位职责 准确细化岗位职 责优化鲁能矩阵制跨行跨国的 矩阵化组织 （跨国经营 跨国经营 制管理） 资源配置风险管控模式和组织结构的演化历程 万通事业部 万科职能 制单一产品的职能化组织 （直线部门 制管理） 多种产品的 功能化组织 （多事业部 制管理）金地控股制多种行业的 产权化组织 （控股公司 制管理） （交叉评价博弈） 资本运营风险顺池项目制凯雷基金客户汇流的 扁平化组织 （流程再造 制管理） 服务能力风险 （内在约束博弈）简 单创业期间的 （外部坐标博弈） 运营协同风险 个人化组织 （个人随意 （综合预算博弈） 产品经营风险 制管理） （技术指标博弈） 领导能力风险 （自我反省博弈） 小规模 大规模11实战、实用、实效™明确职位分析的目标和方向•以组织优化为目标 •强调:对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置 于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位； 强调职位边界的清晰化•以考核为目标 •强调：对工作职责以及责任细分的准确界定， 强调 对工作职责以及责任细分的准确界定 并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失 损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提 •以薪酬为目标 •强调：对与薪酬决策有关的工作特征的评价性 分析 包括职位在组织中的地位及对组织战略 分析，包括职位在组织中的地位及对组织战略 的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工 作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件， 工作负荷与强度的大小等 ™职位分析的目标和方 向 •以甄选为目标 •强调：对工作所需教育程度、工作经验、知识、 技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求 的具体等级或水平•以培训开发为目标 •强调：工作典型样本、工作难点的识别；强调 对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可 培训部分的界定12实战、实用、实效第二讲：流程管理 第二讲：流程管理—绩效管 理的先决条件13实战、实用、实效„工作重心的差异性强调战略性 决策层 体现方向性 强调有效性理 念 机 制 制 度 方 法 流 程14管理层体现策略性 强调技术性执行层体现执行力实战、实用、实效核心流程人员流程战略流程运营流程是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程互动分析：战略流程与组织流程的关系15绘制企业战略地图：财务观点： 提高股东收益的 动力实战、实用、实效提高股东收益 利润增长战略 拓展赢利空间生产战略优化成本结构顾客观点： 顾客价值提 供增强资本利用 顾客认可率提高顾客价值市场份额顾客满意度 领袖产品或服务 领袖产 务 顾客解决方案或增值服务 低成本高效益活动顾客留存率内部流程： 如何创 和保持 如何创造和保持 价值 学习与发展观点： 内部系统管理、企业文 化、标准与规范操作主导顾客管理创新主导监督管理竞争战略技术战略企业文化16实战、实用、实效区分经营流程与管理流程经营流程围绕利润中心 管理流程围绕成本控制中心17实战、实用、实效企业进行流程管理的主要目的—保证经营的顺畅 —提升管理效益 —管理工具匹配度 —成本分析的依据流程管理的三大原则：实用、简明、无边界18实战、实用、实效第三讲：战略执行工具——平 第三讲：战略执行工具 衡计分卡（BSC 衡计分卡（ BSC） ）19实战、实用、实效平衡计分卡（BSC）平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算人力资源的链接将战略执行的划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。

平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提过程就是个企业不断进行自我调整不断提升企业核心竞争力的过程。

实战、实用、实效平衡计分卡“平衡”了什么？平衡计分卡“平衡”了什么平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。

重在平衡而不在卡。

它所指的平衡是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。

实战、实用、实效具体表现在(4个方面的平衡)：财务与非财务（客户、内部流程、学习与成长）的平衡；短期与长期（企业愿景规划）的平衡；前置（驱动指标：流程、创新能力）与滞后（财务绩效、员工满意度、客户满意度）的平衡；内部（内部财务结果、内部流程、学习与发展）与内部（内部财务结果内部流程学习与发展）与外部（股东、顾客的评价）的平衡。

实战、实用、实效平衡计分卡的特点：1、克服财务评估方法的短期行为2、使整个组织行动一致，服务与战略目标2使整个组织行动致服务与战略标3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养6、实现组织长远发展7、提高组织整体管理水平实战、实用、实效平衡计分卡（BSC）实战、实用、实效如何建立绩效管理体系第四讲：如何建立绩效管理体系第四讲：实战、实用、实效企业运营模式分类与绩效定位一、成本导向模式二、利润中心模式三、市场占比模式四、技术领先模式思考：明确企业的经营定位和经营模式实战、实用、实效明确绩效考核的目的目的一：达成公司的战略目标与经营指标目的提升员的作积极性目的二：提升员工的工作积极性目的三：提高员工的技能水平目的四：降低工作成本与管理成本目的四降低工作成本与管理成本目的五：提高工作效率实战、实用、实效绩效考核的设计思路一、醍醐灌顶式二、精耕细作式三、前呼后应式实战、实用、实效常规使用的几种绩效考核工具：平衡计分卡平衡计分卡（BSC）关键绩效考核（KPI/KRA）经济增加值（EVA）全方位考核法360°实战、实用、实效经济增加值（EVA）常用于上市公司EVA经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企业 在 定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用 在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用 后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效 率的综合指数。

EVA=税后净营业利润-资本成本=（资本回报率资本成本率）*资本=经济增加值率*资本30实战、实用、实效EVA举例： 举例 有一公司，其2008年度损益表中税后净利润为184万元， 加权平均资本成本为9%，占用的全部资本为1190万元， EVA账项调整忽略不计，那么该公司2008年创造的 EVA价值是： 价值是 EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权 平均资本成本*全部投入成本=184-9%*1190=76.9 184 9%*1190 6 9万元 附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需 要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬 率。

31实战、实用、实效企业的不同管理阶段绩效管理的设计 的不 管理 段绩效管理的设计成长阶段：重经营轻管理 （狼性理论） 发展阶段：重经营重管理 （蜜蜂理论） 扩张阶段：轻经营重管理 （骆驼理论）32实战、实用、实效企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI 落实 KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库 对接 KPI指标与行为模块的对接 经营检讨机制33绩效管理工具的整合与绩效考核方法实战、实用、实效企业战略分解经营计划和 绩效目标绩效指标 KPI指标常规KPI指标 改进KPI指标公司绩 效计划公司绩 效指标 管理要项 KPI指标分解经营检讨 管理要项是反映企业和部门内 管 要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。

是对关键绩 效指标的补充。

管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用 又难以用KPI衡量的关键 要作用，又难以用 管理领域和活动，而非所有的领 域和活动。

管理要项由企业或部 门的上级绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定 职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组 行为要项及工作标准组成 是为改 行为要项及工作标准组成，是为改 进KPI指标状况服务的。

确定行为 指标时，要考虑与改进KPI指标相 关的行为模块有哪些，并从中找出 有问题的行为要项 并将这些行为 有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。

行 为指标由被考评者的直接主管与被 34 考评者沟通后确定。