案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践

（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）

一、公司背景

华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，

华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说

华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？

其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源

管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资

源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为

企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管

理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的

学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特

征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀

层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递

这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才

的选拔与任用。

二、华为的绩效管理

（一）抓绩效考重点

1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有

科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩

效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和

认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，

着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将

人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关

于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的

主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的

资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东

西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，

其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，

武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质

量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管

理是惩罚员工的工具，那么

员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

5.考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以

够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指标

也失去了本来的意义。

6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二是基于岗

位职责；三是基于流程和客户。

（二）系统的考核导向体系

1.商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需

求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度

势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13

级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的

奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的行为，更

好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强

调转化为现实的能力；当然对于有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对于绩效的定义是绩效不仅仅看销售额，而是看在本岗位的有

效产出和结果。归根到底，评价时候要看结果，以结果为导向。与之对应，华为

构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为《2003-2005年的管理工作要点》强调：华为公司《2003-2005年

管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的

方针。同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，

以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥

组织的力量。”层级越高，

所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点

放在结果上。对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果

导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体

情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.不以考核为中心

华为认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得，考核主要的

侧重于激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极

性，使得员工努力任务，完成企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。与

此同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：

“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去

评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有